以人为本
山姆重视人的作用，他说：“如果这些高科技的设备离开了合适的管理人员，离开了为其系统尽心尽力的员工，那是完全没有价值的。”他一直富有创意地建立与员工的合伙关系，并将当时沃尔玛的40万员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛的发展。沃尔玛公司的领导人被称为“公仆”，是为员工服务的，他们必须始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会.这些都是“公司领导必须经常处理的事情”。
沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有锁，但门总是打开着，有的商店办公室甚至投有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。事实上，即便是山姆自己，也不遗余力地与他手下的经理和员工沟通。
山姆热爱他们，他们也的确感到他的心靡是向他们敞开的。
山姆常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中已经了解了这个人的能力。
山姆也绝对不能容忍经理不尊重自己店里的员工。如果与员工的沟通中得知有这种现象发生，或是亲眼所见，他就会立即召集管理层加以解决。
因此，沃尔玛公司里的许多员工都很尊敬他，也喜欢与他交谈，把自己的问题向他倾诉。安迪·西姆斯就是其中的一个，他曾任阿肯色州罗杰斯的沃尔玛1号分店经理，他回忆当刚开始在得克萨斯州西部的沃尔玛商店工作时，期盼董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或州政府首脑一样。然而，山姆并不像想象的那样威严，使人难以接近，相反他一走进商店，员工们原来那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。他的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。他会问一些最令人感到亲切的问题，比如，“你想什么，你最关心什么”之类的问题。
沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中，所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。结果是，山姆挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管，这些人是商店内该商品部门的全日制员工。最后，将所有人集中到供应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，最后这些部门主管带着他们从邻近商店的同行那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效，节省了公司大量的时间。
随着科技的不断进步，山姆与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除。比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在一起进行促销，然后看哪项商品创造最高的销售数量。这个竞赛不仅是刺激销售的方法，而且还让员工们学会如何选择适销商品，如何选择促销方式和采购计划，同时，这也是一种相互的交流和学习，这种方式激发出无数灵感。
在公司里，任何员工都是公司内平等且重要的一员。比如，在公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括山姆本人内，在停车场上都没有一个固定的车位。公司所有的员工受到平等对待，还表现在公司内形成上下沟通的开放环境。每个人为企业的经营献计献策，都有机会充分表达；每位员工可以向经理表达他的看法，包括建议也包括他的不满。在每年的年会上，员工还可直接会见总裁，讨论工作条件到发展方向的任何问题；而且，从山姆到各级主管、区域经理，每周都有三四天在各分店视察，了解店的情况，听取员工意见。
随着公司越来越多地在大中城市郊区开店，员工来源发生了很大变化。来自小镇的员工更乐于在沃尔玛工作，认为这里更为稳定，并且他们也认同公司的经营理念。而大城市里来的员工则不大容易融入公司的环境。对于山姆来说，这也是一种挑战。山姆认为，一个头脑灵活、懂得激励员工的好经理，无论在什么地方，都能够通过尊重员工，善待他们和要求他们，最终使他们成为公司的优秀一员。员工只有称职与不称职之分，没有地域之分。而且，山姆极力保持管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。这种“大家庭意识”特别受到来自贫穷的州，如阿肯色、密西西比等州的员工的支持。由于公司在偏僻地区为这些员工提供了收入较高、又稳定的工作，员工对此十分感激。为表示对公司的归属感，有的员工甚至在沃尔玛店内举行婚礼。
山姆本人就很尊重每一位员工。山姆特别强调倾听员工的意见，帮助他们解决问题。在本顿威尔总部，经常能看到一些员工大老远地从密西西比或堪萨斯的什么地方开着小货车来到本顿威尔，坐在总部大厅等着见董事长。虽说出姆不可能与每一位前来等待的员工接见，而且未必能解决每个问题或赞同每个意见，但通过这个过程和事实，它保持了公司内部的开放环境，让员工感到公司真心地关心他们，乐于帮助他们，并且非常欣赏他们的努力。这对每一位员工来说，就是一种尊重，也可以肯定他们的价值。比如，80年代末，一位来自佛罗里达大学的营销专业学生在沃尔玛的配送中心工作了一个夏天，提出了一个使工作更有效的建议：如何更快填写订单，结果建议被公司采纳，公司以他的名字在佛州大学设了一个5年的零售专业奖学金，表明对员工创造性的承认。
在其他方面，公司给予员工分享企业经营信息的权利和共同承担企业经营的责任。公司经营情况的所有数据都定期公布，包括所有分店的利润、购货总量、销售额和折扣程度等，这样做虽然有可能使内部信息外泄，但员工们只有了解公司的经营状况和自己的业绩，才会更努力地工作。因此相比之下，还是利大于弊的。
还有一项制度是，如果有谁提了特别好的建议，哪怕是一个小时工，也会被请来参加周六上午的例会，与各位经理一起讨论，正像上面提到的大学生那样，并给予奖励。这表现出山姆对每一位员工的价值都很重视。
山姆在公司里强调：员工是创新和变革的最好源泉。
