4.重组如果公司只是一个市场追随者，合作的业务对母公司的业务组合又不太重要，战略合作的主要动机就是企业重组。在这种情况下，联盟的目的也可能就变成了以能够创造一些优势和价值，使得母公司最终能够放弃该业务，重组企业。
3.2战略联盟的优势
战略联盟的好处很多，但最主要的是可以分散风险和分享资源，以及减少新产品、新技术开发和进入市场的时间。通过合作，公司能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现互补，因此可以增强每一伙伴的竞争力。
战略联盟在下列情况下被采用的可能性最大：当新产品进入市场需要大量的资金和承担巨大风险的时候，尤其是信息技术、通信、电子、重型设备、化学制品、制药、自动化以及航天行业。下面我们将列出主要的原因，解释为什么一些跨国公司选择战略联盟，而不是自己干。
1.成为全球市场的领导者美国杜邦公司一向是以自己干为传统的，但仍然将其OnticaiMectia分部与飞利浦公司以各占50%的比例建立了合资企业，专门生产音响、影碟机及数据处理设备使用的光盘。合资企业目标是到1990年通过提供各种产品而使销售额达到40亿美元，从而主宰全球市场。
2.保护自己对国内市场的占有1985年，克拉克设备公司和沃尔沃公司挖掘机分部合并，原因在于它们单独运作不足以巩固各自的传统市场（即美国和欧洲），很难在与Caterpillar和komatsu等全球行业领导者的竞争中求得生存。另外，飞利浦与西门子的合资企业既是一个防御性的联盟，也是一个进攻性联盟。这两个欧洲公司联盟的目的就是要阻止日本公司对它们的冲击，并力争保持在芯片工业中的领先地位。
另一个例子是这样的。当西屋电气公司的竞争对手组成一个战略联盟后，它们能够以很低的价格提供更先进的技术。西屋公司曾经被迫退出市场容量为1.75亿美元的高压电路断路器市场，它原先的市场份额约为40%.经过与日本三菱公司建立合资企业一年之后，西屋电气公司不仅以一流的产品又重新夺回了市场份额，而且增加了15%的市场占有率。
3.应付迅速整合的技术和市场例如，前飞利浦公司总裁WisseDekker说，”各类学科技术的迅速整合需要更加广泛的专家合作。鉴于各种技术的复杂性和成本，一个公司已经几乎不可能单独应付迅速出现的整合技术的要求。“
4.顾客的需求也在不断地变化例如在办公室自动化方面，过去企业是从不同的公司买不同的设备，但现在它们希望有一个系统的解决办法，即希望从一个公司购买各种设备。这对办公自动化行业产生了巨大的影响。施乐公司业务拓展部经理理查德·海因斯说，”由于施乐公司没有足够的资源和技术人员去开发全套的设备，我们就与同行公司进行合作。采用这种战略后，我们巩固了与顾客的关系，改变了我们的形象，即从一个’箱子公司‘变成了系统的提供者。“同样，西门子公司也是通过建立广泛的合作关系，从而向顾客提供各种各样的通信和办公自动化产品。西门子利用它在通信行业技术和市场上的优势，赢得了大量信息和办公自动化行业的合作伙伴。在信息和数据处理行业，西门子与富士通公司长期合作，在办公自动化方面，则长期与施乐公司合作。
5.缩短产品进入期在许多市场，第一个推出新产品的公司会获得市场支配地位，并且很可能在别的竞争对手降价竞争之前或专利过期之前，就已经收回了产品开发的投资。这一点在半导体行业尤为重要。前西门子公司的总经理和咨询公司经理认为，西门子-东芝公司的合作就表明了战略联盟对打开市场的重要性。（因为东芝公司将一兆芯片的设计和制造技术转移给了西门子）。毋庸质疑，西门子公司可以独立开发出这种产品，但可能会在一年之后，那时价格会跌，利润也会下降。失败者往往是那些进入市场太迟的公司。在关键市场取得”局内人的位置“.麦卡锡公司总经理在其著名著作《三种权力》一书中说，跨国公司需要在三个主要的工业市场中确立自己的战略地位，即北美市场、日本市场和欧洲市场。而达到这一目的最直接和低成本的战略就是战略联盟。
3.3战略联盟的形式
由于合作者的目的和目标不同，管理者可以从各种不同的战略联盟形式中作出选择。任何一种超越普通的顾客--供应商关系或风险投资，但又不是直接收购的形式，我们都可以定义为战略联盟。比较流行的联盟形式包括联盟式合资、股权投资和职能型联盟（如联合生产或联合研究开发）。所有的战略联盟都是用来克服合作双方的弱点。每一伙伴都想充分利用其长处，无论这个长处是技术、营销、分销渠道还是资本等，赢得一个公司的合作就会利用对方长处。
