①具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。
②在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行此战略。
③公司的资源不允许其追求广泛的细分市场。
④行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力等方面存在很大差异。
在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供优质的产品和服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不搞无原则的多元。化，更不要盲目进入非擅长的领域。
公司在不同情况下的竞争战略
现代市场营销理论根据公司在市场上的竞争地位，一般可分为四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。
1、市场主导者战略
一般来说，大多数行业都有一家公司被认为是市场主导者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取以下措施。
（1）扩大市场需求量。
①发掘新的使用者。
②开辟产品的新用途。
③增加使用者对产品的使用量。
（2）保持市场占有率。
①先发制人，全线出击战略。
②围魏救赵策略。
③市场多角化策略。
④收缩产品线。
（3）提高市场占有率。
2、市场挑战者战略
市场挑战者一般在行业中处于第二或第三的地位，又称为亚公司，这类公司可采取下列竞争战略上挑战市场主导者，争取市场的主动权。
（1）选择挑战者策略。
①攻击市场主导者。
②攻击与自己实力相当者。
③攻击中小公司。
（2）选择进攻策略。
①正面进攻。
②侧翼进攻。
③包围进攻。
3、市场跟随者战略
市场跟随者与挑战者不同，它是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。每个市场跟随者必须懂得如何保持现有客户，并争取一定数量的新客户；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。一般有下列三种跟随方式。
（1）紧密跟随。
这种方式是在各个子市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。只要它不从根本上侵犯主导者的地位，就不会发生直接冲突。
（2）距离跟随。
这些跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小公司使自己发展壮大。
（3）选择跟随。
这种跟随者在某些方面紧跟主导者，而在另一方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展为挑战者。
4、市场补缺者战略
市场补缺者是指那些在市场上处于势单力薄、弱小地位的小公司，它就像小船难以在大海中远行一样，很难在市场上维持长久。立足市场的最好方法是：
（1）进行市场细分。
对大市场进行细分，选择一个适合自己发展且无竞争对手的小市场，作为填补空白以谋求长远发展。最有利的细分小市场应具有下列特征：
①有足够大的市场潜量和购买力。
②利润有增长的潜力。
③对主要竞争者不具有吸引力。
④公司具有占领新市场所必要的资源和能力。
⑤公司可依靠既有信誉来对抗竞争者。
（2）专业化营销。
市场拾遗补缺者的主要战略是专业化营销。下面是几种可供选择的专业化方案：
①最终用户专业化。公司专门为某类最终用户提供服务。
②专门为某一大公司生产零配件。
③特定顾客营销。公司只为一类或几类主要顾客服务。
④产品专业化。仅营销一种产品或产品线。
⑤特色产品专业化。如仅销售制作特大号男女皮鞋。
⑥服务专业化。公司提供其他公司不愿或不能提供的特色服务。
因为任何一个市场都不可能是铁板一块，总会留有空隙，因此，作为小公司就有条件通过认真的研究和市场细分，找出自己能够生存的空间，取得成功并获得进一步发展。
公司的战略层次
1、公司战略
公司战略是公司总体的、最高层次的战略。公司战略应着重解决两个方面的问题：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及公司的内部条件，选择公司所从事的经营范围和领域；二是在确定所从事的业务范围后，在各项业务之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键措施。
2、经营战略
经营战略也称为竞争战略或一般战略，主要解决在总体战略的指导下，公司的某一项特定业务如何与竞争对手展开竞争的问题，即主要解决竞争手段问题。它是公司赖以生存和与竞争对手争夺市场的基本工具。
3、职能战略
职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的战略条件下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进公司战略的实施，保证公司战略目标的实现。与总体战略或经营战略相比较，职能战略更为详细、具体。它是由一系列详细的方案和计划构成的，涉及经营管理的所有领域，包括财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储运、人事等各个部门。职能战略是经营战略的延伸和细化，使经营计划更为具体、充实与完善。如果说公司战略和经营战略强调做正确的事情的话，那么职能战略则强调将事情做好。职能战略直接处理如何提高生产和营销系统的效率、顾客服务的满意度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等这样一些问题。
