2、管好市场规划，制定并追踪营销目标与营销策略的执行一个市场是否运作成功，市场规划、营销目标和营销策略是关键。衡量销售管理者有没有水平，要看他能否制定出成功可行的市场规划、营销目标和营销策略。一个完整的市场规划应该包括销售目标、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人力资源策略、激励策略。销售管理者制定市场规划后，应该督促和指导下属将市场规划、营销目标与营销策略执行到位。
3、管好重点问题，抓关键，以点带面，实现销售管理工作的整体推进
一个销售团队，每天、每月都面临着很多需要解决的问题，如产品质量问题、市场串货、客户心态不稳定、客户引进了其他厂家的产品等等。很多销售管理者，面对这些千头万绪的问题时，不知从何下手。因此，要求销售管理者应该保持清醒的头脑，分析、判断问题的症结是什么，确定哪些问题是重点的、根本的、需要马上去解决的，然后将主要的精力放在解决重点问题上。例如区域冲货，表面上可能是经销商的问题，但实质上可能是公司没有制定出相应的市场规范或者下属的销售布点不合理，这时销售管理者不应该只是去处理一个又一个市场的冲突上，而是应将精力放在制定市场规范或者培训下属如何合理销售布点上，从根本上防范市场冲突。
4、管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩的整体提升
一个销售团队，其团队成员的素质、能力参差不齐，有能力强的，有能力弱的，有业绩好的，有业绩差的，作为一个销售团队的领头人———销售管理者应该主动地站出来，分出一部分时间和精力，指导和帮助能力相对较弱、业绩相对较差的下属提高其能力和业绩。一个木桶能装多少水取决于最短的那块木板，最短的木板有多高，水就能装多高。销售团队也是如此，帮助能力最弱、业绩最差的团队成员提升至能力强、业绩好的水平，整个销售团队的业绩自然得到提升。
5、管好重点客户，实现销量和市场份额的快速、稳定增长
根据“二八原理”，我们推算出20%的客户可能销售了公司80%的销量。销售管理者应该明确谁是你的重点客户，并牢牢掌握与控制这20%的客户。销售管理者应该经常性的亲自登门拜访或者电话联系重点客户，巩固和发展客情关系，在重点客户的生日、结婚、乔迁等喜事时前往庆祝，及时把握重点客户的心态，确保市场快速、稳定的增长。
6、管好绩效考评，充分评价和激励下属的销售贡献
销售激励政策好像一根无形的指挥棒，销售管理者应该根据市场及公司产品的实际情况，遵循综合绩效考评、超冰点奖励、全方位激励等原则，结合销售目标与销售计划，制定可操作性的富有吸引力的销售绩效考评与激励方案，客观的评价下属的销售业绩，充分地激励下属，不让销售业绩突出的下属吃亏，真正做到能者多劳，多劳多得。
三、有效管理销售人员，团队工作才能更上一层楼
1、企业销售人员管理的现状
提到销售人员的管理，作为市场一线的资深管理者，想必都有一种难言的感慨。市面上任何一本营销教材或是企业管理方面的书籍，无一不将销售人员管理列为重点，但销售人员管理的思路仍然在控制论与人性论的矛盾之间徘徊。
当前中小型企业里存在着销售人员管理的悖论现象：宏伟的营销战略、销售计划最后都需要销售人员落实到行动之中，究竟是只抓结果不问过程还是管到细节管到日常行为，很多销售管理者其实并没有真正考虑清楚。
于是出现一个悖论：销售出问题的时候就结果导向，销售相对平稳的时候就抓过程监控。这不是管理，而是管理者情绪的宣泄！
管理者是否相信合理的过程可以达成预期的结果？是否有把握通过过程的管控达成预期的结果？还是把过程管理当成折磨销售人员的工具？进一步说，管理者的角色究竟是监工式小吏还是创造式领导？每个销售管理者是否敢于在内心里问自己：销售业绩究竟是被“管理”出来的还是“自然”产生出来的？
销售管理者其实是销售管理系统里首先必须“精细化”界定的职务。当企业惯性地设职用人的时候，应该对销售管理者的真正作用进行“测算”，也就是在公司资源（品牌、产品、销售政策、渠道状况）与管理功能之间考量销售管理者的真实作用，即哪些销售业绩是由公司资源产生的，哪些销售业绩是由销售管理产生的？
