今年美国新型轿车和轻型卡车的销售量将超过1500万辆——连续第五年达到或接近最高水平。欧洲新车的销售量在今年前11个月里增加了近7％。大多数分析家预计这两个地区的市场仍将保持活跃。
但是强劲的需求并没有转化为巨额的利润。在新品牌的轿车，特别是来自低成本的亚洲制造商的轿车进入市场之后，利润已经大幅度的下降了。由于收入的压力，许多管理人员认为进一步的合并是不可避免的。福特公司即将离任的董事长Alex Trotman表示，明年至少有一家欧洲汽车制造商将被迫合并或被收购，这是“非常可能”的。
欧洲最大的汽车制造商宝马公司的董事长Ferdinand Piech说：“潜在的被收购者还不清楚它们的问题所在。”他认为，在2003年到2004年之间的下一轮下降过程，将暴露出效率最低的制造商，其中大部分都在欧洲。到那时，为实力相近的合并设置的政治社会障碍，将意味着中心将转移到主流品牌和小品牌之间的交易。这样的搭配，有些像戴姆勒一克莱斯勒，会带来效果显著的规模经济。但是随着戴姆勒一奔驰公司已经联姻，“新娘”的数量已经减少了。
只有德国的宝马公司和瑞典的沃尔沃公司符合这样的要求。两家公司都拥有中等规模的生产能力和一定的知名度。宝马公司今年将出售大约70万辆轿车（包括它在英国的Rover子公司），还不足宝马公司销售量的七分之一。沃尔沃公司销售量将达到40万辆。
由于供应商提供的零部件占了汽车总成本的60％，而两家公司又缺乏大规模生产能力，自然就没有竞争优势。而不断增加的开发、营销成本给大制造商带来了更明显的优势，它们由于生产量大，成本自然可以分散。宝马公司和沃尔沃公司采用不同的方法来弥补其缺陷。
沃尔沃公司放弃了非核心业务，为轿车业务提供资金。同时，开发多种款式，从矮胖的豪华款式到更小、更时髦的款式。宝马公司更野心勃勃。在1994年它花了8亿英镑收购了英国航空公司所有的汽车制造商Rover公司。然而结果却不理想，沃尔沃公司的巨大的投资没有反应在盈利能力上。在过去两年中收入一直起伏不定，这使分析家不能确信这家公司是否具有获取新产品开发所需要资金的长期能力。尽管由于品种增加而扩大了销售，公司总裁Leif Johnsson上个月宣布裁减5300个工作岗位——主要在汽车业务上——这就承认了这家瑞典公司与规模更大、效率更高的对手相比，其生产成本相对较高。
宝马公司的注意力已经集中在Rover公司上。这家德国公司承诺将每年花费5亿英镑到6亿英镑来支持以前不够充裕的投资，并引进更合意的轿车车型。但是由于英镑坚挺和英国市场份额的下滑，今年Rover公司的亏损并没有减少，反而激增到至少5亿马克（1．779亿英镑）。这使Rover公司到2000年重新盈利的设想化为泡影。
不寻常的所有权结构使沃尔沃公司和宝马公司的独立性看起来更为脆弱。不像大多数的汽车制造商，投资者中有一个起着控制作用的股东或公司，沃尔沃公司的股票十分分散，这使它容易遭受敌意收购。而宝马公司则正相反，它股权结构非常集中，Quandt家族持有大约46％的股份。宝马公司的命运掌握在少数几个人手中，给其将来留下了一个问号。
这种不确定性已经引发了关于谁是瑞典和德国“新娘”的最合适的“夫婿”的推测。这两家中的任何一家都可以作为大多数主流制造商的补充：都专长于大型轿车，是北欧、美国和亚洲最强大的汽车公司，这使它们对在上述三个地区薄弱的法国或意大利的菲亚特公司特别有吸引力。
