“军事化管理改变了商业思维。”世界上最伟大的经理人杰克·韦尔奇这样描述军队管理与企业管理的关系。早期，珠海巨人的时候，史玉柱实行的也是军事化管理，后来他渐渐明白：“大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。虽然军人有对国家和民族的义务，但员工没有对老板效忠的义务。”他有时甚至使用着极端的管理方式，比如脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金，让人惊喜不已。史玉柱力求让每一个员工明白，评价做事的成果“最终凭的是功劳而不是苦劳”。公司只有一个考核标准，就是量化的结果。不过，如何在保证结果的同时，保证管理的人性，史玉柱的一个管理思路就是：制度无情，人有情。
在1994年的时候，至少在媒体眼中，他已俨然成为“商业领袖级”的人物。在巨人集团内部，这位风云人物的日子却怎么好过。1994年巨人内部发生了分公司负责人挪用公司钱款和技术人员跳槽把核心技术带到了其他公司，这两件事情让史玉柱大为恼火，于是，他决定改变自己的管理方式。
这年春节过后，史玉柱立即宣布，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。史玉柱在会上坦承：“我本人有很多缺点，加上是技术出身，没有做过管理，因此犯了不少的错误。为了公司进一步的发展，所以请来高人执掌巨人。”
而那时候楼滨龙不会想到，面临的问题并非自己想象的那么简单。巨人早期的管理是自觉的、激情的，内部管理多倾向于事务性工作，外部管理以市场开拓为主。巨人的管理更像一个家庭的企业作风。在这个“家庭”里，史玉柱就是拥有绝对权威的“家长”，精神上的领袖。但是，随着这个“大家庭”不断扩大，新进来的员工处于“亲情圈”的外围，他们或许是仰慕史玉柱大名而来，却不一定拥有早期创业阶段同患难形成的向心力；而追随史玉柱徒手打天下的老员工，虽然还能团结在史玉柱这个核心周围，但未必能够接受一个外来者的管理。楼滨龙面对的，绝非一个简单的局面。就在楼滨龙刚刚进入巨人集团，史玉柱同时开始了“放权”改革，他尝试在集团内部实行股份制，让各个公司相对单独核算，成为相对独立的公司。史玉柱的想法，是自己做一个控股人，具体的经营让下面的人去管理。1994年5月，也就是楼滨龙就任巨人集团总裁两个月之后，史玉柱就完成了“放权”改革，自己跑到美国准备寻找新的商业机会去了。
从理论上看，这是一个正确的思路和方向，假使这个思路能够以可具操作性的方式实施，也许未来巨人集团会变成一个整合了若干个行业的控股公司。但问题在于，过去的巨人是以史玉柱个人为纽带架构起的一个组织，在突然失去史玉柱这个灵魂人物之后，完全没有经历过制度化管理的巨人集团会面临失控的危险。而史玉柱在进行对这项巨人来说几乎是革命性的管理变革时，居然没有给接替他把控巨人全局的楼滨龙起码的过渡时间。不难想象，在这样的情况下，尚未熟悉巨人集团内部情况，根本没有时间树立起威信的楼滨龙怎么可能让巨人集团在管理上完成一个180度的转弯？这次管理改革的结果，当然是以失败告终，放权经营的公司不少都一塌糊涂，当时，巨人食堂居然变成了最赚钱的内部“企业”。史玉柱不能忍受这样的局面，于是取消了这项改革。由于请楼滨龙来的时候已经宣布实行总裁负责制，改革失败的账就算到了楼滨龙头上。很快，楼滨龙离开了巨人。楼滨龙似乎成了这次改革的替罪羊。
史玉柱从改革失败中得到的教训是，人是企业的第一要素，人没有压力不行。聘请“外援”来实施改革的道路走不通，但是管理上的问题还得解决。史玉柱掀起了一场“二次创业”运动。
史玉柱总结了巨人集团的存在的隐患之后，他开出的药方是：跳出单一的电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以寻求解决矛盾的发展出路。走多元化道路，固然有集团在经营上面临的问题，但史玉柱的另外一个考虑，是要通过这个办法给巨人的员工新的压力。以不断冲击新市场，将问题引向外部，弥补管理上存在的缺陷。史玉柱用他强有力的手段将集团的管理层进行了重新组合：在宣布二次创业的同时，他解除了原集团所有干部的任命，全部重新委任。
“二次创业”让史玉柱在管理上完成了楼滨龙未能完成的转向，遗憾的是，方向恰好相反：史玉柱要让巨人从人治走向制度化管理；“二次创业”却让史玉柱将军事化管理当作解决问题的法宝，使巨人集团变成了一个高度集权化、高度人治的企业。
巨人的军事化管理，标志是集体加班，开会不是讨论问题，而是下命令下战书，限时完成，指令、执行、检查、纠正，然后再指令、再执行、再检查，如此往复循环。巨人集团实行的军事化管理，一直被社会各界所诟病。很多人认为，史玉柱实行的军事化管理，是巨人集团失败的一个重要原因。但有趣的是，即使在史玉柱总结了巨人失败的教训复出之后，他依然迷恋军事化管理，在接受媒体采访时，他曾表示：“一段时间我特别爱看党史，研究1921年共产党怎么样，井冈山时期怎么样，长征路是怎么走的。”他认为，“毛泽东的一些军事思想还是科学的。比如集中优势兵力歼灭敌人等等，以及瓦窑堡的十大军事原则，不光是军事上适用，经济上也适用。比如做一个项目前一定要有优势，专于一隅。不自觉地你会受到影响。”
