所有这些也意味着沃尔玛手头仅需保有较少的存货（所占资金也同时减少），因为它可以更快地添购货物，同时对何时能到货也更有把握。能快捷方便地将更多的适销对路的商品送上货架，大大促进了销售，并且削减了成本。
1983年，很大程度上因为它使用计算机以及使用计算机的方式，沃尔玛获得了巨大的成本优势。那一年，每一美元的商品销售额，凯马特在配货方面要花费5美分（大约是零售业的平均水平），而沃尔玛则只花费不到2美分，是同行业中的最低数字了。这无疑意味着，除去其他开支以外，沃尔玛的商品可以比凯玛物便宜3％，并且仍然享有同样的利润率。
沃尔玛也正在利用计算机进行资金流动、银行事务、工作时间和占一定销售百分比的人工成本的监控。经理们正在分析研究，怎样规定工人们的工作时间才能避免空闲。这是探索雇用更多临时工和兼职工的开始。
二、沃尔玛卫星
20世纪80年代初，沃尔玛的大发展期，他们需要更多更快的数据传送与电话线的局限性发生了激烈碰撞，而日益增多的商店还要通过这些电话线来传递它们的数据。他们要是能够不必使用电话线就好了。要是他们拥有自己的人造卫星系统，每个商店都安装一个抛物面天线，岂不是太棒了吗？
这种可能性几乎是永远存在的：声音传递，这像电话一样；还会有大量的数据并行传输，甚至可以传导来自总部的电视广播。但也许这只是一种幻想。这种好的想法操作起来却太昂贵了，当时还没有人敢提这样的想法，这个想法，必须得到山姆的支持。哈勃恩对这件事处理得很艺术。他把这个想法向一位比他对技术更狂热的总裁杰克·舒梅克提了出来。舒梅克很自然认为，这是一个伟大的想法，并决定由他们两个人对此事进行调查研究，而且，先不向沃尔顿和其他任何人透露。杰克·舒梅克很快就像哈勃恩一样被迷住了，坚信这种想法可以实现。他了解山姆，这对于山姆来说，恐怕很难接受。这样一套系统要花2000万美元。这几乎相当于1982年全年沃尔玛资金预算的1／4（其预算是扩建商店和库房的费用）。换一种方式来讲，这差不多等于公司刚刚购买库恩连锁店所花去费用的3倍。但是，舒梅克抓住了一个会击中山姆要害的关键点。考虑到当时几乎有600个商店需要巡视，而且每星期都有更多的商店开业，沃尔顿不可能按自己的意愿到每个店里去经常地转转。可是有了卫星系统，他就可以坐在总部的摄像机旁，进行他独具个性的鼓动性讲话，并通过电视屏幕对全国的沃尔玛店和库房的工人们进行现场直播。
显然杰克的一番话打动了山姆，他对那样的前景展望产生了浓厚的兴趣。他仍然是那样的冷静，提出十分尖锐的问题：这套系统会不会把钱赚回来。这确实是非常多的一笔钱。但是舒梅克的辩论是很有说服力的。公司变得越来越大，地域越来越广，死守原有的一切会让他们的运营变得更慢、更复杂、也更昂贵。从长远考虑。这确实是一项令大难以置信的投资，但比建立和维持一个电话网络更省钱，也更快，而且在上千个大大小小的方面，它都更有用处。
1988年，沃尔玛拥有了全国最大的私有卫星通讯网络。这套系统共有六个频道，它不仅可以让沃尔顿发表他的鼓动性讲话，而且，一个采购员通过它可以立刻通知每个商店各部门的领导有关新产品的信息，同时给他们示范该如何摆放这些产品。从本顿威尔，他们可以向外发送有关各个方面的培训录像。
1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了发射机，这样，司机们每15分钟就可以向总部汇报他们所在的确切地点。
采用这种方式后，如果一辆卡车不能按时到达，沃尔玛店的全体人员就不会在装卸地点浪费时间等候。
这样的高效率帮助沃尔玛到1988年达到了人均销售额103，000美元，而在凯马特则只有82，000美元。这其中最有裨益的一项举措则是沃尔玛的信用卡销售服务。沃尔玛像大多数廉价销售商一样，开始时严格执行现款提货。到了20世纪70年代，信用卡已经从一种新鲜事物逐渐变成了一种民族习惯，沃尔玛像大多数零售商一样，接受了信用卡。但是，这种接受很勉强。最初，廉价销售商们避开信用卡，而且这么做还有众多充足的理由。其中一个理由是，每次顾客使用信用卡，零售商都要向发卡银行缴纳一定的费用，另外还得跟银行联络。大多数都有25美元到100美元的“限额”，对于高于此限额的消费金额，商店还得打电话到银行取得批准。