沃尔沃公司的轿车将补充菲亚特公司的功能型小轿车和它时髦的Alfa Romeo牌轿车。菲亚特公司的商用汽车依维柯和沃尔沃公司的卡车业务也非常适合，即使在地理上也非常适合。菲亚特公司的小型轿车在意大利和南欧最为普及，也正在蚕食东欧和发展中国家的市场。相反，沃尔沃公司的轿车在北欧和美国市场上销售得最好，这是意大利人差点放弃的市场。
宝马公司会是一个更复杂的合作者。在轿车业务上它的规模比沃尔沃公司要大很多，使得合并问题更加复杂。不过，这没有妨碍对宝马公司命运的议论。
宝马公司没有企图掩饰它在准备谈判，而宝马公司保持独立的宣言在英国经济没有快速复苏的情况下，看起来相当勉强。因此在新的一年里，这个行业还将目睹一场“婚事”。
牵手宿敌
我可不想在通用电气的脖子上套上禁锢的枷锁，这样看起来似乎会呈现出非常理性的、井井有条的战略性和规划性，但却扼杀了通用电气可贵的开放性思维和创造力。
——杰克·韦尔奇
营销故事：狮子、熊和狐狸
饥饿的狮子和熊同时抓到一只小羊羔。谁都想得到这只羊羔，就凶狠地打了起来。经过一场苦斗，双方都受了重伤，有气无力地躺在地上。
狐狸早已躲在远处坐山观虎斗，一见他们两败俱伤，都直挺挺地躺在地上，便跑过去，把躺在他们之间的羊羔抢了去，香喷喷地啃了起来。
伤势严重的狮子和熊眼睁睁地看着狐狸抢走了羊，却毫无办法。
他们唉声叹气地说：“我们真不应该呀！我们俩斗得你死我活，让狐狸得到了好处。”
狮子说：“早知这样还不如一人一半呢。”
营销启示：该联合时就联合
现代的市场是竞争激烈的市场，对于每一个营销公司来说，每获得一点市场份额都需要与竞争对手进行激烈的争夺。但是，市场同样会有其他的竞争对手时时窥视着，所以，在一定程度上策略的战略联盟是保持市场份额有效办法。
营销事典：共同开发CD
在第一次畅游欧洲时，盛田昭夫就十分感慨于荷兰菲利浦公司，这家世界闻名的大公司就在荷兰这样一个经济不发达国家，从一个小公司不断崛起腾飞，发展壮大为国内外首屈一指的大公司，给盛田昭夫留下了深刻印象，盛田昭夫暗暗发誓，索尼公司（当时叫东京通讯工业公司）要像这家背景差不多的公司一样崛起称雄。
没想到若干年以后，两个背景相似的大公司，还真的携手创业，共同合作了，生产出划时代的产品——CD。
CD是英语Compact disc的字母缩写，意思是镭射唱片，或称镭射光盘，是从镭射映像（Laser Vision）影碟技术发展而来。1982年，索尼公司和菲利浦公司联手向世界隆重推出第一张CD唱盘，标志着这项技术的研究取得划时代的成功。
下面我们来详细看一看两家公司是如何获得这一巨大成功的。
CD技术的雏形是在菲利浦公司诞生的，后来菲利浦公司力邀索尼公司参加，共同开发。
当时，菲利浦公司是电子行业数一数二的大公司，主业以电灯、电器、电视、音响为龙头，兼营其他一些消费品，CD产品是后来才开始受公司重视的。
CD创意始于20世纪60年代。1968年，负责菲利浦电子教学产品的华尔斯向负责人克莱默建议，能否研制一种集摄影、电影和音响于一体的新产品，图文并茂、音色齐备地展现所要演示的教学内容。
这个建议引起克莱默和其他研究人员的思考，并且开始尝试一些早期的CD技术研究。