公允地说，军事化管理并非一无是处，在特定的条件下，它的确可以极大地提高一个组织的“战斗力”。在实行军事化管理的巨人集团里，不论是普通员工还是高层管理人员都必须像军人一样，以服从命令为天职，而命令的来源只有一个：作为最高军事首长的史玉柱。这样的组织结构不支持对领导的质疑，将一切内部管理缺陷掩盖了起来，为了保持不质疑、只执行的状态，最高军事首长必须不断寻找新的“战场”，用巨大的业绩压力迫使员工必须付出尽可能多的时间和精力，其表现形式是无休止的会议和加班，这样，员工的注意力完全被导向了组织的外部，他们不得不想方设法完成军事首长下达的任务，至少在短时间内，没有人能够有这个时间和精力去怀疑这样的组织结构是否合理。
由于没有了对组织本身的任何意见和对军事首长命令的任何怀疑，组织内部的沟通成本被降到最低，同时，员工的执行力却获得了最大限度的发挥。我们都知道，在战争状态下，人可以发挥出平时不可能表现出来的潜能，史玉柱营造的这种战争氛围和军事化管理，也能起到相类似的作用，让员工处在亢奋的状态下，作出平时无法作出的业绩。另一方面，巨人原本已有的“落马制”等做法，不但给了高层管理者压力，也给了年轻员工无限的想象力：只要主管无法完成军事首长下达的任务，而你能够，或者说相信自己能完成这个任务，你就可以取代主管，登上更高的职位。这相当于在巨人集团内部形成了一场旨在完成军事首长任务的执行力比赛。巨人集团在进入本不熟悉的产业领域之后，在很短的时间里奇迹般地做出惊人业绩，同史玉柱推行的军事化管理有着不可分割的联系。
必须指出的是，即便是在真正的军事组织中，部队也不可能长时间处在战斗环境或备战状态下，再英勇的部队，都需要进行修整，需要加强内部的组织管理。至于企业，这种军事化管理更是非常态下的应急措施，不可能作为常态管理策略使用。而且，越是组织庞大，军事化管理的危险系数也就越高。
在一个相对较小的组织中，最顶端的管理者比较容易了解组织内的情况，在制定战略和战术的时候，还能够贴近实际情况和执行者的实际能力。即便决策出现失误，船小也容易掉头。而一个大的组织则完全不同，处在最顶端的管理者根本不可能了解整个组织内部的情况，这个时候，如果这个管理者处于“独裁”地位，没有任何人可以制约他的决策的话，他的任何一个错误决定都可能在向下传递和执行的过程中被放大，最后造成难以估量的损失。
就巨人集团而言，史玉柱这种“独裁”地位的合法性，除了他是集团的所有者之外，还来自于他是巨人集团的精神领袖。跟他共同经历了创业成功和企业发展的下属们在精神上是他的追随者，他们承认史玉柱的这种“独裁”地位不单是因为他是老板，更因为过去的一系列成功使他们坚信史玉柱的决定是正确的，即便他的决定自己难以理解，他们也宁愿相信这是因为自己没有达到史玉柱的思想高度，而不是史玉柱的决定是错误的。对于这些下属来说，史玉柱是他们的“精神领袖”。但是随着巨人集团的扩张，特别是1995年前后巨人员工数量急剧增加，“蜂拥而入”的员工并不像他们的前辈那样，与史玉柱之间有着紧密的精神联系，他们甚至还没来得及开始建立这种精神联系的尝试，就已经被送到战场上搏杀去了。尽管史玉柱想让他们完成一场决定巨人前途的“圣战”，但缺少了这条精神纽带，他们注定不可能保持众志成城。出问题只是迟早的事情。
史玉柱是一个对事业充满激情的人，他也希望巨人的员工能永远保持创业时的激情。采取军事化管理、提出“二次创业”的目的之一，是借此激发员工的激情。但是，激情并不总是那么奏效。如果说，在一个公司的创业阶段，激情是保证公司开足马力、冲击市场的燃料；那么在公司做大之后，激情这种燃料就会变成随时可能引爆的炸弹。对于一个大型企业来说，稳扎稳打远比冲锋陷阵重要得多。史玉柱的巨人集团员工最多时有四五千人，虽然还不能同很多大企业相比，但也早已不再是可以靠激情驱动的小企业。一味强调员工的激情，其结果只能是降低企业对风险的敏感度。遗憾的是，直至巨人集团崩溃，史玉柱都没有考虑，甚至没有时间考虑这些问题。相反，他在军事化管理的路上越走越远。
4.又红又专用人保持传统
“我个人对人的判断就是毛主席的‘又红又专’，人品要好，要有本事。很多人跟我的时间已经很长了。我认为，德是基础，才是标准，做企业的道理同做人一样。”
——史玉柱
史玉柱用人的一个原则是，只提拔内部系统培养的人，坚决不用空降兵。他认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且相对而言执行力更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是典型且极端的实用主义者。企业行为实质上是人的行为或者说是首先是人的行为。在用人问题上，史玉柱有其独特的做法。
