当访客被领进经理主管们的工作地点——他们叫“工作站”的地方时，这里经常会听到顾客抱怨：怎么沃尔玛这么小气，连办公室都不让自己进！在他们看来，工作站根本谈不上是办公室，而且比总经办还要难找些，它是一个在售卖生肉的地方，普普通通两扇门，顾客一般发现不了，得走进销售区里面才能找到；另一个总经办在体育用品区域，在密密麻麻的货架深处最不显眼的角落里，同样外表没有任何标记。一般来讲，每家沃尔玛店都会有两间工作站，一个属于非食品部门，另一个属于食品部门。工作站往往一专多能：它是沃尔玛部门经理和主管处理文字工作的地方，还是所有人到计算机系统里察看相关数据、打印标签的地方，也是摆放商品的地方，包括散货、需要索赔的商品、临时撤下的商品、贵重商品、赠品等，统统都放在这里。所以工作站可能经常拥挤不堪，杂乱不堪。另外，工作站还是召开部门会议和人力资源进行培训的地方，人力资源只有一个培训室，如果有两个培训活动一同进行，就只有安排到另一个工作站进行。
一位中国籍的雇员回忆：“有一次我们开会，一提起人手问题，总经理马上开动脑筋把增加新人的工资和销售收入结合在一起，盘算每天需要多售出多少钱的商品才不赔钱，而且计算速度快得惊人！我不禁想，这真是由省钱动力带来沃尔玛速度。”
虽然许多部门总是吵着人手不够，却很少见到增加人手的情况。因为平时再忙都可以顶过去，等到了节假日又会有大批“空降兵”到达，他们是地区营运总监，财务、人力资源部、市场等各部门的经理和主管，一直到办公室的秘书，所有文职人员都将放下手头的工作，换下笔挺套装，奋不顾身地投人到繁忙的卖场中。国庆节的时候，人力资源部的女孩头戴白帽卖起了“长法棍”；北方营运总监笑容可掬地当上了收银员；商店总经理则穿上工服，将整卡板的可乐从后仓运到卖场……对于很多沃尔玛中国店来说，每天上万的客流量根本就是家常便饭。老总总是提醒说：不管怎么忙，都要先把钱收回来。所以关键时刻，他们一定要动用所有力量集中在前台。这正是沃尔玛在内部建立“飞鹰行动”计划的原因，他们让所有管理层接受收银培训，确保他们在任何需要的时候都能放下手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。沃尔玛经常在全店范围内组织员工进行跨部门培训，让所有人都有机会胜任多种工作。这种内部调剂方法保证了人员的灵活配置，更不失为一种高效的省钱方法。沃尔玛大连店一位雇员说：“‘五一’前大连店搞店庆，我们发现了很少见的红红绿绿的广告，一个个手痒痒的。但是这种彩页很难搞！不但员工不太可能‘近水楼台先得月’，就是对顾客都是限量发售，购物百元以上才赠送一张广告，真是抠门儿！等打开广告彩页，才发现原来模特都是些熟悉的面孔：这个是采购部的，那个是财务部的。原来他们都是沃尔玛员工的子女。仔细想想，沃尔玛那么节省，当然不会花钱请人做广告了。”
事实上，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比家乐福的制作精美和发送频繁。平时，沃尔玛的促销部经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。
按照沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的说法，节约的目的正是“为顾客省钱”。当沃尔玛刚开进大连，就喊出为大连市“每人涨一级工资”的口号，实践证明这并非海口。老百姓用更低的价格买到更好的东西，不是涨工资是什么？沃尔玛知道，要想价格便宜，就要降低成本。而最简单的办法，当然莫过于从他们自己身上揩油。
沃尔玛在中国，很多店为员工准备了免费的纯净水，但不可能准备纸杯；有的店在员工餐厅配有投币电话。在大连店，专供员工使用的洗手间根本没有卷纸，更不会有香皂，很多情况下，员工们用来洗手的都是部门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至是洗衣粉。
山姆·沃尔顿外出时都经常和别人同住一个房间，而广大的沃尔玛员工自然不但不能例外，还要把“老爷子”的传统发扬光大。召开“2001年沃尔玛中国年会”的时候，来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已；虽然能够洗澡，但是肯定没有星。每次开新店之前，都会有专家从总部赶来帮助建店，据说这些人住的只不过是三星级的宾馆，而且开店第二天立刻就走人，因为他们害怕多待一天会多一天开支。
人们常常很奇怪，任何一家沃尔玛中国店都没有专门的翻译人员。沃尔玛只有在建店之前为每位美国专家配备过临时翻译，而且一个月用完就走人，平时都是秘书兼翻译工作。任何一位外籍高层进行巡店的时候，他们的翻译往往就是陪同的相关部门的中国总监，或者就是中国区副总裁等人。
在沃尔玛进入中国后，经常要进行诸如“最佳团队”的评比。获胜团队将得到流动锦旗，因为全店只有一面，在大连店举行的一次“趣味运动会”上，第一名得到的奖杯竟然是用塑料泡沫制作的模型，因为本来就是一个象征，所以大家并不介意。
