沃尔玛有世界上效率最高的分销系统，这也是沃尔玛强于其竞争对手的最主要因素。公司刚创立不久，山姆便在阿肯色州的本顿威尔创建了第一家分销中心，目的是将尽可能多的商品直接从工厂送到连锁店的分销中心，然后再直接从分销中心送到店铺。沃尔玛店铺扩张的速度主要取决于分销中心，在超过分销中心的分销能力之前，可以在其周围大量地开店。此后，可在一个较远的地方建另一个分销中心，开始新一轮的店铺扩张行动，沃尔玛采取的是有系统地逐步蚕食策略。随着时间流逝，沃尔玛分销中心的自动化程度越来越高，逻辑性也越来越强，它们不仅大，而且拥有最先进的物料控制和库存控制技术，通过它们，大量工厂送来的商品卸货后可直接从分销中心卸货平台传送到分销中心另一端的送货汽车上，然后直接送往店铺，根本就不需要在货架上存放。这种快速反应的分销体系可使沃尔玛的断货率降到最低限度，而且经常补货有利于及时满足客户需求。
沃尔玛公司认识到第一线员工在满足顾客需求方面起着非常重要的作用。因此，沃尔玛公司试图通过各种计划增强公司的能力，如极具诱惑的员工福利计划、员工持股计划和利润共享计划可使员工对顾客的要求更积极地作出回应。就连沃尔玛公司的分店组织机构也服务于这一目的：凯玛特公司每一分店有5个独立的商品销售部门，而沃尔玛公司却有36个。这样，公司的培训便能够更有针对性、更有效，员工对待顾客的态度便能够更亲切、更和气。
沃尔玛公司为了最大限度地满足顾客需要，并提供比其竞争对手水平高得多的服务，精心策划了每一处可优化的细节。例如，大部分沃尔玛商店都在白天补货而不是在效率更高的晚上，这不仅是为了能随时有人保持货架商品陈列丰富和通道整洁，而且保证了顾客可随时向那些身着蓝色沃尔玛工服的人提出问题。沃尔玛被训练的员工当别人问他们某种商品在什么位置时，不能只指出该种商品所在的位置，而应该亲自带顾客找到这种商品。
1999年底，沃尔玛前任首席执行官大卫·格拉斯访问中国时，有人提问到：在新的世纪，沃尔玛要保持世界零售第一的位子，最需要坚持的是什么？最需要改变的是什么？格拉斯回答说：最需要坚持的是38年来我们一直遵循的经营哲学，那就是顾客是我们的老板，员工是我们的伙伴，我们要和员工好好合作，为顾客提供更多物美价廉的商品和更好的服务。最需要改变的是，顾客的需求在不断变化，我们要紧随顾客的变化，不断改进我们的经营，满足他们的需求。格拉斯的这些目标说起来容易做起来却很难。
从沃尔玛的发展过程中，我们可以总结出沃尔玛的三个王牌战略：一、低价格竞销是沃尔玛竞争策略的灵魂无论你迈入世界哪一国的沃尔玛店堂，都会看见在醒目之处悬挂着“天天平价”、“我们售价更低”、“保证满意”等标语，昭示着沃尔玛低价竞销的经营理念。1962年，山姆·沃尔顿及其兄弟开办了第一家沃尔玛（Wal－Mart）折扣店时所提出的极具特色的经营理念“以低廉的价格、热情的服务招徕小城镇的美国人”就已深入沃尔玛灵魂。随着沃尔玛规模的扩大，沃尔玛的经营理念和营销策略得到进一步完善。如今，沃尔玛不仅从目标市场的选择、促销手段的运用、销售商品的定位、店堂设施和地址的确定等方面都围绕着低价策略展开，而且还以先进的经营理念、完整的企业文化、完善的运作体系、现代化的信息管理技术，保证低价格竞销的顺利实现。
沃尔玛与当地同类商店相比，其价格均低于一般超市20％－40％。在市场定位上，沃尔玛主要是以中、低档顾客作为目标市场，其经营的商品是最流行全国性品牌的优质商品，绝不经营劣质、不合格商品。沃尔玛的商品组合秘诀是：选择一些对消费者有一定影响力的大众化商品，通过大批量、规模化采购降低进价，再以明显低于当地市场的价格进行销售，从而产生较大的轰动效应，并带动其他商品的销售，这被称为重点商品低价促销策略，使其商品在消费者心目中形成价格非常低廉的印象。
