事实上，即使一个刚入公司的本科菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民币9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万元起跳。工作2年至3年，员工就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是在号称重视员工福利的欧美企业都很罕见。
关于华为对“获取分享制”的观点，最初见于2011年的一次高管内部讨论，再就是任正非一次在人力资源工作汇报会上的讲话。最近几年，华为的高管在各种场合不遗余力地宣传着“获取分享制”。我们知道，利益机制的变革最容易引起员工的动荡，优秀人才又永远都是被外界虎视眈眈紧盯不舍的，如果因为不当的激励变革使优秀人才渐渐远去，企业的损失难以估量。每年10月下旬至11月上旬，是华为传统的配股之际，在这一时刻，任正非做了关于激励导向和激励原则的讲话，我们不妨将其视为华为对“获取分享”这一价值分配理念的最高领导解读以及肯定。
华为“获取分享制”的主要内容是，落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益，可从以下方面解读。
第一，薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。
在进行公司员工薪酬水平与社会水平对比时，高级干部要去掉股票分红，基层员工要去掉加班工资，再做薪酬激励的社会对比，这样才能建立合理的薪酬激励对标管理。员工的货币资本所得管理要考虑员工过去的劳动回报，在当时历史条件下做出的贡献，不能用今天来否定过去；而员工的人力资本所得管理更多要看现实表现。
要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，华为并不通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。
华为已初步确定了员工的激励结构分配系数，并且公司内部对于这个比例一直在根据实际情况做出修改，这就是两个大包的分享机制。具体到每个人的纵向分享机制，可以再来进一步研究。这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，让“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。
让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。比如，中国远洋船，船员上岗津贴税后几万块钱一个月，而下来待岗休息时的基本工资只有两千元。
第二，金字塔不仅拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座，对每一个角落的人都要关注到。
从事基础性工作的员工应该有社会可比性的收入待遇，如果总是拉高顶端，容易产生内部矛盾。任正非说：“在华为公司不要形成两个对立的群体，所有人都要分享到公司未来收益，我们一定要把这两方面都做好，才能形成新的战斗力，万众一心。”比如，司机在机场等客人，一旦客人晚点，就要在机场外等几个小时，与其让他坐在车里开着空调，为什么不能同意他们去咖啡厅喝杯咖啡、吃点东西，这样汽油也节省了，他本人也更舒适。这种改善有利于巩固华为的队伍，也有利于优秀员工拿高工资。
我们一定要拔高优秀员工，但以前为了突出优秀员工，总是采取把其他人员压低的方式，这种思维方式也要转变过来，优秀员工要加大激励力度，基层员工也要获得社会可比的薪酬竞争力。
任正非表示，华为才开始实行获得分享制，现在工资、奖金的分配有可能不公平，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是华为慢慢就会摸到合理的线在哪里。他强调，华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。“我们不让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的，这样人人才想当雷锋。”
8.为轮值CEO鸣锣开道
2011年，华为总裁任正非于圣诞节当天发表了一篇名为《一江春水向东流》的文章。任正非在文章中称，自己是在为生活所迫，人生路窄的时候创立华为的。任正非并表示，现在华为又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司最高的行政首长。这比将公司的成败系于一人的制度要好。
轮值CEO是起源于中国华为公司的一种特殊企业文化。在2004年的时候，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，认为华为还没有中枢机构，这令其感到十分不可思议，而且高层只是空任命，也不运作。顾问公司提出来要建立经营管理团队，任正非不愿做这个团队的主席，于是公司内部就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到2011年的轮值CEO制度。
在2011年华为实行的轮值CEO制度中，由三位高管****、胡厚昆和徐直军轮流担任首席执行长一职，每六个月轮换一次。华为高级副总裁兼董事会成员称，自2011年实行轮值CEO制度以来，任正非花了大量的时间来培养这三位轮值CEO。
一位华为发言人曾表示，公司2011年决定改变领导层结构，并不是由某个特定事件引发的，也不是因为面临领导层调整的紧迫需要，而是公司不断改善管理的努力之一，是从《会飞的水牛》一书中获得的灵感。
轮值制度给华为带来的最大好处是，每个轮值者，在其任职首席执行官的一段时间里，同时还担负了公司首席运营官的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议起草文件，这大大地锻炼了他们。同时，当值CEO不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门带入了全局利益的平衡，使公司得以均衡成长。
2014年，华为董事陈黎芳在接受采访时说：“其他公司或许只会挑选一人担任领导，但华为选择让一个小团队来领导公司。这种轮值CEO制度是华为创新的一种形式。”
包括陈黎芳在内，华为共有13名董事，他们在华为的董事会会议上拥有平等投票权。不过，三位轮值CEO对决策的影响力更大，部分原因在于他们还分管着负责公司政策设计的委员会。****担任华为财经委员会的主任，胡厚昆担任人力资源委员会主任，徐直军担任战略与发展委员会主任。
与此同时，董事长任正非依旧保留了一些CEO的职务，但他与三位高管扮演的代理CEO角色有所不同。任正非的不同之处在于，他有权否决董事会的决定。不过，到目前为止，任正非还从未行使过这一权力。此外，任正非没有权力提出具体政策建议，不过他可以与其他管理人士交流看法。
有一位金牌HR在网上留言说，他认为华为采取轮值CEO制度是为了缩小候选人范围，最后从中选定任正非接班人的一种方法。但据华为称，这一制度并非是为了从中筛选出一位接班人。此外，华为也从未明确表示，轮值CEO制度到底是一种临时性安排还是永久性的管理方式。
在华为官网上，任正非在一则解释轮值CEO制度的声明中称，轮值CEO是一种职责和权力的组织安排，呼吁员工不要百般挑剔轮值CEO制度。“不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。”
2012年，任正非在华为公司董事会上说：“华为能从当年三十门四十门模拟交换机的代理商走到今天，没有将军的长远眼光我们就不能走到今天。为什么我们后继就产生不了将军呢？是文化机制问题，考核机制问题。以后我们改成‘获取’‘分享’。就是我们整个考核机制要倒过来，以利益为中心。
“婆婆肯定是不能替媳妇生孩子的，生孩子是要靠儿子和媳妇的努力，我们能扶起来的也未必不是阿斗，所以我们不是扶持而是选择，公司的内部政策也从培养制改成了选拔制。中国和西方不一样，西方是因为没有人，必须要靠把你培养起来担负这个任务，而中国遍地都是人，我就把最好的选来干就行了。当然其中也会有一些战略，但不能因此就把我们当成是救世主，从来都没人救过我们。我们要耐住寂寞慢慢往前走，终有一天我们能找到一个正确平衡之路。”
