结果，不过一年半，这家商店的面貌焕然一新：损耗率降到2％，销售额直线上升，商店开始扭亏为盈。当山姆去那里视察时，他说：“这是沃尔玛历史上最令我骄傲的商店之一。”在肯定他们的价值的同时，山姆也从埃德的管理中获得启示。那就是减少损耗。埃德在到达该店时就发现，商店丢失东西是因为店员和顾客都有偷窃行为，这种现象出现的原因完全是因为没人制定任何制度，也没有任何奖励机制，同样也没有严格的惩罚规章。因此，埃德对员工们严格要求，甚至规定他们必须仔细检查每个被送出商店后门的空盒子，并制定出一系列奖惩机制。比如，有一天，一个女店员发现了一只装婴儿车的大箱子，里面藏着价值400美元的磁带，于是他们很快抓住了偷窃者。第二天早上，埃德开了个会，表扬了发现盒子和抓住小偷的女职员，她成了一位英雄，每个人都对她报以热烈的掌声。就这样，每个人都开始乐于为店里的事操心，在短短的一段时期内，原来懒散的风气都被扭转过来了。山姆通过这个例子更进一步证明了他在早先经营杂货店时就领悟到的一点：给员工责任，并信任他们，然后，才能期待他们做出好的成绩。
经过反复考虑和广泛征求意见，1980年，沃尔玛总部做出决定：与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利，将奖金发给那些努力减少损耗的职员。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。
这一计划实施后果然相当奏效。因为这种做法在职工内部建立起互相监督的机制，也鼓励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。1988年，沃尔玛的官方损耗目标为1.5％；到了1989年，这一数字下降到最低的1.2％。直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。
沃尔玛尊重和信赖员工，而员工也以同样的热情来回报沃尔玛。“店中店”理论“店中店”理论引起了山姆的兴趣。许多大零售公司的部门经理，通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品放上货架，只把自己作为一名雇员。
而这种理论认为，商店里的部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩。于是沃尔玛让每位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额等，以及自己的店和商品部在公司内的排名。他鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。尽管许多商店的经理们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，但只要他们真正努力专心工作和培养做生意的技巧，沃尔玛就会把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。
结果，有不少经理积累起商店管理经验。而沃尔玛公司里有不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职。同时，沃尔玛将所有信息，包括采购、运输、销售等数据实行公开化，这更有利于经理们管理公司，并且让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，鼓励他们去争取好成绩。
这样，沃尔玛不仅给经理派任务，落实职责，而且允许其行动自由并享有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销策略。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们以参考。在下放权力的同时，公司也一直注意在扩大自主权与加强控制之间取得平衡。一方面，公司有许多规定是各分店都要遵守的，包括商品定价，而且有些商品是每家分店都要销售的；另一方面，每家店又有自主权，如部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划，而且，沃尔玛的采购人员比其他公司人员拥有更大决定权。例如沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店，8公里外的海滩附近还有一家分店。两店即使同属沃尔玛公司且相距不远，差异仍很大。他们的目标顾客和商品陈列完全不同。前者为城市居民日常生活购物服务，后者目标为海滩游客，因此公司让每店经理根据顾客实际需要全权负责经营，每店再各自培养部门经理。
同时，沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见，畅所欲言。但一旦公司或商店部门作出决策，就必须维护决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有很大分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。因此，沃尔玛公司在评估业绩的时候，往往先考察小集体做得怎样，而不是个人做得怎么样。个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力。这样，沃尔玛员工的凝聚力更强了。
由于员工与公司的通力合作，沃尔玛很快成长为国际大型零售公司。对这一切，山姆的看法是什么呢？
山姆说：“我认为，如今我们所从事的这个行业中，对管理者最大的挑战，是如何成为员工的真正领导者。一旦他做到这一点，这支由优秀管理者和员工组成的团队，就可以战胜一切！”
沃尔玛的人才观