虽然有一些战略联盟涉及到产权合作，但仍有一些联盟不涉及到资产关系。西门子--飞利浦研究开发联盟和西门子--施乐联合采购、研究的关系都不涉及资产关系。索尼--飞利浦关于建立全球标准的协议也同样没有产权关系。Harris卫星全球服务联合体也没有产权转移，这一联合体涉及到相互间的特许经营和互相提供分销渠道，以及和松下联合开发产品。一般来讲，协作战略下的战略联盟有以下几种具体形式：
1.合资型联盟合资型联盟可以定义为各自拥有资产的多个独立法律实体间通过股权参与方式而成立一个实体的合作。合作的范围可以限制在仅一个领域或者涉及到从研究开发到生产的更广泛的领域。
2.职能型战略联盟这种战略联盟是由两个或两个以上的公司通过签订协议在一个具体的职能领域进行合作，例如研究与开发、营销、生产制造、分销等等。这种联盟并不创造新的实体，而且很少会涉及到一个大型合资企业的各种职能活动。下面是一些典型的职能型战略联盟。
（1）研究和开发风险合作研究开发合作是指涉及到两个或两个以上的合伙人在研究开发新产品或新技术方面的合作。这种合作仅限于研究开发活动，制造和销售最终产品则由合伙人各自负责（或许有其他单独的合作协议）。根据合伙人的喜好和项目的性质，合伙人可以并肩工作于同一个实验室，也可以不这样做。
在那些研究开发费用高，产品生命周期又短的行业，联合研究开发是一个很好的选择。这些企业感到在这个企业中不断有新产品推出是十分重要的竞争优势。分担研究开发的成本与风险是建立这类战略联盟的主要推动力。另外，美国和欧洲放松反垄断法，以及欧洲目前努力追赶美日在技术上的领先，也促进了这种多企业跨国界的研究开发合作。
飞利浦和西门子公司在研究开发方面的合作最是野心勃勃，它们计划共同投资150亿美元共同分享开发新一代计算机芯片。根据双方协议规定，两个公司互相交换技术和信息，但产品研究开发则分别独立进行。而且两个公司独立生产和销售自己的产品。
（2）交互分销协议这是一个较为传统的战略联盟。借助这一形式，一个企业可以通过在自己现有区域或一个具体区域销售另一个公司的产品来增加其销售的品种。交互分销协议在办公自动化行业中比较普遍。一个企业专门生产某一特殊产品或专门研究某项技术（例如复印机或大型计算机）的时候，它可以通过交互分销协议经营另一家公司的通信设备或个人电脑，但采用这种方式的公司在产品上要能够互补或匹配，从而能够作为一个配套系列推向市场。这种类型合作的出现是出于顾客需求变化所导致的。
例如，施乐公司提供的许多产品（大约35种不同的设备）来自于其他的制造商。它的产品线已从简单的绘图仪到打印机、复印机、传真机、打字机、文字处理器、电脑工作站、微机、软件和区域电脑网络。同样，施乐公司也发挥其在某些产品制造方面的长处，与其他公司签订交互分销协议，将自己的产品让别人销售出去。
（3）交互特许协议像分销协议一样，特许经营不是什么新概念；区别在于集中的领域和战略上的配合程度。Harris松下/飞利浦-AT&T战略联盟是一个很好的例子，Harris依靠特许经营协议，开发项目和分销协议而成为私人卫星数据通信行业的全球竞争者。Harris从飞利浦公司得到特许生产输入/输出处理器，并使用PACT网络中配套软件的权利。
特许经营有一个很好的作用是为特殊的技术建立一个全球标准，扩大一个特定产品的接受程度和使用范围。例如在激光唱片市场上，飞利浦的战略就是以很低的费用转让其激光唱机的特许经营权，从而使全世界都接受这个荷兰跨国公司的CD制式。
（4）联合生产/制造协议联合制造协议的好处包括达到规模经济和在市场不好时减少生产能力。这种类型的战略联盟在汽车或重型设备工业是很普遍的，因为它可以给这些企业带来规模经济和降低成本的机会，例如在克拉克和沃尔沃合作生产全球市场需要的建筑设备的背后，提高生产效率就是一个关键的推动因素。
（5）联合投标合作在航空工业等行业中，公司通常要建立一个联合体去开发和制造新一代的飞机、卫星系统等。这些项目的规模以及政府部门的要求常常成为建立这种联盟的原因。例如福特航空事业部就与其他公司建立了一个国际联合体，以确保在全球卫星通信系统这一几亿美元的市场上获得一席之地。为了从华盛顿国际通信卫星组织赢得建造卫星通讯网络的合同，福特组建了由六个伙伴参加的联合体。
