综上所述，沃尔玛的成功经验对于今天的企业家来说似乎少了一份比尔·盖茨的神奇，可值得注意的是，山姆·沃尔顿把他创就的经营法则坚持几十年不变，说到做到。这不得不便我们这些常有投机心态的人更加佩服。通常零售业是依附于制造业的，沃尔玛改写了这一历史。立足长远在一个占世界人口20％的大国，沃尔玛的每一步都是立足于长远。无论竞争压力有多么大，沃尔玛坚信：重要的是战胜自己。
2000年初，沃尔玛公布了上年度的销售业绩和利润上升情况，随之而来的却是股票的下跌。
沃尔玛管理层当时宣布，1999财政年度的沃尔玛收入达1650亿美元，比上年增长20％，全年利润增长26％，每股利润高达1.25美元。但随后，沃尔玛股票下跌87.5美分，从1999年最高的70美元跌至58美元。《纽约时报》对此解释说，投资者担心沃尔玛将难以保持这样的增长势头，虽然去年它投资了157个超级购物中心，并且在全球有着野心勃勃的扩展计划。但除了不断地开新店，它还有没有惊人的表现呢？电子商务开发应用是一个新兴的巨大市场，沃尔玛一度表现得较为迟钝，其电子商务网今年2月份的排名在美国名列第46位。沃尔玛现在也开始极力向电子商务企业靠拢，沃尔玛百货公司总裁兼CEO李·斯通对网络销售保持乐观。他说：“当一些人准备上网购物时，就会发现沃尔玛是准备向顾客提供这种服务的。最近，我们将会推出我们新的网址，上面将会采用新的技术。我认为把我们的商店联合起来，加上我们自有的后勤保障体系，这会使我们的顾客获得满意的网上购物。”
但他同时认为：“从长期上看，电子商务会成为沃尔玛顾客的要求之一，虽然在短期内可能不会给沃尔玛带来太大的利润。”
扩展国际业务，自然成为沃尔玛滚雪球式发展的必然结果。沃尔玛在加拿大已经获得成功：拥有400多家店，营业额达60亿美元，利润率甚至超过美国本土公司。其他如英国、墨西哥等相继获得盈利。但据了解，沃尔玛在德国和拉美尚有亏损，在中国的8家店目前尚未持平。李·斯通却依然信心十足，对于国际业务拓展抱有浓厚的兴趣，并推动了去年以来沃尔玛在全球的投资。但沃尔玛的股票持有者沃尔顿家族和80万沃尔玛员工对于其大力开拓海外市场多少还是有些担心，除非采用更新更好的方法，毕竟由山姆·沃尔顿创造的这个商业巨无霸一直注重在本土的发展。
李·斯通说：“从长远来讲，你的业绩怎样，你对顾客的服务怎样，会直接影响你的利益。沃尔玛将通过更好的服务、技术、创新而发展壮大。”
2001年，沃尔玛以2198亿美元的销售业绩，荣登世界500强之首。当时记者对世界第一大零售连锁集团沃尔玛百货公司副总裁向德宏进行了专访。
记者问道：“中国商品在沃尔玛采购商品中所占的比例有多少，采购商品的结构是什么？”
向德宏回答说：“中国商品在我们的采购中占有很大的分量，不过我们一般不公开讨论它的百分比。至于采购商品的结构，我们在中国采购很多季节性的商品，比如复活节、圣诞节时的商品，诸如圣诞树等，还采购大量的玩具、小家电和电子产品，以及各种各样的鞋类。”记者又问：“沃尔玛希望中国的供应商提供什么样的商品？”向德宏回答：“我们在一个国家采购商品时，一般都鼓励当地的供应商尽量主动地向我们推荐和提供他们认为最好的商品。我们在中国开设的商店越来越多，中国的供应商除了可以向我们在中国开设的商店提供商品外，也可以向我们在世界各地的商店提供更多的商品。沃尔玛最大的竞争优势就是为顾客提供来自世界各地的各种各样的优质商品。所以，中国的供应商对我们来说越来越重要，中国是我们最重要的商品供应国之一。”
去年跨国零售集团在中国的采购额是300亿美元左右，有资料显示，沃尔玛占了1／3。而去年全球的销售额是1.5万亿美元左右，中国的份额只有2％。
记者问向副总裁：“您认为中国商品进入跨国零售企业销售网的空间有多大？”
向德宏认为：“我们是顾客采购的代理，最重要的任务就是在世界各地采购质量最好的商品，并且要有一个较低的价格。我们的顾客大量采购中国制造的商品，就说明他们已经投票给中国。中国的商品质量是比较好的，也有让人满意的价格。这次采购会给了我们一个机会，让我们接触到以前没有接触过的供应商，其中有不少供应商可以和我们在不久的将来开展很好的采购合作。”
记者又问道：“沃尔玛作为全球最大的零售连锁集团，在中国的连锁商店的数量却没有世界第二大零售连锁集团家乐福多，这是为什么？”向德宏答道：“沃尔玛的目标不是要成为世界最大的企业，而是要成为世界上最好的零售商。我们致力于管理好每一家商店，一定要确保每开一家分店，都能很好地满足当地的需求。所以有可能我们在中国的发展没有一些公司快，可是我们能确保每一家商店都能很好地服务于当地的消费者。在未来的几年里，我们在中国的发展会更快，同时，在世界其他地区也会发展得很快。至于为什么没有在中国的很多大城市开店，是因为沃尔玛一开始就是在美国一个小城镇发展起来的。其实，沃尔玛的发展是与密切服务一般消费者分不开的。因此，沃尔玛是从小城镇开始发展，然后再逐步进入大城市。”
