拨开横飞的板砖，挺茅派和打茅派说的似乎都有道理，也都没道理。挺茅派说低学费的本质是“富人搭穷人便车”，应该通过提高学费、设立奖学金进行“转移支付”，理论上确实如此；但这没法解释为什么欧洲不少国家免学费的公立大学横行，难道外国人就不怕“富人搭穷人便车”？打茅派说如果真的提高学费，无异于让穷人更加上不起大学，最后变成抬高了上学的门槛。迈不过的。平白丧失了接受高等教育的机会；迈得过的，也无缘无故多交了钱，还是不平等。
无论是茅于轼本人，还是挺茅派抑或打茅派，大家争得不可开交；但如果这么糊里糊涂地吵下去，最后肯定变成“谁为穷人说话，谁为富人说话”的诛d之论。问题的根本在于：从理论看法，到政策实施，还有着相当长的一段距离。茅于轼说的是一个理论看法，打茅派关心的是政策实施效果，一个驴唇，一个马嘴，能对上才怪呢！
以大学是否应该提高学费为例。从大学经费来源看，全世界只有三种大学：民办的私立大学、政府出资的公立大学、由教会出资兴办的教会大学。中国的大学里，除去那些虽然数量众多，但是毫无科研力量且没有硕士点、博士点的民办私立大学外，基本上都属于政府出资的公立大学。这些大学经费主要来自公共财政，而决定经费分配的标准则是大学的行政等级。无论学费收多收少，都不能改变这些大学公立的性质。若用“提高学费”来打破大学里“富人搭穷人便车”的问题，首先就要改变大学的公立性质，改变大学经费的分配格局。不如此，“提高学费”就只能变成“劫富又劫贫”，徒增“大学乱涨价”的口实而已。
理论不可能自动变成政策，“提高学费”这类“好理论可能变成坏政策”的现象屡见不鲜。按照组织管理学中的“垃圾桶理论”，有时决策过程就像一个垃圾桶，理论建议仅仅是可能影响最终决策的变量之一，而决策体制、决策人、与决策有关的利益相关方，都会成为权重不同的变量一齐进入决策过程的“垃圾桶”。最终从“垃圾桶”中出来的政策，也就面目全非，与最初理想化的理论建议大相径庭；解决途径往往也并不在于改变理论，而在于改变上述其他影响决策的元素。而这，恐怕才是隐藏在“提高学费”之争背后的根本问题。
那么，究竟什么是垃圾桶理论呢？
【基本概念】
垃圾桶理论来源于荷兰。荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。实施后，收效甚微。第二个方法是：增加街道巡逻人员的人数，成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。
垃圾筒模型是组织内部的一种决策制定模式，最早是由美国管理学教授詹姆斯·马奇、科恩、奥尔森等人于1972年提出，它是从组织的一系列决策制定中产生出来的。该模型认为，员工面对一项决策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。这些方案实际上都被扔进了垃圾筒，只有极少数能够成为最终决策的组成部分。
垃圾筒理论的基础是马奇教授对组织行为的观察。他发现，人们在工作中容易对某些行为模式产生偏好。这些模式成为他们选择问题的解决方法时的法宝，不管问题发生在何时何地，人们都会以此为机会，来实施他们早已选定的解决方法。这会影响到决策的制定过程和最终结果。同时，该理论将单位看作由一系列竞争性对策构成的集合体，随时等待着问题的出现。因此，在垃圾筒模型下，决策可视为问题、对策和决策者的选择三者的某一特定组合。从这个意义上来说，最终决策只不过是发生在垃圾筒内的淘金过程的副产品而已。
垃圾桶理论有三个特征：
第一、目标模糊：组织本身所追求的目标并不清楚，对各种施政目标的优先级也不明确，这意味着组织对各种施政目标的优先级并非一成不变，而是可以视必要情况随时加以调整。
第二、手段或方法的不确定：对如何达成目标的手段或方法并不清楚。组织成员通常只知道与本身职责相关的业务，对整个组织的运作充其量只有一些很基本和粗浅的认识。成员需要去尝试错误，从经验中去学习，甚至要在面对危机时摸索和思考解决的办法。
第三、流动性参与：在政策形成的过程中，参与决策的人员具有相当程度的流动性，所以同样的议题由于不同的人员出席讨论，结论也可能与原先规划完全不同。
垃圾桶理论的四股力量
垃圾筒模型认为，具有上述三项特征的组织，其决策常常决定于问题、解决方案、参与人员、和决策的机会等四股力量。
第一、问题：决策本来就是解决问题的，每一问题由三项来描述：进入时间，即问题浮现的时点；解决问题所需的能量；一些能触及到问题的选择。
