美特斯邦威的库存危机
据媒体报道，２０１１年，美特斯邦威、李宁、凡客诚品都面临严重的库存危机，尤其是美特斯邦威。截至２０１１年９月３０日，美特斯邦威第三季度报表显示，公司库存为２９亿元，公司净资产约为３２亿元，其中过季衣服占到了净资产的一半。２０１２年４月２８日，公司将偿还第二期短期融资券，加上第一期短期融资券，合计１１亿元，企业面临重大的现金流危机。
高速发展、备受青睐的美特斯邦威等知名服装企业缘何遭遇如此重大的现金流危机？是什么原因造成如此高额的库存危机的？它们又该如何走出危机呢？
为了解开这些迷惑，笔者特地设计了一张分析模型图，以便读者理解。
对于服装业来说，降低库存，加快资金周转，是一个立体的控制过程，必须站在供应链体系中来看问题。在供应链体系中，有三个关键点，一是研发试制的准确性。一般来说，企业商品企划部门会动态了解面料和辅料的流行趋势，积极和面料辅料供应商接触洽谈，组织下游客户或旗舰店店主发布新的产品概念和产品，试制后组织订货会。订货会取得成功后，会组织面料辅料采购和成衣生产，这个过程中，对流行趋势的判断和引领成为关键。面料辅料的原料库存是否合理与研发准确性紧密相关。二是直营分销。成衣出来后企业的直营分销能力非常关键。一般来说，企业必须快速铺货到旗舰店，并密切关注旗舰店销量，然后根据旗舰店辐射的周边门店数量来确定下单计划，根据周边店动销情况再决定追单计划。这个过程决定原料库存采购的数量，决定半成品库存和成品库存的数量。三是正式大范围销售阶段。在这个阶段，考验的是服装企业的数据处理系统和配送调拨体系。一般来说，企业必须建立直通门店的快速进销存数据处理系统，及时动态地反映每天的实际销售情况。一旦销售出现梗阻，必须快速组织物流调拨系统。比如从一线城市调到二、三线城市销售，从专卖店渠道调到商超渠道销售。有经验的厂家还会进行品牌的切换，比如小猪班纳，据说就特地设计了五个品牌，当产品销售没有出现预想中的理想效果，需要快速消化处理库存时，通常会调换品牌打折销售。这个阶段，考验的是企业的渠道库存周转和处理的速度。
总之，服装行业的库存处理一定要学会把握面料辅料的流行趋势和市场的消费动态，需要在供应链体系中有快速反应能力。否则，因为服装季节性强，库存很可能就会出现“水漫金山”的现象。
具体对美特斯邦威来说，还有两个特殊的因素导致其库存快速攀升。
大家都知道，美特斯邦威成功的主要因素在于它的轻资产运作模式。美特斯邦威快速发展阶段，主要控制商品企划、产品设计、面料和辅料采购、直营店销售这几个环节，其余环节均为外包。但是，出现库存灾难的近两年，美特斯邦威在经营策略上作了两个重要调整：一是公司“快时尚”的品牌定位；二是自建直营渠道，逐步淘汰分销渠道的渠道模式转型。
客观地说，这两个变化本身无法用对和错来衡量和评价。但必须注意的是，这两个变化是否具备了应有的前提。如果具备，两个重要动作一定有利于公司发展；如果不具备，两个重要动作可能给公司带来毁灭性的灾难。
从“快时尚”的品牌定位调整来看，我们知道，那意味着商品的季节性将更强，流行周期将更短，消费者对商品本身的差异化要求更大。这对企业的库存周转速度、数据处理、设计能力、订单快速响应能力、物流配送和调拨能力都提出了新的更高的要求。但据枟羊城晚报枠报道，从设计到成衣摆在柜台上出售，中国服装业一般要用６～９个月，国际品牌可压缩至１２０天，在快时尚家族里，GAP为９０天，H&；；amp；M 为２１天，ZARA 据说只要１２天。显然，美特斯邦威还无法做到如此快的周转反应速度。
从自建渠道（指公司自行开发直营连锁门店）情况来看，公司原有的一些合作伙伴因为直营店进入会黯然离场，新的直营店体系暂时还无法快速掌控市场，物流调拨体系也不够成熟和健全。当商品出现季节性流行潮后，公司缺乏系统的“后流行时代”的应对策略。因此，导致快时尚转型时，出现了严重的库存问题。
仓库为何从2个变成了6个
服装行业库存处理不好的话，将会因为季节变换而不得不打折处理。电子产品库存处理不好则会因为技术升级换代，全部变成呆滞品，变成“烂白菜”。
HJE公司是一家做液晶显示器的电子产品公司，公司成立以来，库存量一直持续上升，尤其是２００１—２００５年，公司库存增长速度远远超过销售增长速度，公司仓库由开始的２个变成了６个。
更为可怕的是，从库存结构来看，３４%的库存变成了呆滞品，而这些潜在的亏损却没有在财务报表中直接体现出来。如果考虑到电子行业生命周期短、技术升级快、产品价格下降速度快的特点，那么 HJE公司的库存跌价损失是巨大的。
笔者曾经为该公司算了一笔细账：２００５年１—５月，HJE公司存货增加２８５９畅４－２０４９畅１＝８１０畅３（万元），呆滞品增加８１０畅３×３４%＝２７５畅５（万元），人均呆滞品增加１畅３８万元，５个月每人月均增加２７６０元。按HJE公司２００名正式员工计算（公司为国有企业，有２００名正式员工，５００名外来劳务工），意味着公司正式员工每月白白浪费了２７６０元的净收入，非常惊人的一个数字！