最后，记者问：“沃尔玛对中国的供应商有什么好建议吗？”向德宏愉快地说：“如果供应商希望和沃尔玛共事，我们十分鼓励供应商到我们的商店实地考察我们的顾客需要哪些商品。这样，供应商就知道需要给我们商店提供什么样的商品。比如说在现有商品品种的基础上进行改良，或者向我们提供沃尔玛目前还没有的商品。
“供应商要想给沃尔玛提供商品，就必须熟悉美国的相关法律，这决定着他们的商品能否顺利通过检查。熟悉了美国的相关法律，就能够事先消除很多障碍，以保证更好地供应商品。此外，供应商要有很高的诚信度，能对他们的商品负责。
“所以，沃尔玛在与供应商签订合同的时候，都会有一个双方面的承诺，包括商品的质量、安全性、送货等方面。对于沃尔玛来说，最重要的是顾客对企业的信赖和信心，我们不允许有任何破坏和损害我们形象的情况发生。同时，供应商也要遵守其所在国的一切法律，包括劳动法和安全方面的法律。
“我们对所有供应商提出的这些要求，出发点并不是要使他们增加成本，而是要保持顾客对我们的信赖。”
沃尔玛当年立就一条规矩，将一般性管理费用严格控制在销售额的2％之内，他们至今仍不逾矩。这是很不容易做到的事。譬如，沃尔玛1996－1999年销售量增加了78％，而库存仅增加了24％。正是大规模和低成本构筑了沃尔玛的一大优势。沃尔玛是全球范围内拥有超过4000多家店面、114万员工的超大型连锁企业，1999年面向1亿多顾客销售了大约1650亿美元的商品。这样的规模，即使在跨国企业里头也是不可小看的，它就相当于中国消费品零售总额的1／3。而且它的增长势头还很强劲，如1997、1998、1999年销售额增长率分别为12％、17％和20％，几乎没人能撼得动它那滚雪球似的增长势头。2000年在美国以外地区零售额超过300亿美元。2001年，它已经压倒通用汽车而位居世界500强之首。
沃尔玛发展的历史已经证明了它的生命力和竞争力。在中国的这块市场，它也已经崭露头角。沃尔玛的战略是一步步稳妥地进行的，长远看来，中国这块大市场必定会是沃尔玛的战略重点。
激烈竞争
很显然，进入中国后，沃尔玛同样面临着国际同行和中国国内零售商的挑战。刚开始进入，沃尔玛并未显示出强劲势头。从1998年至今，沃尔玛公司走出了低谷，销售业绩连续大幅增长。主抓采购、对降低仓储成本别具心得的李·斯通不但对沃尔玛今后仍保持强劲增长势头有信心，对国际业务收入大幅上升也十分乐观。他说：“2000－2001年，沃尔玛的收入将超过1910亿美元，利润更将以超过零售额的速度增长。”事实上，沃尔玛在该年度的收入己超过了这个目标。
对于中国，李·斯通认为入世后中国零售业会加速发展，但跨国公司会进入，本土的零售业也会获得很快的发展，未来的竞争将非常激烈。由于有在韩国零售业竞争激烈中获得的成功经验，李·斯通对在中国的发展信心十足。他介绍说，目前，沃尔玛在昆明建了一个购物中心，其他如大连、福州、沈阳、汕头、广州、深圳也将开设新店。但投资的速度取决于沃尔玛能否在当地培养一个优秀的领导层，管好自己的商店，店并非越多越好。他表示，虽然中国加入WTO后增加了投资机会，但沃尔玛在中国扩展应读以一种理性、合理的方式来进行。沃尔玛的进入对中国零售业意味着什么呢？1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店时，引起了当地商界一片震动，“狼来了”呼声不绝于耳。当时，沃尔玛己确立了在美国零售商业界的霸主地位，跻身于《财富》500强的前列，国际业务正蓬勃展开。而在深圳开设的商店仅是沃尔玛在中国，也是亚洲的第一家商店。山姆·沃尔顿的方法：大量进货、低价销售。在深圳，沃尔玛商店依然自如地运用这一武器，并以其先进的电脑管理、营业设备及“天天平价”、“站式购物”理念和仓储式会员制营运方式获得消费者极大青睬，对本地商业形成全方位的冲击。
一位在美国和深圳沃尔玛商店都有过购物经历的消费者说：“沃尔玛的价格真的非常吸引人，同样的商品，它总能比别的商店便宜一些。”近几年，大型超市、仓储式会员制商店在各地兴起，沃尔玛的分店于是成了模仿的对象。在北京、上海，零售商业竞争已非常激烈，一些本土企业也己形成了品牌。然而，和沃尔玛在美国3000多家连锁店的规模相比，我国国内的零售企业仍属于散兵游勇，在采购、运输、分销体系上，与沃尔玛成熟的运作差距甚大。眼下，国内合资零售企业虽然还不到300家，仅为内资企业的1％。然而销售额却占了全社会零售品销售额的2％左右，这给国内零售业的心理压力确实不小。
像沃尔玛这样成熟的世界品牌，国内还没有一家。北京王府井与东安集团的合并也许会缔造一个商业“巨无霸”，但我们注意到，沃尔玛的早期发展恰恰是绕开大城市，在中小城市取得了极大的市场占有率。在中国，它没有选择竞争激烈的北京、上海和郑州，首选了在深圳、东莞、昆明开店；另外，它所宣称的“我所做的一切就是为您省钱”，意味着商业微利时代己经来临。在这个意义上，国内商业的对策，不单要重新组合并形成旗舰，而且还要减少成本，更多地向顾客让利。
一、家乐福和沃尔玛的竞争
