所谓企业战略计划系统的重点是指那些对实现企业战略目标具有重大关键作用、对企业来说又有发展优势或自我发展薄弱需要重点加强的方面、环节或项目。战略系统的重点也是企业资金、劳动力和技术要素等资源投入的重头戏，这是整个战略系统得以实现的物质保证；战略系统的重点还是决策管理者实施战略指导的重点，这就成了战略系统得以实现的组织保证。因此，战略计划系统的重点有三个方面的内涵，即实现企业战略目标的重点、企业资源配置的重点和决策者进行战略指导的重点。
企业经营战略重点的设定为整个战略系统的制定提供了核心内容，也为企业实施战略明确了需要集中优势力量来解决的关键性问题。然而，企业战略系统的重点设定不是决策者主观臆断的产物，而是客观因素发展变化的产物。这些客观因素主要有以下几点。
1.现代科学技术不断地发展变化科学技术同任何其他事物一样，都有其自身的发展规律。历史已表明，不仅科学技术的发展是加速的，而且这种技术成果转化为直接生产力也是加速的。这显示技术成果从研制到现实应用的时间间隔越来越短了。这种情况反映到企业中来，使其生产要素处于不断地发展变化中，这就要求企业抓住关键要素，以利于企业获得更大的发展。
2.市场处于不断变化之中社会主义的市场经济同样也是充满竞争的，由于竞争使市场变化捉摸不定，社会需求也是千变万化。这样，企业生存的外部环境就会与企业的内在条件产生各种矛盾，抓住了主要矛盾也就抓住了企业运转的关键。企业战略系统的重点根据环境变化的不同、企业目标和自身条件的不同而不同，有时，随着这些因素的交织作用，也会使企业的战略重点在各个时期内不同。因此，不论对企业战略系统的重点的理解如何，企业都必须在动态环境之下，适时地设定自我的战略重点，保证企业整体战略目标得以实现。
3.不平衡的社会化大生产发展社会化大生产的发展使专业化生产水平不断提高，分工协作的程度也不断增强。这样，有些环节就不可能自发协调，因此在经济运行中必然会出现需要解决的重点问题，抓住这些重点，才会使企业诸方面得以保持一种动态平衡及良好运作状态。
企业战略系统的重点设定一般是以分析各种环境因素和自身条件为客观依据，然后从可控因素即企业组织结构、文化、资源供给和市场需求等四个主要方面去寻找具有战略意义的关键要素，从而确定在实施中应注意的重点。
2.4企业战略计划系统的战略势
战略势是由战略条件、战略时机和战略动力构成的三维”战略场“,由于它的导引与作用，促使企业在不同的条件下实施其战略转换或战略推移。企业组织处于”战略场“中的不同位置，就应采取不同的战略推移。而战略计划系统就详细分析、确定了战略条件、战略时机和战略动力三大要素，从而为确定企业的战略势打下了坚实的基础。
1.战略时机当企业制定出新战略后，何时运作实施，必须审时度势，择机而动。所谓重大行动的”天时地利人和“也包含着对时机的选择。这也是企业战略计划系统所必须慎重对待的事宜。例如，企业试制成功了新产品，是否投放市场，就存在一个对时机判断的问题，这时企业必须考虑是否为消费者所接受、是否为新产品提供技术支持、是否会冲击企业现有的产品市场、竞争者作出如何反应等诸多问题。当时机成熟需要进行战略转换而没有及时转换或转换不当和时机未成熟而急于战略转换时，均会对企业产生不良后果。战略管理则要把握战略转换的时机。
2.战略条件战略条件包括不利条件和有利条件两大类。不利条件又有企业劣势和弱点、问题、隐患、不足等；而有利条件则包括企业优势、实力和资源、潜力等方面。资源、实力、优势、劣势、隐患、竞争等相互作用又相互联系，构成战略条件的作用系统。这本身是一个动态系统，在企业行为和环境因素的调节和干预下，使优势与劣势能不断相互转化。企业战略计划系统则要求能正确区分有利条件与不利条件，既能使企业发挥特长，又能避其所短。同时，计划系统还必须正确分析这些优劣势在相互转化过程中与竞争系统的关联。这意味着，优势的形成与发展，机会与突破口的择定是一个动态过程。
3.战略动力战略动力分为外在动力及内在动力两方面。外在动力指环境迫使企业组织进行创新的驱动力，如上级指示、环境威胁、竞争压力等。而内在动力是指企业组织内部所凝结的改变旧战略、谋求新发展的信心、愿望和行动。它又表现在三个方面：领导层动力、组织成员动力和组织结构动力。企业战略计划系统同样需识别各种动力，并将各种动力输导到有利于企业发展战略上来。