作为世界最大的零售商，沃尔玛近年来一直雄踞世界500强前10名之列。取得如此成就，山姆·沃尔顿当居首功，但这位亿万富翁在退休之后，继续开着那辆旧货车，常常光顾一个只要5美元的小理发后，还舍不得给小费。俗话说，“有其父必有其子”，山姆这种低调的作风，儿子罗伯森真是学到了家。罗伯森自从继任沃尔玛董事长一职以来，继续住在毫不起眼的老房子中，在美国媒体的报道中很难听到有关罗伯森生活的任何消息。老沃尔顿的几个儿子也都继承了父亲节俭的性格。美国大公司一般都有豪华的办公室，山姆的小儿子吉姆·沃尔顿的办公室却只有20平方米；大儿子公司董事会主席罗伯森·沃尔顿的办公室则只有l2平方米。而且他们办公室内的陈设也都十分简单，以至于很多人把沃尔玛形容成“穷人开店穷人买”。
至今，他大儿子回忆其少年时候的节俭时，还津津乐道：“我们总在店里工作，我放学后就在店里拖地板、搬箱子。在暑期里做得更多了。我记得一天晚上我刚刚考取驾驶执照，就拉了一卡车货物到位于圣罗伯特的本·富兰克林商店。
“众所周知，本·富兰克林商店是世界上最好的商店之一。在那时，虽然我们干活也有报酬，可所得要比我们的朋友少。我并不知道我们受到了剥削，但我们确实没有多少钱。父亲总是很俭朴，‘俭朴’是个很好的字眼。他总让我们往店里投资，我在圣罗伯特店的投资所得的利润支付了我的房钱和父亲称之为“奢侈”的其他各种费用。”中国有句古话：“贫家出孝子。”山姆，沃尔顿虽是巨富，却丝毫不以富人自居，甚至对子女也决不过度宠爱，这就更加难能可贵。他始终奉行的这种近乎“残酷”的节俭教育确实教育出了成材的子女，同时也为他开创的沃尔玛公司造就了一批争气的接班人。
顾客满意原则
山姆·沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即：要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以其提供比满意更好的服务。
山姆·沃尔顿认为：“我们要成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎有心光顾本店的所有顾客，提供我们所能给予的帮助；不断改进服务，给予他们更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔玛应该是最好的，它应能提供比任何其他商店更多更好的服务。”
沃尔玛公司真的做到了这一点。沃而玛的先进服务方式有：一、对顾客提供“超过期望”的服务。
沃尔玛公司每天都收到大量的感谢信。许多时候，顾客写信表达谢意仅仅是因为一个微笑，或是公司员工记住了他们的名字，或公司员工帮忙提送了他们买的东西，而更多的情况下，顾客写信是为了表扬公司员工的英雄行为，如一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故；另一位名叫费力斯的员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使之转危为安；一位名叫安蒂的员工主动延长工作时间，带一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的生日晚会。这些包含于普通日常工作中的优质服务，给沃尔玛公司带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔玛公司购物因为在这里，他们总感到十分亲切。
二、“3米微笑”。
沃尔玛规定。员工要对3米以内的顾客微笑，这既是出于服务的目的，也能起到防损的作用。例如在中国，针对中国人不习惯微笑的情况，有的店曾喊出“每天向至少一位顾客微笑”的口号。为提高服务，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。而且原则上哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是提个大致方向就了事。沃尔玛内部有条不成文的规定，就是惟一允许迟到的理由就是“服务顾客”。
三、百分之百满意率。
如果鲜食部门的自制食品发生任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。
四、收银七步曲。
收银时要符合七个要求。包括说“您好、谢谢”等。如果某款台无顾客而收银员发现附近其他款台有人排队，就应当主动招呼顾客到自己这边结账。鲜食部门也有“顾客服务三原则”，要求员工必须亲自把商品递到顾客手中，不可以往柜台上一扔了事。
五、设立迎宾员。
设立迎宾员的思想为沃尔玛所独创。在沃尔玛，每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”。沃尔玛每到一地，最先吸引顾客和地方竞争对手注意的就是它的迎宾员，竞争对手纷纷效仿，就连家乐福也不例外。
六、设立委屈奖。
面对顾客，你需要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。前台特意设立了“委屈奖”，奖励那些能够“担当”的员工；还开展了“优秀收银员”的评比，谁接到的表扬信多谁就将受此殊荣。七、顾客有姓名，沃尔玛倡导对顾客直呼其名。
中国顾客太多，这一点很难做到，但是一定要尽量和顾客打招呼。八、顾客总是对的。
“顾客就是上帝”，“顾客就是老板”。这几句话经常出现在各店或者各部门的沃尔玛欢呼中。