这个接近60亿美元的项目包括为拥有110个成员国的国际卫星组织设计和建造18个先进的民用通信卫星，这需要很多的资源和技术，福特航空事业部发现为了保证这一合同的完成，最好能将一些大国的企业包括进来。
（6）资产联结的联盟购买一部分未来合作伙伴的股权是另一种建立战略联盟的方法。与直接的组合投资不同，在资产联结的战略联盟中，合伙人制定一系列的职能性协议以寻求优势互补。这类联盟给各合伙人带来的好处，管理者的看法分歧很大。
产权结合巩固了相互关系，增加了这种职能性战略联盟的成功概率，AT&T公司的技术部门的执行经理RogerMclaughlin称这种形式的联盟像是”在指头上戴上了结婚戒指。“这种产权结合有两个好处：第一，产权结合表明一个合伙人的承诺，即这种合作并不是一天两天的交往；第二，产权结合也给市场发出了一个重要的信息，即我们已经生死与共了。
4.自制或外购战略
自制或外购战略是企业协作战略中的一个子战略，它所针对的是有关资源的获得来源问题。
4.1企业自制或外购所需资源的决策
企业的生产经营活动离不开各种各样资源，资源的取得有两种：自制或外购。
生产的社会化，导致了社会分工，不同的企业在不同的生产组织形式上产生了比较利益，具有相对优势。社会化大生产必然会产生生产专业化，专业化分工的加剧要企业间加强协作。专业化分工与协作也是科技发展的产物。由于科技进步，生产工艺的难度，产品结构的复杂，组织管理的困难，全能厂已无法生存下去，必须进行专业化分工协作。专业化分工协作也是经济效益的要求。由于专业化，各自利用比较优势，利用分工带来的技术、管理上的高效率，使得万事不求人的生产组织形式无法生存。所以，从生产组织形式上看，专业化分工是现代生产发展的必然要求，这样必然导致企业在其发展过程中，自制部分越来越少，外购部分越来越多。
但是，专业化分工的程度，根据上面的分析，受科技、产品、生产组织等诸多客观条件的限制，专业化程度达到多少为好，分工达到多细为佳，必须结合到一个具体的企业来分析。
自制或外购战略就是提出了这样一个问题：企业生产活动所需要的材料、零部件、半成品等，由企业自制还是通过社会分工向其他企业购买。影响该战略的因素很多，如企业技术力量、资金筹措能力、管理水平，以及众多市场条件、经济政策、竞争状况等外部因素。
自制或外购决策不是一项简单的经济效益分析，而是对企业产生长期影响的一项重要决策。
首先，企业生产经营活动中，哪些资源自制、哪些资源外购决定了企业的规模和经营的方向，并对以后的生产经营产生影响。因为自制项目决定了投资多少，采用什么样的技术，经营的期限等。投资形成的固定资产将长期在企业发挥作用，从而影响了企业经营的灵活性，增加了经营的风险性。
其次，自制或外购决策决定了自制品所需原料的采购渠道、采购管理。自制品不同，所需原料不同，采购渠道和采购管理模式也不一样。企业要根据不同的采购条件决定采购数量、采购时机、质量的控制、采购的形式等。
自制或外购决策还决定了企业所需的技术力量，需要调配新的工种、新的技术人员，需要调整生产工艺流程，甚至采用新的生产管理模式等等。
总之，自制或外购决策对企业的影响时期长，影响面广，影响力度可能会很大，因此是一项重要的战略决策，企业应用整体和长远的观点来看，由企业最高决策人员做出决策。
4.2影响自制或外购战略的因素
影响自制或外购战略的因素很多、很复杂，分析时，我们要区分内部影响因素和外部影响因素。
1.企业内部因素
（1）现有资源的利用程度企业如果决定停止外购，改由自己生产加工，需要增加设备，扩大厂房，增加技术、劳动工人，如果这些都要全新的投入，势必扩大了企业规模，增加很多新的投资，增加了不少成本。如果自制完全靠全新投入，则自制的优势不大。
（2）企业技术力量企业自制需要有相应的技术力量。如果技术力量强，产品的质量有保证，而且可以和下一步产品的性能、质量、特点配套，容易进行产品系列的革新。如果自制部件的技术和产品生产的技术可以互补，则不会造成资源浪费，能形成技术一体化的生产。
（3）企业生产组织力量企业原来的生产组织如果有季节性或产品结构上的闲余，可以适当利用，不妨进行部件的自制，相反，如果生产组织力量不足，生产规模扩大，会加大管理的复杂性，生产流程、工序安排不妥的话，会影响整个企业的经营。