图9-4计划系统确定的”战略势场“4.计划系统对战略势的确定当企业战略计划系统对战略时机、战略条件、战略动力三方面作了正确的分析、区分、定位后，则企业基本上确定了自我发展的战略势，从而为企业谋求长远利益奠定了基础。这三者相互作用，构成了一个”三维战略势场“,如图9-4所示。企业处于”场“中不同位置须采取不同的战略转换方案，这在战略计划系统中也应得以全面反映。
理论精华
1.企业战略实施的资源配置
1.1企业战略与企业资源的关系
1.资源对战略的保证作用战略与资源相适应的最基本关系，是指企业在战略实施过程中，应当有必要的资源保证。而在现实中没有资源保证的战略，又没有充分意识到其危险性的企业不在少数。究其原因，大致可归纳为三点：
（1）战略制定者在思考程序上存在缺陷，他们没有注意到确保资源的必要性，从而制定了”空洞“战略。
（2）必要的资源难以预测而导致偏差，由于预测不准，结果造成缺乏资源保证的战略。
（3）没有把握本企业资源尤其是看不见的资源而出现错误，造成尚未预料的损失。
2.战略可以保证资源的有效利用即使企业具有充足的资源，也不是说企业就可以为所欲为。过度滥用企业资源，会使企业丧失既得利益，也会使企业丧失应得更多利益的机会。因此，企业采用正确的战略之后，就可以使资源得到有效的利用，发挥其最大效用。更有甚者，战略可促使企业充分挖掘并发挥各种资源的潜力，特别是在人、财、物上体现出来的看不见的资源。
3.战略可促使资源的有效储备由于资源是变化的，因此在企业实施战略过程中，通过现有资源的良好组合，可以在变化中创造出新资源，从而为企业储备了资源。所谓有效储备，是使必要的资源以低成本、快速度，在适宜时机来进行储备。战略可通过两种类型来实现这一目的：①战略推行的结果可附带产生新资源；②这种新资源可以成为其他战略必要的资源而被经常及时地使用。
1.2企业战略资源的内容
企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、物力、财力等资财的总和。这其中也包括时间与信息，因为它们是无形的，因此很少被人所关注。而时间和信息在某种条件下可能会成为影响企业战略实现的关键性战略资源。企业的这些战略资源是战略转化为行动的前提条件和物质保证。具体来讲，战略资源包括：
（1）采购与供应实力企业是否具备有利的供应地位，与自己的供应厂家关系是否协调，是否有足够的渠道保证，能否以合理的价格来获取所需原料。
（2）生产能力与产品实力企业的生产规模是否合理，生产设备、工艺是否跟上时代潮流，企业产品的质量、性能是否具有竞争力，产品结构是否合理。
（3）市场与促销实力企业是否具备开发市场的强大实力，是否有一支精干的销售队伍，市场策略是否有效等。
（4）财务实力企业的获利能力与经济效益是否处于同行前列，企业利润的来源、分布及趋势是否合理，各项财务指标及成本状况是否正常，融资能力是否强大等。
（5）人力资源实力企业的领导者、管理人员、技术人员等素质是否一流，其知识水准、经验技能是否有利于企业发展，其意识是否先进，企业内的凝聚力如何等。
（6）技术开发实力企业的产品开发和技术改造的力量是否具备，企业与科研单位、高校的合作是否广泛，企业的技术储备是否能在同业中处于领先地位。
（7）管理经营的实力企业是否拥有一个运行有效、适应广泛的管理体系，企业对新鲜事物的灵敏度如何，反应是否及时、正确，企业内是否有良好的文化氛围，在企业内是否形成良好的分工与合作，能否进行有力的组织。
（8）时间、信息等无形资源的把握能力企业是否能充分去获取、储备和应用各种信息，时间管理是否合理等。
企业的这些战略资源的整合基本上就构筑了竞争实力。同时，战略资源本身也具有如下特点：
（1）战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定。
（2）企业中可支配的战略资源总量和结构具有一定的不确定性，在战略实施过程中，资源的稀缺程度、结构会发生各种变化。
（3）战略资源的可替代性程度高。由于战略实施周期长，随着科学技术的进步，原来的稀缺资源可能会变得十分丰裕，也可能发生相反的变化。
（4）无形资源的影响程度难以准确地料定。例如企业的信誉资源对企业获取公众支持、政府帮助会产生很大影响，企业的信息也会对战略实施带来不同程度的影响。正因如此，企业战略管理者在实施战略时，必须充分了解这些战略资源的内在特质，并作出适当预防措施，只有这样，方能确保战略的平稳运行。
