综上两部分，营业利润的计算公式可以概括为：
营业利润=经营性活动利润+与经营性活动相关的利润
3、营业外收支净额
营业外收支净额，是公司与生产经营无直接关系的各项营业外收入减去营业外支出后的余额。
营业外收入是相对公司营业收入而言的，它虽然与公司某时期的生产经营活动无直接关系，但与公司整体经营有联系，因而成为公司利润总额的组成部分之一。比如，公司处置固定资产、无形资产等活动，不是公司为完成其经营目标所从事的经常性活动，也不属于与经常性活动相关的活动，由此产生的经济利益的总流入不构成营业收入，所以应当确认为营业外收入。营业外收入通常包括处置非流动资产利得（如固定资产、无形资产的利得）、债务重组利得、非货币性资产交换利得以及罚款收入等。
相应的，营业外支出则包括处置非流动资产损失（如处置固定资产、无形资产的损失）、债务重组损失、非货币性资产交换损失以及罚没支出等。
综上所述，利润总额包括公司一定时期内为完成其经营目标所从事的经营性活动以及与之相关的活动所产生的净受益，以及非生产经营性活动所取得的营业外收支净额之和。其计算公式为：
利润总额=营业利润+营业外收入-营业外支出
净利润=利润总额-所得税费用
利润管理制度
一、利润中心管理办法
总则
第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、资产划分及酬金分配等基本事项。
第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，致使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。
第三条遵照公司利润中心制度，各部（中心）均需制定必须达成的年度赢利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条凡本公司所属单位人员，均依本办法制定的各项业务执行标准。
组织原则
第五条本公司所属单位依营业（或产品）类别分成若干部，以部为单独赢利的利润中心，依据董事会的决策、总经理的指示及董事会分配的赢利目标，经营本中心所属资材，执行赢利活动。
第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。
第七条部以下视业务需要设科，各设科长承经理之命，执行各项业务活动。
第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部，支持各利润中心的经营。
（一）秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
（二）稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新经营管理方式，协助各部提高其工作效率，并协助推行年度经营计划、公司章则制度、各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。
（三）人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支持协助各部的人力。
（四）电脑室掌管统计分析各部有关的经营统计资料。
（五）总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。
（六）会计部除统筹掌管与记载全公司的各类账务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
（七）财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。
第九条本公司设下列各利润中心：
（一）超级市场部利润中心：负责各联销超级市场及联销商店货品的批发业务。
（二）业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售、促销。
（三）奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。
管理方式
第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。
第十一条各部（中心）经理秉承总经理之命，指挥本利润中心，负责执行本部的年度赢利目标，并负责本部财务的经营。如不能达到所订赢利目标，应自请让贤或另调他职。
第十二条以部（中心）为赢利单位，以其资产负债计算其损益。
第十三条利润中心相互间物质的收缴、人力的支持，均视为内部交易，以内部往来凭证对待处理。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。
第十四条各部（中心）为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算如下：
（一）各部当月利息，以上月份流动资金账面余额的1％计算。（照银行利息变动）
（二）各部当年度累积盈余及累积亏损，亦并入流动资金计息。
（三）配合各部内营业计划实施，向银行专案贷款，依原贷款利息拨该中心使用。
第十五条各部（中心）的现金票据、存款、有价证券等均由财务部保管，内部交易以“内部往来”凭证对待。
第十六条会计部每月15日前列报各部（中心）前月的资产负债及损益计算，供各部（中心）经理及总（副总）经理经营之需。同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理措施的参考。
第十七条秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部（中心）依投资额（或服务）多寡的比例，按月定额分摊。
第十八条各部除营业活动外，一切对外承诺、签约及财务的借贷，均由总公司代表统筹办理。
资产划分
第十九条各部（中心）成立之初，各部均依下列方式分配资产与负债。
（一）总公司的现金由各中心申请贷为周转金，账面划拨后，现金由财务部统一保管。
（二）设备依各部（中心）实际所需，划分于各部。
（三）材料、半成品、成品依实存量拨归各部（中心）。
（四）土地除各部占用及必需的空地外，划归财务部。以后各部使用时，计收租金或重新划归该部。
（五）公司现有的负债，依资产与负债比例分配于各部（中心）。
（六）各部不需要的资产（设备）统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自行变卖。
第二十条各部为争取更多利润而必须新添设备时，可拟具计划经总经理批准后，向财务部贷款，利息按第十四条第（一）款计算。
酬金的计算及分配
第二十一条利润中心制度实施前，员工薪资应作合理的调整之后，除依物价指数的变动定期调整，及职务变动按职务等级调整外，采用定期性加薪原则。
第二十二条每三个月定期检查各部（中心）业绩（不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益），依下列计算加发业绩奖金：全公司总盈。
余达成率100%（含0以上）80%～99%60%～79%30%～59%100%（含）以上加发薪资总额20%加发薪资总额10%加发薪资总额8%加发薪资总额6%80%～99%加发薪资总额10%加发薪资总额8%加发薪资总额6%加发薪资总额4%60%～79%加发薪资总额8%加发薪资总额6%加发薪资总额4%不加发60%～69%加发薪资总额6%加发薪资总额4%不加发不加发注：（1）使用本表时，先核对全公司总盈余的达成率，再核对各中心盈余达成率。（2）厂务部、工务部及质量管理部，以此三中心的平均达成率计算。（3）秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务室、会计部、财务部等部门，以全公司各中心的平均达成率计算。
第二十三条第二十二条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员的分配，送会计部按人次在月薪资内发放。
第二十四条年度终了结算，预计可分配盈余中，超出股息8%～12％的盈余（各部预计收入盈余），以股东与员工分享为原则。将半数拨为员工经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配。但各中心间及个人的差别，以不超过100与65的比为原则（有特别功绩和无一点成绩者例外）。