和索尼公司一样，菲利浦公司也是依靠高科技人才来完成这项开发的，克莱默说：“我们从很多实验室网罗了一批优秀的专家，并得到这些专家个人的大力支持。”
具体开发研制出第一张CD的，是菲利浦音响部门的技术指导，名叫欧腾斯。他是在克莱默等人的光盘基础上，进一步开发出来的。
当时光盘的研究已经在世界许多地方兴起，日本的JVC和松下，德国的泰尔戴克公司，美国的RCA，都在进行这一开发研究。
所以，既要在时间上领先，更要在技术上领先。
1979年开始，菲利浦和索尼开始联手开发。索尼公司向来以“小巧”出名，所以力主将光盘缩小，把CD直径缩到每分钟45转以下。这个决定性的建议在批量生产时占尽机先。
1978年，菲利浦影碟率先打入市场。这一新产品将消费者带入一个全新的视听领域。
不过，这时候软件供应商MCA与菲利浦的合作关系并不稳定，一直抱着观望的态度。而电影公司的态度是，家庭电影院的发展弄不好会将大量的利润夺走。
其他的公司则闻风而动。如1950年美国RCA公司推出选像机；日本JvC在松下公司的大力支持下，于1981年推出VHD影碟，并取得较大成功。
和菲利浦的遭遇差不多，RCA和JVC的供应商也配合不力，而且他们两家公司也割舍不下录像机的生产。
录像机是当时影碟的首要竞争“对手”，菲利浦、RCA、索尼、JVC、松下等大公司都加入了录像机的开发研制队伍，所以竞争非常激烈，最后还是JVC和VHS家用系统录像机拔得头筹，VHS录像机也因而成为不成文的国际标准机。
按照欧腾斯的意见，最好是搞出菲利浦CD的标准规格，但又不对其他公司过分封锁。
20世纪70年代，日本公司几乎控制了全世界90％以上的音响市场，美国人早已败下阵来，欧洲也就只有菲利浦还可以勉为支撑。日本人在音响、收音机、录音机等系列产品开发中，已经咄咄逼人，菲利浦公司要想单独独霸CD技术，看来很困难，最起码代价会很大。
所以，范戴克也认同标准规格的生产，与其拚个你死我活，不如和平相处，共享市场。
他要求内部开发人员，在数位有声光盘和音响产品开发上，尽量采用标准规格，以免将来重收覆水。
为了进一步落实，范戴克专门成立了一个小组，成员包括欧腾斯、狄克斯，以及后来接管音响部门的梯尔伯格，和贝思梯恩斯，而软件方面的成员则有丁默和古特。丁默担任宝丽金公司总裁，而古特则是负责销售的得力干将，丁默携带他的唱片事业闯入了CD领域。
为了减少同行间的争斗和消耗，特别是为了避开和日本公司的直接交锋，范戴克认为应该和日本人联系。
那么选择哪一家日本公司合作呢？
范戴克分析，松下和JVC已经站在一起了，而JVC也开发了光盘技术，影碟方面有VDH，音碟方面有AHD，菲利浦和他们合作没有什么新意。
范戴克实际上更趋向于与索尼公司合作。
索尼在世界上拥有良好的信誉，其营销策略像新技术开发一样，在如林的公司群中独树一职，令人刮目相看。
加上范戴克和索尼公司董事长盛田昭夫也是好朋友，对盛田昭夫的为人十分了解，知道盛田昭夫一旦了解某个产品的真正潜力，即便赴汤蹈火也在所不辞，因此这是一个喜欢新事物敢于迎接挑战的公司首脑。
另外，索尼公司本身的数位编码技术也很强，尤其是数位校误技术，称得上冒尖，这是排除杂音的关键。
所以，范戴克认准了索尼公司，但作为合作伙伴，他还是担心风头正劲的索尼公司会予以拒绝或提高筹码，所以也不敢贸然伸出橄榄枝，而是玩了一些小技巧。