第二、解决的方案的速度：有了问题并不表示就有解决的方案，当问题与选择（决策的机会）配合时，会有解决方案流产生，而流动速率是指系统内产生解决方案的速率。
第三、决策参与者：决策参与者不一定是一群在某时某地开会和参与讨论的人员或官员，也有可能是学术界、舆论界、乃至一般老百姓，加入某一政策的争辩且企图影响最后的决策。
第四、决策的机会：组织的决策时机，政策的决定，要等待恰当的时机。时机一到，决策就可定案。如果错过时机，则需等待下一次机会的出现。
通过以上对垃圾桶理论的介绍我们知道，在学校管理中这一理论同样适用。
【如何运用垃圾桶理论】
做为校长，要想提高学校的教学质量，就必须让全校教师都发挥出最好的状态，将自己的能力发挥到极致才行。但是这里就有这样一个问题，发挥最好的能力是不是就要每天每时每刻不停地工作呢？答案是否定的。实施证明，偶尔的休息或者说是偷懒不全是坏事。
美国波士顿大学安东尼教授在《打瞌睡的艺术》一书中指出，白天抽空小睡有助于提高工作效率。百忙中打个瞌睡并非偷懒行为，一个人若因睡眠不足而感到疲倦，在工作中就容易犯错误。疲倦也会导致一个人缺乏创造力。因此一个人在工作时若感到疲倦，不妨小睡10—30分钟，以振奋情绪和精神。安东尼教授呼吁老板不要戴上有色眼镜看员工白天工作时小睡。目前，美国已有一些公司允许员工在工作期间小睡片刻，有的公司还设立打瞌睡专用的“休息室”。
所以说，校长固然不喜欢教职工偷懒，但有时候偷懒未必是坏事，比如有些教师偶尔在工作时有打瞌睡的经历，多数校长和校领导对此表示不满，认为这是教师偷懒的表现，实际上，工作时打瞌睡是放松神经的最佳方法，也是保持身体健康的必需条件。对于工作节奏和紧张度越来越大的教师来说，打瞌睡不仅不会耽误工作，反而会提高工作质量，甚至还会有意外的收获。因此，校长应允许教师在工作期间有休息或者说偷懒的时间和条件，这样才能让广大的教职员工更好的工作，从而发挥更大的作用。
学校工作追求的是教学质量的提高与学生成绩的提升，而不是教职工工作量的多少。在知识型社会里，校长应该追寻的是效率而非忙碌，给教职工，尤其是一线优秀教师一定得休息时间，是最正确的选择。学校对教职员工需要的不是表面上的效率，而是更多的“放松”。“放松”的意思是让每位教职工不必过度忙于例行业务。一位对工作有热诚的好教师，他会利用工作中喘息的机会，去为学校思考新方案，激发脑中的新构想，不但能令教师自身成长，更能提高工作效率和工作成效。
教师放松方法
1、打盹。不妨在一些场合，如家中、办公室、走廊、汽车里打盹，只需10分钟就会使你精神振奋。
2、想象。想象一个你所喜爱的地方，把思绪集中在所想象的事物，并逐渐入境，由此达到精神放松。
3、按摩。紧闭双眼，用自己的手指尖用力地按摩前额和后脖颈处，有规则地向同一方向旋转。
4、吹气。进行浅呼吸，慢吸气、屏气，然后呼气，每阶段持续8拍。深呼吸可以缓和即将爆发出来的情绪反应，你只要从鼻子吸气，慢慢的流经你的腹部，然后到你的肋骨，再慢慢地从鼻子呼出这些气，而且轻轻地说声放松，只要几秒钟的动作就可以你就可以焕然一新。
5、腹部呼吸。平躺在地板上，身体自然放松，紧闭双眼。呼气，腹部鼓起，然后紧缩腹部吸气，最后放松，使腹部恢复原状。正常呼吸数分钟后，再重复上述这一过程。
6、散步。尽可能不要安排午餐约会，利用午餐时间让自己的心灵休息一下，独自一个人，全神贯注慢慢地享受午餐。之后可以去散散步，一段十分钟的轻松散步，可以让紧张的情绪得以纾解，效果可持续1至2小时。
7、泡澡。热水澡是最古老的镇静剂，最好浸泡在比自己的体温高一些的热水里，时间不要超过15分钟。沐浴时唱歌，由于需要不停地深呼吸，也可以得到很好的放松，使心情愉快。
8、音乐与跳舞。听一些使人宁静的音乐，不论是自己熟悉与喜好的音乐都可以，只要能让你高兴就行。舞蹈能够使身0都得到很好的放松和愉悦。
9、运动。规律性运动可能是解除压力的最实际方法。做四十分钟的运动，可以减少压力长达三个小时，若是相同时间的休息却只能让你轻松二十分钟。同时，若是愈紧张，运动之后就愈能感到愉悦。还有伸展运动，对消除紧张十分有益，可以使全身肌肉得到放松。
10、全身放松。舒适地坐在一个安静的地方，双目紧闭，放松肌肉，默默地进行一呼一吸，以深呼吸为主。
11、放松肌肉。在三分钟的时间内，可以试着做下面几个动作来放松肌肉。
（1）坐下，闭上眼睛；
（2）吸气，约持续吸气六秒钟，一方面尽可能收紧你的肌肉；