第二十五条各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给。
第二十六条公司对各中心（投资最少利益最多者）及各单位平时较出力的人员（有发明及创造者，有改善成效者，有建议成绩者），可发给特别奖金。
第二十七条各中心及各单位当年度结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发放为原则。会计部应依法办理扣缴，并视同薪资依发放月份的费用入账。
第二十八条各中心经营财物的缺短或呆账，均应自该中心的盈余中扣除。
附则
第二十九条各中心当月的资料，限于次月三日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，各中心分配名单应于月底前送交会计部，以便并薪于五日发放。
第三十条各中心当月资料如逾期送达会计部，其收入部分当月不予认定。但可转列次月收入计算，其支出部分（包括费用、人工、原料及成本）亦同，但应从当期应得奖金中扣除此项金额，作为罚金。
第三十一条前项逾期送达的单据，会计部应予退件，如有不可抗力特殊因素，各中心应呈总经理特准。经呈准后，列入当期损益中不扣除奖金，否则一律依前项规定处理。
第三十二条内部调拨单据（包括成品入库单及商品调拨单），如未按时送达，除拨出单位的收入不予计算外（次月亦不予计算），拨入单位的支出部分，比照第三十条支出部分处理，由延误单位负责。
第三十三条本办法经本公司董事会批准后实施，修改时亦同。
二、销售利润中心管理制度
第一条组织原则
（一）本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责该部的经营。
（二）直销（门市）事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的赢利目标，经营该中心所属资源，执行赢利活动。
（三）管理（事业）部支持各事业部的经营，其下设：
1、总务人事：分别支持各部的事务、人事工作。
2、财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关账务及财务调度与收支。
3、资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。
4、修护：加强售后服务并为各部修护故障品。
5、企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高其经营效能。
第二条管理方式
（一）总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作。
（二）各事业部负责人（经理）秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行本部的年度盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。
（三）管理（事业）部的费用，须计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。
（四）各事业部为经营所需，可经总裁批准后，向管理（事业）部贷款，计息方式如下：
1、各事业部所需周转金，利息以月息×3％计算。
2、各事业部为增添生产器具贷款，以月息×3％计收利息。
（五）管理（事业）部每月10日以前列报各部的资产负债表及损益表，供本部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作本部负责人管理的依据。
（六）各本部除营业活动外，一切对外承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。
（七）人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各部负责人均有参与决定权，唯须依公司的规定，由管理部统筹办理并发布。
（八）财务会计事务办理规定：
1、各部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转金额视业务需要另订。
2、管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按各部所属各中心类别，分编库存现金日报表。
3、支出原始凭证，均需由各部经手人签章及其主管核章，始可支付，其权限在3000元。以上者均需由各部负责人核定。
4、各部财务不独立，但历月及会计年度终了，均需分别计算盈亏。
5、各部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入拨出部门各存一联，另一联送财务会计；入账金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”。
第三条资产划分
（一）各部于成立之初，均需建立资产负债。
1、公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各部的内部账户，现金保管于管理部财务会计单位。
2、设备按各部实际需要，划分于各事业部。
3、零件品、成品依实存量拨归各部。
4、公司现有负债，依资产与负债的比例分配于各部。
（二）各部为争取更多利润而必须新添生产器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。
（三）利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为各部的资本，一次点交的零件品、成品，视为各部的周转金。点交的数应按各部所属中心分别列册，并由各中心切实保管与运用。
（四）各部对于原有的生产器具、设备等无法使用须予闲弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理。
第四条奖励及分配
（一）每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上年度亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。
（二）各部应得的从业人员奖励金额，由各部经理全权分配所属人员。
（三）各部当年度结算的奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。
（四）年度进行中，任何部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。
（五）各部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回。
（六）有关各部目标编定以及绩效评估，另依有关规定办理。
生产运作各部门的职责
生产运作是指从投入到产出之间的转换关系。投入是生产运作的前提条件，转换是生产运作的必要过程和手段，产出市场是生产运作的直接结果和目的。没有投入的产出是不可能实现的，没有产出的投入是无效的。公司生产运作的主要任务在于保证投入与产出之间转换过程的正常进行，防止投入与产出之间转换过程的中断。生产运作的主要目的在于提高投入到产出的转换效率，实现产出与投入之差的最大化。
一、组织体系
生产运作管理组织机构由两部分组成。一部分是由公司生产总监领导下的与生产直接相关的管理体系，下设技术开发部、生产计划部、供应部、物管部、设备部等职能部门，直接对生产总监负责。另一部分是质量总监领导下的质量管理监督体系，下设质量管理部等职能部门。各职能部门根据工作需要再设立相应的职能岗位。
二、生产运作管理人员职位说明生产运作说明表
三、生产计划部职责范围
生产计划部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。生产计划部下属单位为各分厂。部门职责：
①组织生产计划的制订，并经批准后实施。
②生产任务的调配，订单的审核、登记和分发。
③制订并实施生产日程计划。
④生产计划的检查和进度控制工作。
⑤受理、分析生产报表。
⑥生产预算的控制与管理。
⑦生产效率的管理与改善。
⑧制造方法的改善。
⑨实施标准生产作业方法。
⑩制造成本控制。
生产现场管理。
生产现场财产管理。
生产负荷统计和产销平衡调度。
负责用料管理与控制。
产品质量控制，质量自检。