公司战略、经营战略和职能战略是一个公司战略的不可或缺的组成部分，它们之间相互联系，相互配合，每一层次构成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略又为高一层次的战略的实现提供保障和支持。
战略的实施与控制
一、战略制定与战略实施
公司一旦选择了合适的战略，战略管理活动的重点就从战略选择转移到了战略实施阶段。所谓战略实施，就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是将战略付诸于实际行动的过程。俗话说：“说到不等于做到。”公司制定了发展战略，不等于这一战略能够自动成功实现。人们都知道公司不仅需要制定战略，还需要将战略有效实施。然而，即便是处于最佳运作状态中的公司，也常常不能达到自己原先所设定的目标，因为在战略实施中会遇到一些非常关键的约束条件，例如人力资源、组织结构、实施业绩评估等。
美国管理学者博诺玛用图形象地阐明了战略制定与战略实施的关系。从下页图上可以看出，即使是一个合适的战略，如果不能很好地实施，也会导致整个战略的失败。但是有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对公司造成的损害。
战略制定与战略实施的关系
二、战略实施方法的评价
对一个战略实施方法的评价，主要考虑到三个因素：逻辑性、可行性和应变性。
1、逻辑性
完成战略实施的经理们面临着很多问题，他们要在多种可能的行动中进行选择，确定哪些战略与组织需要变革，以什么顺序、在什么时间内完成。但所有的实施行为在各自特定的运作环境、运作成本上都各不相同，面对这些情况，经理们需要一个有感性认识的实施模型或方法。这种模型必须逻辑地描述各种实施行为以及它们之间的关系，从而把突发困难降到最低限度，遇到问题时作出合理的决策。
要想成功，经理们必须能够在复杂的、没有经验可借鉴的情况下预测实施行为的结果，而应用这种逻辑模型可以推断出各实施行为的结果。这些结果和预测对战略实施相当重要，因为这使经理们在没有直接经验的情况下就可以洞察问题，进行合理的决策和有效的实施。
2、可行性
战略实施是在实际管理中运作，它不仅涉及“为什么”，也涉及“怎么样”的问题。因此，战略实施采取的各种措施都要具有可行性，首先具有可操作性，其次具有客观公正性，同时具有可控性。
3、应变性
以前的管理原则就像一条谚语所说的那样，当你想做什么的时候，经常能发现刚好有一条原则支持你的行动。组织设计和理论的最新研究成果认为，这些原则虽然是管理的最佳途径，但在特殊情况下其他的组织设计方法可能更适宜。这种灵活适应性在管理理论与实践中越来越突出。尽管管理原则很严格，但它最大的优势在于告诉人们去做什么，战略实施中的应变措施也应该具有这一特点，不仅要指出应该作出的选择，也要给出选择标准，既要知道采取措施的依据，也要知道如何采取，我们把这种需要叫做应变原则。
三、战略实施的各个阶段
将公司战略转化为战略行动过程，一般有四个相互联系的阶段。
1、战略发动阶段
在这一阶段中，公司领导人要研究如何将公司战略的理想变为公司大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性。领导者们向员工灌输新思想、新观念，提出新口号、新概念，批评某些不利于战略实施的旧观念、旧思想，以使大多数人逐步接受这一新战略，充分地认识与理解，直到拥护与支持这一战略。只有大多数人理解并支持了新战略，这一战略才能得以实施。
2、战略计划阶段
战略实施计划就是将公司经营战略方案具体化，依据战略方案和战略重点，规定出任务的轻重缓急和时机，进一步明确工作量和期限。不编制具体的实施行动计划，再好的战略也是无法实施的。在制订计划时，要尽量做到公司各层次的管理者都应对公司内部组织进行全面的考察，在公司总体战略的指导下，提出具体实施的项目方案，编制出方案的成本预算，制定出执行工作方案的详细工作程序，包括所提方案的时间进展、资源条件、经营预算、公司能力等方面的可操作性内容。其中应该注意战略实施的第一阶段，使新战略与旧战略有一个较好的衔接。
3、战略实施阶段
根据公司经营战略，设计相适应的组织结构；调整各种可以利用的资源，进行再分配；建设良好的公司文化，有利于战略的成功实施；建立控制及激励制度，以及良好的内部沟通体制。
4、战略的控制与评估阶段
战略是在变化的环境中实践的，公司只有加强对执行战略过程的控制与评价，适时调整战略计划，才能适应内外部环境与条件的改变，使公司总体战略得以成功实施。
四、战略控制
战略管理的基本假设是所选定的战略将能实现公司的目标。然而，在战略实施过程中，一方面公司中每个人会由于缺乏必要的能力、认识和信息，对所要做的工作不甚了解，或不知道如何做得更好，从而出现行为上的偏差；另一方面，由于原来战略计划制订得不当或环境的发展与原来的预测不同，造成战略计划的局部或整体已不符合公司的内外条件。因此，一个完整的战略管理过程就必须具有战略控制，以保证实际的成果符合预先制定的目标要求。
劳瑞格等人认为，在公司中有三种类型的控制：战略控制、战术控制和作业控制。战略控制涉及与环境的关系方面，即公司基本的战略方向或态势。与此相对照的是，战术控制基本涉及战略计划的实施和执行，作业控制涉及短期的公司活动。
如同战略结构中有公司战略、经营战略和职能战略一样，公司中也存在着控制的结构。在公司级，控制的重点是使公司内各种各样的活动保持一个整体的平衡。在这一层次，战略控制和战术控制是最重要的控制。在事业部级，控制主要是维持和改进经营单位的竞争地位。在此，战术控制占主导地位。在各职能部门中，控制的作用是开发和提高以职能为基础的显著优势和能力。由于其时限较短，因此在这一层次上，作业控制和战术控制是最重要的控制。依据控制的这种层次结构，战略管理人员应确保控制的这三个层次能够一体化地融合在一起，并正确地运作，依据不同的管理角度或范围，侧重于不同的控制方式。