山姆的其继任者格拉斯也说：我们相信，在本顿威尔总部并没有什么创造性的东西发生，我们的观点是最好的建议来自第一线的员工。现在，沃尔玛在全国拥有的3000多家分店和几十个配送中心共有90万员工，是全美雇员最多的公司。对于员工的价值，公司认为，员工是最了不起的资源。
沃尔玛公司没有明确的等级差别，公司是一个为同一目示行动的团队，从包括董事会成员、经理人员和所有合伙人那里获得力量。在这个团队中，每个人都是公司平等的一分子，只有职位区分，没有等级高低。在公司里，公司员工彼此互称同事，或直呼其名，显示出平等友善的风格。而主管经理则被称为“教练”，在合适的时候，会主动帮助员工一步提高工作能力。而且，公司给每一个员工提供平等的机会，鼓励和诱导每一个人最大程度地展露才华，因而不少公司总经理都出身于普通员工，例如还货工或者收银员，这样更使员工感到一种归属感。沃尔玛善待员工还有一个表现就是，以现实改变偏见，不论员工是男是女，是普通工人出身还是大学生，都一视同仁。早期零售行业有这样一个流行观念，认为“男性经理可干更多体力活”，女性则适合作店员，因为女性主管不像男性主管那样可以自由迁移，这就使得很有多优秀的女性主管能力得不到很好发挥。山姆则认为女性仅适合做店员的看法有失偏颇。实际上女性也可以成为出色的零售商。所以沃尔公司已经开始对男女员工一视同仁，并尽一切可能多招收女性参加重要的职位工作，这使沃尔玛很受女性的欢迎。
还有一个观点就是对待大学生问题。早期的零售商店认为大学生不够刻苦，工作不卖力，沃尔玛的经理也存在这样的观点，但大学生们出色的表现消除了这层偏见。其中一件事例可以说明，后来担任沃尔玛商品和销售执行副总经理的比尔·菲尔就是一名大学生。在他刚进公司的第五天，就承担起开设俄克拉荷马艾达贝尔分店的重任。公司只给13天左右的筹备时间，第一个星期，比尔埋头工作了125个小时，差不多每天7个小时，第二个星期更加辛苦。但比尔咬紧牙关，就想做出点成绩来。结果，比尔开设分店的时间是公司有史以来最短的。
事实证明，沃尔玛公司最早的三个大学生——比尔·菲尔、迪安·桑德斯、科隆·沃什伯恩，尽管刚进公司时受到各种各样的偏见误解，但他们没有令公司失望，干得十分出色，这使公司的人员逐渐消除了对大学生的偏见。如今，沃尔玛公司从员工到经理，很多人都是大学生。每一个员工的工作牌上，都写着“我们的员工与众不同”这句话。这一方面是对顾客的一种承诺，另一方面体现对员工的尊重，正像沃尔玛自己所说，“我们要善待每一位员工”。
员工是企业的主人
沃尔玛公司的成功有诸多因素，其中很重要的一点是，管理者与员工之间有良好的合作关系。这种合作关系按沃尔玛的说法，就是全体成员之间的“合伙关系”。
沃尔玛为什么把雇员称为“合伙人”呢？这与山姆的个人经历有关。当山姆还是彭尼公司的店员时，老板詹姆斯·卡什·彭尼把他的计时工资雇员称为“同仁”，也就是“合伙人”，这在山姆的脑海中留下了深刻的印象。
而将此称呼在沃尔玛公司付诸实践的念头却来源于山姆在英格兰的一次旅行。那次山姆和海伦到温布尔登去看网球赛。一天，他们正在伦敦的一条街上散步，山姆忽然在一家商店的门前停了下来。不管他走到哪儿，总喜欢停下来看看商店。那是J·M·刘易斯合伙公司。山姆目不转睛地盯着这家公司的招牌，兴奋地高叫：“瞧这招牌写得多棒。”原来，招牌上面列有所有员工的姓名，而管理者与这些员工之间则是一种合伙关系。山姆赞叹不已，告诉海伦：“沃尔玛也该这么做。”同沃尔玛所有员工建立合伙关系，这是山姆年轻时未开零售店就已有的想法。如今，这一想法使山姆激动不已。
于是，一回到家，他就做出了一项决策：从此把商店员工称为“合伙人”，而不再是雇员。而沃尔玛在做出这个决策时，本身就包含了这样一个决心。从此以后，沃尔玛尽量给员工以更平等的对待，真正建立起一种合伙关系，而不是像一般人想象的那样，只是一种叫法的改变。事实上，这种“合伙关系”在沃尔玛公司处处可以体现出来，它把整个沃尔玛凝聚成一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。因此，当一个管理者开始尝试把员工当做“合伙人”时，他就会很快发现，这将有助于公司进一步发挥其巨大潜力，而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的所得也在增加，这对公司和员工都是有益的。
1971年，沃尔玛采取了第一大步骤，实施一项由所有员工参与的利润分享计划。
这个计划规定：每一个在沃尔玛公司呆了一年以上，并且每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享公司当年利润。这对员工的积极性是一个很大促进。到了20世纪90年代初，利润分享的总额已约有18亿美元，这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的权益，员工的工作热情因此而空前高涨。
在此基础上，山姆又制定了一系列行之有效的计划。例如雇员购股计划。它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。这样，80％以上的员工，参与利润分享计划，或直接地占有沃尔玛公司股票。山姆还推行许多其他的奖励和奖金计划。其中，最成功的奖金项目之一是损耗奖励计划，它最好地体现了合伙原则。
1980年，山姆做出决定，让员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。例如，某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。结果，这一计划十分见效，沃尔玛上下掀起了防止损耗的热潮。
结果，到了90年代，沃尔玛公司的损耗率大约只是同行业平均水平的一半。由于商店里工作的所有员工齐心协力地阻止损耗发生，他们及他们所拥有股份的公司都得到了好处。
由此，沃尔玛建立起公司内部真正意义上的“合伙关系”，形成包括利润分享、奖金、股票折买等一整套体系。
据统计，沃尔玛的劳资双方分红计划从1972年1月开始，当年公司分红额为7万美元，128人分到利润。这随着公司的利润和股票的增值而增长。到1985年时达21800万美元，1986年30300万美元，1987年45300美元，1988年52500万美元，1989年64900万美元。1990年，沃尔玛公司的退休金总额达到81000万美元，到了1992年，这笔资金达到18亿美元。