沃尔玛员工的献身精神以及团队精神是其他竞争企业所无可比拟的，作为一名零售企业家，山姆深知员工忠诚和勤奋对事业的成功无比重要。从一开始，山姆就着手培育和发展一种企业文化氛围，让公司中的所有员工都能具备他所赞扬的各种品质。
人员的素质对于沃尔玛的成功具有至关重要的作用。良好的管理、先进的技术、正确的经营决策、周密的计划固然重要，但如果没有忠诚而努力工作的各级经理和普通员工，上面所讲的一切就都没有价值甚至根本不可能发生。1999年的《财富》杂志曾经评价沃尔玛“通过在培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情”。沃尔玛的管理人员中有60％的人是从小时工做起的。员工们的利润分享计划很大一部分体现在股票中，这样做并不是为了掩人耳目，因为公司的股票在过去两年中上涨了两倍。而很多人认为，山姆在其中起的作用是无人可以替代的。
沃尔玛早期的用人标准是山姆和海伦本人价值观的体现。沃尔玛由小镇成长起来，他们推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，所以公司雇佣的都是一些有干劲并且敏于行动的人。
在沃尔玛，许多员工都是没有大学文凭的，差不多在20世纪70年代以后，公司才开始聘用那些受过大学教育的专业人才做管理工作。在那之前，公司更优先录用高中生，高级主管亦坦称：他们对那些有MBA（工商管理硕士）文凭或高学历的人并没有多大的兴趣，因为他们更注重“个人”而非“集体”，而非大学生们很容易形成对公司的忠诚。早先进入沃尔玛的大学生们得到的只是公司内的经理们投入的不信任的目光，他们只有通过付出比别人更多的努力，才能证明自己的实力，才能得到大家的认同。山姆也承认，从一开始，公司的文化就排斥受过高等教育的人，但随着公司的成长，技术、营销、财务、法律等方面的专门人才变得不可或缺，公司需依靠他们注入新的活力进行的新发展。为此，公司对用人做了一些根本性的改变与调整。
另一方面，公司在各方面鼓励员工积极进取，他们为每位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。通过对员工们的再培训，坚定了员工们留在公司发展的信心，这使得沃尔玛的经理和员工队伍一直比较稳定。
1975年，沃尔玛公司成立了培训部，开展对员工的全面培训，从新员工、分店经理、助理经理到商品部经理和销售人员，无论是谁，只要你希望自己有学习和获得提升的机会，公司就会帮你实现，而且，如果第一次的努力失败了，还有第二次机会。尽管公司的一些分店经理和部分高级主管是从其他零售公司挖来的，还有一些是刚毕业的大学生，但绝大多数经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。仅1988年，沃尔玛就提升了1100名以前从事非管理职务的员工担年管理工作。换句话说，沃尔玛里的每一位员工都有可能成为管理人员，都会具备有成为管理人员的潜质，每一位有愿望、有能力、肯努力工作的员工都会被鼓励去从事管理工作。
由于沃尔玛极快的扩张速度，这一用人和提拔人的政策效果就更加突出了。从70年代后半期直到90年代，沃尔玛每年以100－200家新店的速度扩张，需要越来越多的管理人才，但是公司的组织结构十分精简，根本没有多余的人手，因此通常的做法就是在准备开某个新店时，从其他店抽调人手先帮忙，开业后就走马上任了。公司扩大后，作为总裁的山姆很清楚自己应该寻找适当的人选，放到适合他们发挥作用的位置上，然后放手让他们去干。与一般的零售公司不同，沃尔玛的员工经过6个月的训练以后，如果表现良好，具有管理好员工、做好商品销售的潜力，山姆就会给他机会，先做助理经理或去协助开设新店，干得不错的话，他就会有机会单独管理一个分店。这些人如果是在别的公司，没有10年以上的工作经验休想会被考虑提拔为经理。
这种大胆使用新人的做法曾经使公司的人事主管深表怀疑，但山姆说：一个人缺乏工作经验及相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。事实证明了，山姆的判断没有错。实际上，这也是山姆自身成长走过的道路。山姆相信，只要肯像他自己那样努力工作，精力充沛，追求成功，就能成为一个好经理。而且，他更乐于雇佣那些有家室和强烈宗教信仰的人，认为他们更稳定、更努力。这种用人方式使沃尔玛避免了产生其他零售业那样由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，员工流失率居高不下的现象。
山姆自己就是一个只求实效、做事不拘一格的人，因此他从不勉强下属对一切循规蹈矩。他向同仁们灌输这样的思想只要把事做好，用什么办法他都无所谓。因此，他的助手们逐渐在实践中磨练得思维活跃，反应敏捷，总能在关键时刻出奇制胜。
能够有效地吸纳每一个得力的人才，迅速地提拔人才，最大限度地发挥人才的潜力，可谓是沃尔玛的人才观。正是这样，沃尔玛才能拥有这么多支撑企业的顶梁柱，大家同心协力才会有今天的沃尔玛。山姆很清楚公司的发展需有各式各样的人才，自己的力量是远远不够的，所以，一旦发现在公司发展中需要哪方面的人才，他就会下功夫去找。
山姆在20世纪60年代中后期开始了解到利用电脑进行存货管理的重要，并也曾努力学习和向专家请教。但他知道自己不是精通电脑的人，沃尔玛需要精通电脑管理的专业人才。于是他去电脑学校，但目的不在于学习电脑知识，而是要搜寻到一个理想的电脑管理人才。他在电脑学校遇到许多能干的人，最后把目标锁定在了罗恩·迈耶身上，他加入了沃尔玛，担任财务及配送副总裁。迈耶来后又引荐了另一位专家任沃尔玛的第一位数据处理经理，他们联手为公司建成了复杂的配送和管理信息系统。要知道，这个系统为今天成功的沃尔玛出了多少力。70年代中叶，山姆退居幕后期间，罗恩曾升任沃尔玛的董事会主席和最高执行官。