在日常经营管理中，沃尔玛非常注意在各个环节节约费用开支，以低费用支持低毛利。一是沃尔玛的商店装璜都比较简单。店铺大多设在租金低而交通集中的地区或公路旁，以此降低其固定费用；二是沃尔玛非常注重实效性，尽量节约广告费用，用于降低商品价格，把广告费以价格折扣的方式转移给消费者，使消费者得到真正的实惠，因而更能赢得消费者的信任；三是沃尔玛以科学严格的管理节约人力成本。沃尔玛的低价是成本节约的自然结果，是符合价值规律的一种行为。二、高品质的商品和服务是沃尔玛高价值策略的精髓沃尔玛以完整的企业文化保证杰出的服务质量。它的企业文化是一个开放的不断完善的系统，企业为了加强企业与顾客、企业内部员工和领导的信息交流，制定了“门户开放”政策，以广开言路，开拓思路。沃尔玛将其经营理念归纳为八个基本原则，作为企业每一个管理者和员工的基本行为准则。在这些原则中，沃尔玛始终坚持把人放在核心位置，要求员工要把顾客奉为上帝，管理者则要以一个公仆的身份为员工服务，帮助他们改进工作，更好地服务于顾客。沃尔玛对商品的质量有一个永恒的承诺：保证满意，顾客对在沃尔玛购买的任何物品觉得不满意，可在一个月内拿回商店退还全部货款。他们深知：信誉是立业之本，是一个企业在竞争中取胜的法宝。只有低价不低档的商品和真诚、完善的服务才能打动顾客的心。这正是沃尔玛的高价值策略的精髓。三、高效率的管理是沃尔玛竞争策略的拳头沃尔玛的低价格来自于低成本。而低成本则来自于高效率的管理。美国零售店运销成本占销售总额的比例一般为5％，商品损耗率为2％，而沃尔玛商店相应的数字为1.5％和1.1％，沃尔玛的经营成本总额只占零售额的15.8％，而世界绝大多数零售业企业的经营成本都在40％。沃尔玛获得成本的优势在于软、硬并举的高效管理。沃尔玛运销成本的低廉主要来自于信息技术的先进性、网络化的计算机销售终端、统一的产品编码、卫星追踪、电子数据交换和电子资金交换。沃尔玛是世界上最早对信息技术大量投资的零售商之一，早在1978年就在美国休斯公司协助下发射了一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。美国沃尔玛连锁总部的传输系统和电脑控制中心在世界连锁商业领域也是最先进的，其投资额累计达十多亿美元。该系统使沃尔玛了解顾客在买什么，同时，对每种商品每时每刻的销售情况能够进行统计分析，筛选出畅销品和滞销品，及时进行必要的调整。更令人惊叹的是，沃尔玛能够对世界各分店作出这样的允诺：“所需产品将于明天早上10点在码头交货”。时间就是金钱在这里得到了最好的验证。沃尔玛对于每个环节的管理都是科学严格的。在一些细微的管理细节上，也绝不放松，比如沃尔玛要求它的供应商在运送的商品上挂上标签，以便直接进入商店的销售地点，这就减少了仓储和数据处理成本以及库存面积。沃尔玛的商品库存区只占10％，而其他商店非销售区平均约占25％。沃尔玛的计算机系统与制造商直接相连，从而跳过了经纪人和其他中间商，使它可以把节约下来的钱给予顾客。
另外，除了三大竞争法宝之外，沃尔玛还有一个异常突出的特点，即永远领先一步的经营思想和策略。具体表现为以下两个方面：
★最新的立体战略。
当沃尔顿与其合伙人已有15家富兰克林50～10美分特许商店时，一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到5万的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。1962年，沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折扣店，此后更不断扩张渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通。事实上，在沃尔玛的庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。正如沃尔顿所言：“我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。”
★有理有节的扩张策略。
沃尔玛有整套的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以60年代～80年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的1％。但2000年1月结束的财务年度中，沃尔玛国际分部公布了它第一笔营业利润——2400万美元。