更大的问题是，一方面，限额以内的销售经常会出现诈骗现象；另一方面，在1973年以前，得到银行授权每次平均需要5分钟。不论哪方面，都会影响到利润额，而对于一个廉价销售商来说，在付款台旁可能会站着四五个顾客，每一笔结算都花上5分钟，谁也难以忍受。1973年，美国信用卡计算机网络首次出现，把平均等候授权的时间缩短到了56秒。信用卡的使用迅速激增起来。以后数年，授权时间一直在稳步减少。1988年沃尔玛的经理们发现，通过他们的卫星系统来获取信用卡授权，他们可把当时的平均时间再缩短80％，达到了令人吃惊的7秒钟。
这当然也就意味着更快速的结账和顾客更满意。节约时间也使沃尔玛开始对所有的刷卡消费者进行授权核定，而不仅仅局限于信用卡限额以上的交易。信用卡诈骗骤然下降，省下的钱用于支付这套系统还绰绰有余。
1992年，舒梅克把卫星系统变得更为尖端（沃尔玛从总部甚至可以控制商店的自动调温器），山姆对此作出了高度评价：“我可以走进卫星系统监控室，在那里，我们的技术员们坐在他们的计算机屏幕前，通过电话与任何系统出现故障的商店对话，站在他们身后仅看上一两分钟，我就会了解某个店一天的工作进展情况。在屏幕上，我可以看到，那一天同步累计用信用卡结账的营业额。我可以看到那一天我们检出了多少被盗用的银行信用卡。我可以知道我们的7秒钟信用卡批准系统是否在正常地运行，并检测那一天作了多少交易。如果我们有真正重要或者紧急的事情需要与商店和配货中心联络，或者有些重要事宜须得亲自去一趟，我，或者任何其他的沃尔玛经理，会走回我们的电视播音室，通过卫星转播系统而直接连通那里。”
但是，在1983年，当这个系统的工作刚刚开始的时候，所有这些实惠看起来都只是遥远的未来。当时似乎这个项目会变成一次失败的尝试。费用一直在不断增长，最终达到2400万美元。当它确实运行起来的时候，山姆非常不喜欢卫星转播造成的电话通话时的时间延滞。舒梅克后来说：“前两年，沃尔顿差点儿没杀了我。”
三、分销系统
山姆对自己的思想滞后于助手并不感到难为情，谁让他是大老板呢？他在回忆时倒也讲出其中一些道理：“我们能够将这家公司不断向全国拓展的主要原因之一在于，像大卫·格拉斯以及早先的杰克·舒梅克和罗恩·迈尔不断对我施加压力，要我在技术方面木量投资。的确，我曾经与他们争辩并加以阻止，但我最终迅是签了那些支票。这样，我们在通信和分销方面都得以领先整伞行业。在20世纪70年代末期，凯马特公司强烈抵制任何变革，他们的抵制也包括对零售系统方面的投资。与此同时，我们的人员则完全确信，计算机对于维持增长和降低我们的成本结构来说是必不可少的。现在，他们的决策当然证明是完全正确的，以至于他们看起来就像是天才。事实上，我甚至可以说，我们的分销系统中所实现的效率和经济规模，恰恰就是我们最大的竞争优势之一。
“有许多人多年来一直为此作出贡献，但大卫·格拉斯对于我们今天所获得的分销声誉则出力最多。大卫想像出了自动化分销中心，它由计算机将我们的商店和供应商联系起来，而且不久，1978年在他阿肯色州的瑟西着手建立了一个这样的系统。”
大卫·格拉斯却说：
“在瑟西建立电脑分销中心的时间也许比我们所需的要晚大约两年，因此我们一直存在很大压力，要尽快将它成立并使之运转起来。我们沃尔玛商店当时的问题是不能够扩张到离本顿威尔的分销中心350英里以外的地方去。由于后勤方面的问题，一些对我们持怀疑态度的人就声言，我们将永远只是一家局限于本地区的地方性中小零售商。我努力争取建立瑟西中心，以作为解决问题的途径。
“那确实是一个雄心勃勃的计划。不幸的是，我们过于急功近利，以至于不得不匆匆将它投入营业，而我们面临的困境则把它变成一场灾难——那也是我的灾难。它就像山姆在哈里森所筹划的开张一样糟糕。情况甚至更为严重。”