（3）发出嘶嘶声地呼出你吸进的空气，让身体松弛下来，然后有节奏地呼吸二十秒；
（4）再重复二次即可。
12、什么都不做。要一个忙得不可开交的人突然放下所有的事物，的确不容易，但是每个人都需要有段空白时间。现实生活竞争激烈，如果不留些时间给自己，将会使自己显得紧张、烦燥和焦虑不安，相对地也会影响到他人。
13、请教专家。所有关于压力解除的观念，强调的就是利用一些技巧来平衡过多的压力，并不是要让自己什么压力都没有。所以，如果自己不能控制压力，不要一个人默默受苦，找医生专家谈谈会有帮助。
【启示】
校长要解决教职工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚的手段是很难奏效的，因为工作成效主要是要靠教职工用心努力的。对教职工偷懒要具体问题要具体分析。在处理教职工偷懒问题上，要加强相互沟通，给教职工多一些理解、关心和体谅，会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。
33、南冈法则
【小故事】
在日本，几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中，作者总结日本企业高经济效益的原因时指出，日本的企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。这也正是日本企业所追求的境界。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说，我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日本企业内部管理制度非常严格，但日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使其感受到企业对家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。正是通过这种方式，日本公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。
在诸多的日本公司中，松下公司的做法极富典型性。
与其他日本公司一样，松下尊重职工，处处考虑职工利益，还给予职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘共苦。1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。这时，因病在家休养的松下幸之助并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空，使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘民众的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，松下幸之助也赢得了全体员工的一致称颂。
松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时，也为松下公司培养起了一个元坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内，松下公司都十分困难。而在这种情况下，占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令，松下幸之助也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了，这时，意想不到的局面出现了：松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来，掀起了解除松下财阀指定的请愿活动，参加人数多达几万。在当时的日本，许多被指定为财阀的企业基本上都是被工会接管和占领了。工会起来维护企业的事还是头一遭。面对游行队伍，占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月，占领当局解除了对松下财阀的指定，从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本，尊重职工，爱护职工的企业经营理念，才保证了自己的绝处逢生。