有着旅游爱好的盛田昭夫，来欧洲的机会还是比较多，既然来了，他总是要顺路去看看伦敦、巴黎、米兰等地的下属，然后再回到纽约。
范戴克打听好盛田昭夫回纽约的确切日期，马上亲自飞往纽约，耐心等待盛田昭夫，但表面上还是装出满不在乎的样子。
盛田昭夫刚从巴西回来，见到范戴克还是很高兴。范戴克很诧异他为什么要去巴西。盛田昭夫说是到那边的工厂参观，顺便和朋友在圣保罗高尔夫球场打了场球。范戴克知道巴西打高尔夫球比较出名的那个人叫间郭，他认为盛田昭夫这样的大企业家，肯定不愿意在陌生的地方和无名之辈打球。就问盛田昭夫在巴西是不是和间郭打球。
这一问还真让盛田昭夫吃了一惊，间郭是日本侨民，也是拉丁美洲最著名的画家，想不到这位欧洲人也知道，盛田昭夫一下子对范戴克多了几分好感，等到范戴克提出合作意向时，也就没有不当一回事。
后来，范戴克又派技术人员到索尼公司，并展示菲利浦已经研制出来的CD产品，希望索尼公司同意合作。索尼公司终于有些心动了。
几个月后，索尼公司看到这么一家有影响的大公司满怀诚意，产品又有潜力，技术已臻一流，也就答应携手合作开发了。
有了索尼这个强劲的伙伴，菲利浦安心不少，卷起袖子准备按照标准规格大干一场。索尼公司倒是相对比较冷静，他们倒有点为标准规格担心，因为日本通产省已经专门成立了一个负责国际贸易事务的“数位音碟委员会”，索尼公司担心委员会制定什么不同规格的标准，那就前功尽弃了。
但一时间也顾不得这么多了，既然已经联手，那就赶紧干吧，不然同行对手就会抢先在前。
虽然有近100家日本公司参加了CD的角逐，但实际情况是索尼和菲利浦合力对抗JVC。JVC实力雄厚，市场根基扎实，其资讯密度（即沟纹数目）高于索尼和菲利浦正在开发的CD，而且许多专家也倾向于AHD，松下在后面给予了大力支持。
因此，JVC成了索尼和菲利浦合作生产CD的主要对手，两家公司决定在1980年5月向DAD展出CD，剩下不到一年的时间，他们还是感到较大的压力。
为了赶进度，索尼公司和菲利浦公司均投入了相当的技术开发力量，大家精诚合作，互不保密。双方都开诚布公提出自己的想法，然后一起讨论分析，谁的建议对，就采纳谁的建议。
大家也一致同意，专利归两家公司共享。
通过合作开发，还真解决了不少实质性的问题。两家公司的技术一合作，其威力马上以倍数增长，就好像两根差不多长的棍子，一旦拼接起来，就会长过许多棍子。
索尼公司和菲利浦公司在开发CD的过程，就像拼棍子一样，涉及到哪项技术，只要谁有，马上无私奉献，“拼接上去”，以致于这根棍子越来越长，引人注目。
工夫不负有心人。1980年5月，日本通产省召开DAD会议，索尼公司和菲利浦公司将他们已经开发出来的成果送去演示，结果DAD放弃了JVC开发的AHD，转而选择CD。
索尼公司和菲利浦公司联手开发首战告捷。
第二场战斗就是寻找唱片公司，让他们灌制CD。
这也不是一件容易的事。几家知名的唱片公司如哥伦比亚、华纳、RCA、EMI，可能都不会感兴趣。这些都是世界上名列前茅的大公司，如果有他们的支持，事情好办得多，但是联系几次都未能如愿。
说来也巧，1981年，丁默升任宝丽金唱片公司总裁，这可是一次很好的机会，范戴克正在拉丁默“入伙”，而他旗下的宝丽金唱片公司则是世界第四大唱片公司，其古典音乐唱片，还是全世界单项第一。