通过对HJE公司的库存结构进一步分解，发现原材料和成品库存各占４５%，在制品占１０%，说明公司采购有很大的盲目性。但是，成品库存为什么会如此之高呢？按理说，HJE这种定制化生产的企业不应该有如此之高的成品库存。原来，在 HJE公司的大客户中，青岛海尔、马瑞利两家占据了成品库存的４９畅８３%。经深入调查了解，发现公司的四大客户均已实现了国际化的供应链管理，尤其是海尔，它们采取的是JI T生产方式，实行零库存管理。海尔为了将库存降为零，要求它的供应商在海尔工业园附件设立“寄售仓库”，也叫“自来水仓库”，囤积成品。海尔公司每月初给供应商下预测订单，实际需要时，再提货，这种管理方式使得 HJE公司非常不适应。HJE缺乏有效的应对措施，不能精确地测算出安全库存和客户的生产前置期，并进行战略性的“寄售”。
库存的迅速增长严重弱化了HJE的盈利能力，带来了资金成本、税收和保险、物品变质和陈旧、仓储空间费用等四个方面成本的增加。同时，库存过高将掩盖很多生产方面的新问题。深入调查后，我们了解到，库存快速增长主要有四个原因。一是公司合同评审不严格。对于客户的技术协议要求没有完全消化吃透，尤其是客户技术变更条款，因而发生多起批量质量事故，客户要求退货。二是生产工艺环节不均衡，出现典型的梗阻现象。生产现场因为某一道工序设备老化、人员流失、新员工技术熟练程度达不到要求等，阻碍了整个流水线的均衡生产，局部环节堵料，导致整个环节在制品库存增加。三是贴牌生产，质量合格率达不到１００%，因此，几乎每一道工艺环节都有领料过剩现象，材料加工过剩现象非常严重。四是销售预测能力差。销售部门过程管理粗放，与客户的沟通随意性很强，不能准确预测和及时将客户需求提报公司生产计划部门。因此，导致库存持续增高，公司却无能为力。
渠道的库存隐患
企业除了要管理好自身的库存之外，还要学会帮助渠道合作伙伴管理和控制库存。只有渠道合作伙伴，如经销商、终端门店都有很强的库存管理能力时，企业才能更加快速和健康地发展。下面，我们再来看一个真实的小故事。
３月的某一天，哈尔滨的张老板接到了一个电话，是一位二级批发商肖老板打过来的。电话中肖老板反映，张老板推荐的方便面桶面卖不动，目前，店里有１０箱已经过期了，要求退货。张老板很无奈，但还是安排业务经理第二天上门查看处理。
第二天，业务经理小刘到了肖老板门店，仔细查看后发现果然有１０箱过期了。小刘觉得很纳闷，平时自己送货上门查肖老板家库存时，都没有发现有临期产品（临期是指临近保质期到期的预警时间段。保质期不同，临期预警时间也不同，对于一般食品来说，一般保质期到期前一个月就需要按照临期产品进行处理，处理方式包括促销、调换货、销毁处理等），怎么突然之间出现了那么多过期库存呢？
于是，小刘满脸笑容地和老板娘沟通，并仔细查看库存存放情况。后来，他发现，之所以造成过期，是因为春节期间，肖老板店生意特别忙，这批货正好是春节前夕送达的。当时，肖老板忙，小刘就顺便放在了门店结算台的显要位置。大家都知道，春节期间，小店里面白酒销量特别火爆，肖老板进了一大堆白酒，进货时，送货司机随手将白酒码放在方便面前面，这样，１０箱方便面就被委屈地压在里面了。春节一过，等白酒全部卖光时，肖老板才发现积压在白酒底下的方便面已经过期。
为了及时改进不足，避免类似错误再犯，张老板在我们的帮助下推出了枟退换货制度枠，与业务人员约法三章：第一，业务人员在每次的销售拜访过程中，应注意查看销售终端处货品的生产日期，避免出现临期品，杜绝过期品产生。第二，出现临期品（保质期６个月，公司规定出厂日期在４个月以上的产品），客户要求调换货时，业务人员应该按照要求进行调换货，原则上可以调换同一种产品或出货价相同的产品，若确实因为当地消费者不认可此产品，可以调换为其他品种的产品。另外，业务人员发现客户有大量的临期品，并预计该临期品销售预期将超过客户的销售周期，可以要求客户调换货。如客户不愿意，则该客户因此产品造成的损失，业务人员将不承担责任。第三，各业务人员负责各分管区域客户的调换货处置工作。具体操作要求如下：对于调回的临期品，相关业务人员必须报批给经销商老板，并负责该临期品的再销售处置。业务人员可自行决定作让利促销或者作为赠品进行搭赠销售，但销售价格不得低于经销商的到货价。否则，由该业务人员承担因此给经销商带来的损失。对于调回的过期品，造成的损失，分管业务人员承担７０%，经销商承担３０%。除此之外，调换的产品在进货时执行的销售政策，如送礼品、促销品等，也必须一并收回。公司要求因为产品质量批次性问题，供应商要求经销商配合回收终端客户的产品时，业务人员必须全力回收。如因为回收不全给客户、经销商造成的损失，由业务人员承担。
约法三章后，张老板加大了员工培训力度，细化了退换货考核办法，终于找到了退换货的处理渠道，将损失控制在最低限度。从此，张老板再也没有吃过库存的“哑巴亏”了。