1.3企业战略资源的评估--EBV法
企业在复杂多变的环境中为求生存图发展，实现战略目标，必须对各种战略资源的供需状况作出全面分析和正确评估，这样才能运筹帷幄，决胜千里。这里介绍一种常见的战略资源的评估方法--EBV法。
EBV法是指价值评估法（evaluatingbyvalue）。它使用重要度（importance）和价值（value）两个指标。”重要度“表示各项资源对战略的影响，取值1~5,值越大，影响越强，需求程度也会越高。”价值“是企业对资源的拥有状况，取值0~5,值越大，说明企业在这一资源上的供应越为充分。
设Vi、Ii分别为资源i的价值和重要度的得分，令：
Ci=Vi/IiDi=Ii×（Vi-Ii）C=∑Ni=1XiCi（Xi=Ii/ΣIi）（N为资源的种类数）各指标的意义分别是：Ci指单项资源供求系数，反映各资源的供求状况。Ci=1为供需平衡，Ci<1为供小于求。Di指单项资源的短缺系数，Di<0供小于求。Di同样可反映短缺的紧迫程度，如当D1=-1D2=-5时，企业对D2资源的短缺更为紧迫。C指企业资源的供求指标，它可综合反映企业战略资源的供求状况。
1.4企业战略资源的分配
企业战略资源的分配是指按战略资源配置的原则方案，对企业所属战略资源进行的具体分配。企业在推进战略实施过程中所需的战略转换往往就是通过资源分配的变化来实现。由于企业战略资源中，无形资源很难把握，而除人力资源之外的有形资源均可以用价值形态来衡量，因此，企业战略资源的分配一般可分为人力资源和资金的分配两种。
1.人力资源的分配人力资源的分配一般有三个内容：
（1）为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。
（2）为战略实施建立人才及技能的储备，不断为战略实施输送有效的人才。
（3）在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。
2.资金的分配企业中一般采用预算的方法来分配各资金资源。而预算是一种通过财务指标或数量指标来显示企业目标、战略的文件。通常采取这几种现代预算方式：
（1）零基预算它不是根据上年度的预算编制，而是将一切经营活动都从彻底的成本--效益分析开始，以防止预算无效。
（2）规划预算它是按规划项目而非按职能来分配资源。规划预算的期限较长，常与项目规划期同步，以便直接考察一项规划对资源的需求和成效。
（3）灵活预算它允许费用随产出指标而变动，有助于克服”预算游戏“及增加预算的灵活性。
（4）产品生命周期预算在产品的不同生命周期中有着对资金的不同需求，而且各阶段的资金需求有不同的费用项目。这时产品生命周期预算就根据不同阶段的特征来编制各项资金支出计划与原则。
在资金分配中应遵循两项原则：
①根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用；②努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能（potentialsynergies）。
1.5战略与资源的动态组合
企业在发展过程中，在不同的阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断地积蓄。企业在制定战略时，应充分预测将来的环境、资源的变化，并对资源进行必要的、合理的配置。这个过程中应当注意，资源的配置不是单纯的资源配置，而应与战略联成一体，形成密不可分的关系。因此，我们说战略资源的配置、动态组合实际上也就是指战略与资源的动态组合。
伴随着战略的展开，资源被不断储备，新的储备与现有资源的储备交织在一起，形成了将来资源的储备。企业以这些新的储备为基石，再进一步展开将来的战略。因此，处于现在战略和将来战略中间的新的资源储备，也就成为联结这两个战略的媒介。当现在战略为将来的战略展开有效地积累资源时，将来的战略也能够有效地利用这些积累的资源，这就形成了企业中战略与资源的动态组合过程。为了实现这个动态组合过程，企业首先必须考虑两个问题：①现在战略应选择什么样的战略；②将来战略应该怎样。然后才能在二者间调配适当的资源。而资源在这个过程中将起到动态相辅和动态相乘的两个效果。
1.动态相辅效果这又可划分为物的动态相辅效果和资金的动态相辅效果两大部分。