销售管理者可以大致分经验型与专业型两大类：经验型管理者大多从企业过去的销售冠军中产生，以“实战派”自居，其调动企业资源的能力往往强于规划市场、策动消费的能力；专业型管理者往往是一些有学院、广告公司及大型跨国公司从业背景的人员，以“经理人”自居，经常用一套理论及管理表格来显示其管理的精细化，有醉心于品牌或新产品开发的，有专注于销售网络建设的，其规划市场的能力总是超过对公司“政治气氛”的把控力。
就销售人员的管理而言，两类销售管理者却并无二致：都是将销售人员视为执行销售策略的工具。因此，两类销售管理者都会碰到所谓“执行力”不到位的困境。
在经验型管理者的心中，执行力差是其思想无法令下属认同，依赖于权力维持与销售人员的一种利益关系（与领导搞好关系可以争取更多的促销政策）；在专业型管理者心中，执行力差是因为虽然可以取得下属理念上的认同，却不能将比较理想化的表格化管理落实到位并贯彻始终。
不一定是实战派的经验不能适应新的环境，也不一定是专业派的表格化过于繁琐，问题可能不是出在“销售管理”的方法上，而是出在对“销售人员”管理内涵的理解上！
现在的销售人员管理都过于突出对销售的管理，而忽视了对“人”的管理：一个自然人、社会人与职业人三位一体的具体个人！是这个“人”在执行销售，只有这个人的思想与行为才令销售产生，产生所有的过程与结果。销售不是一个简单的自动发生的过程！
如果销售管理或销售人员的精细化管理不首先从对销售人员“人性”的精细化管理开始，那么，一切的专业销售技巧与方法都是虚设！
在这个意义上，首先应该是销售管理者必须对自己的管理作用进行反思与改造，才会带领出一支高绩效、高素质、高战斗力的销售队伍。
规则是：必须先从销售人员的人性根源出发，解放销售人员心中的“热情”因子（心），对销售目标产生认同，通过对销售过程的职业化训练（脑），进而养成高效率的日常作业习惯（力），这就是销售人员管理的核心内容。我们称之为“心———脑———力”三点一线式销售人员管理模式。
2、心的修炼
成功有三个要素：运气+方法+热情。
如果将其次序倒着排列就是：运气可以令庸才成就伟业，面对人世间的不可确定性我们无法回避，幸运儿在成功者中也许只有10%甚至更少；方法是成功者的突出特征，可以说90%以上的成功者身上都有方法的驱动；而热情，即自发或被迫的“愿意”，是100%成功者必然具备的特质。
“愿意”是什么？
不是简单的“我想”（内驱力如追求心爱的人）或者“我得”（外压力如生计所迫），在“愿意”里有更深也更可以被沟通传达的含义：“愿意”其实是人对自身命运（现在与未来）的认同，也是人与外部环境的内心和解。
“愿意”是一种肯定性态度，对自己、对外部事物的一种肯定与接纳，不论这种“愿意”产生的原因、背景或起点如何，都是人性里最重要的成功之基。
“愿意”始于认同！
销售执行力正源自销售人员对目标、过程、日常行为的认同！
如何获得销售人员的认同呢？是激励与晋升制度吗？薪资与职位是工作的两个核心目的，高薪资与高职位无疑是最强的驱动力，然而人对薪资永远有无止的欲望，职务又总是有限的，再好的激励与晋升制度也始终只对少数人有效，不能解决大部分人员的驱动力问题。
或者是惩罚措施？惩罚是最直接强硬的管理手段，从行为科学的角度看，对短期行为的校正作用最有效。然而孙子曰：数赏，窘也；数罚，困也。频繁的奖罚都是管理陷入困窘局面的表现。从长远看，频繁的惩罚降低了被罚者的内疚心理，反而减弱而不是强化被罚者产生主动改正的驱动力。
因此，销售人员的“愿意”只能产生自销售工作本身，而不是其他因素。这就又回到了行销的原点：销售人员到底是做什么的？
大多数消费品的销售并不需要高深的专业知识，进入门槛不高，是任何会思考、会说话的人都可以从事的职业。抱着混口饭吃的思想开始销售生涯的人很多，但只有少数思想简单、行动持久的人会成为第一批幸运儿获得成功，那些思想摇摆不定的人将始终在销售基层蹉跎时光，最终被新生代淘汰。
产生这些低效、低能销售人员的根本原因有三点：不明白营销究竟是什么；知道销售本质的人里很多看到的是营销之“苦”；
知道营销之苦的人里只有更少人体会到营销的乐趣。
