5.多样性和不确定性美国管理学家罗伯特·沃特曼认为，战略具有不确定性。他在《创新经营：优秀公司如何赢得并保持竞争优势》一书中指出，追踪一家公司的真实战略路线，有一点像观察一只蝴蝶飞过夏日的草地，它可能是朝着某一点飞，但它的路线看上去却像是完全没有规律、没有效率和不合理的。在他看来，战略是一个方向，其路途曲折多变，这时的战略也就具有多样性。同时虽然经营战略应是明确的、稳定的且是具有权威的，但在实施中由于环境变化，战略必须适时地调整和修正，因而也必须因时因地具体提出控制措施，这即是说战略控制具有多样性和不确定性。
6.弹性和伸缩性战略控制中如果过度控制、频繁干预，容易引起消极反应。例如：上级对下级采取高压政策，对下级来说犹如”针刺“,下级会形成一种反管理集体，对上级实行”针刺“反击。因而针对各种矛盾和问题，战略控制有时需要认真处理，严格控制，有时则需要适度的、弹性的控制。只要能保持与战略目标的一致性，就可以有较大的回旋余地而具有伸缩性。所以战略控制中只要能保持战略的正确方向，应尽可能少地干预实施过程中发生的问题，尽可能多地授权下属在自己的范围内解决，对小范围、低层次的问题更不要在大范围、高层次上解决，反而能取得有效的控制。
2.2企业战略控制的网络
战略控制过程一般由以下三方面的活动所组成：
（1）确定定性的和定量的目标，并与产业内优秀企业相比较，根据目标制订评价标准；（2）执行过程中经过信息反馈回来的实际效果；（3）经过比较后反映出来的偏差，以及针对偏差采取的纠编行为。
这三方面结合在一起形成一个战略控制网络。如图10-2所示。
在这一战略控制网络中，战略评价标准是进行战略控制的首要条件。评价标准采用定量和定性相结合的方式。无论是定量还是定性指标，都必须与企业的发展过程作纵向比较，还必须与产业内竞争对手、产业内业绩优异者、其他产业的参照企业进行横向比较。
实际工作成果是战略在执行过程中实际达到目标水平的综合反映。通过信息系统把各种战略目标执行的信号汇集起来，这些信号必须与战略目标相对应。要想获取实际的准确成果，必须建立管理信息系统，并采用科学的控制方法和控制系统。而有效的控制方法和控制系统必须满足几个基本要求：①控制系统和方法必须是节约的；②控制系统和方法必须是有意义的；③控制系统和方法必须适时地提供信息；④控制系统和方法必须能测量出活动或职能的真实的特性；⑤控制系统和方法应提供关于发展趋势的定性的信息；⑥控制系统必须有利于采取行动；⑦控制系统及报告应力求简单化。
评价工作成绩是将实际成果与预定的目标或标准进行比较。经过比较就会出现三种情况：一种是超过目标和标准，即出现正偏差，在没有作特定要求的情况下，出现正偏差是一种好的结果；第二种是正好相等，没有偏差，这也是好的结果；第三种是实际成果低于目标，出现负偏差，这是不好的结果，应及时采取措施纠偏。而前两种则无需采取专门措施。
战略发生偏差（负偏差）的主要原因分析，国外归纳为以下几个方面：
（1）目标不现实；（2）为实现企业目标而选择的战略错误；（3）用以实施战略的组织机构错误；（4）主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）缺乏激励；（6）组织内部缺乏信息沟通；（7）环境压力。
2.3企业战略控制的类型
企业战略控制的类型可分为四大类。
1.避免型控制即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要进行控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照企业的预期目标正确地工作；通过与外部组织共担风险减少控制；或者转移或放弃某项战略活动，以此来消除有关的控制活动。
2.开关型控制开关型战略控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施控制过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的通与止。
开关型控制方法的具体操作有多种形式：
（1）直接领导管理者对战略活动进行直接指挥和指导，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准。
（2）自我调节执行者通过非正式、平等的沟通，按照既定标准自行调节自己的行为，以便和协作者配合默契。
（3）共同愿景组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。
开关型控制方法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。
3.事后控制事后控制又称为后馈控制。其原理是：在战略推进和转移过程中对行动的结果与期望的标准进行衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动过程采取校正措施，以使最终结果能符合既定的标准。事后控制方法在战略控制推进中控制监测的是结果，纠正的是资源分配和人的战略行动；根据行动的结果，总结经验教训来指导未来的行动，将战略推进保持在正确的轨道上。但是，事后控制往往由于纠偏不及时，会给战略带来一定的损失。其运用大都局限在企业经营环境比较稳定的条件下的战略实施控制。
事后控制方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。
（1）联系行为即对员工的战略行动的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人行为导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。
（2）目标导向即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可看到个人行为对实现企业战略目标的作用和意义，又可从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。
4.事前控制事前控制又称为前馈控制、跟踪控制。其原理是：在战略实施中，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测值与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏措施，使战略推进始终不偏离正确的轨道，保证企业战略目标的实现。
事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：
（1）投入因素即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。
（2）早期成果因素即依据早期的成果，可预见未来的结果。
（3）外部环境和内部条件的变化，对战略实施的制约因素事前控制对战略实施中的趋势进行预测，对其后续行动起调节作用，能防患于未然，因而是一种卓有成效的战略控制方法。
2.4企业战略失效及对策
战略在实施过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称为”失效“,也就是前面讨论过的战略实施的实际成果与预定标准不一致的情况。战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型，如图10-3所示。
当一项战略开始实施时，就可能遇到早期失效。实践表明，大量的战略实施早期失效率较高，这是因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作还不适应等。战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。战略控制时必须考虑到”滞延效应“.
早期失效后，就可能使工作步入正轨，而使战略进入平稳发展阶段，类似一舟从高峡激流进入了水势平缓的平湖，在图10-3中，以”浴盆曲线“的盆底部分表示。当然，即使在水波不兴的平湖上，也会出现一些意想不到的事，即所谓战略实施中的”偶然失效“.当处于偶然失效时，战略决策者也不可掉以轻心，而应及时、慎重处理，维持战略的平稳推进，当战略推进一段时间以后，它们的失效率可能又会提高。
随着时间的推移，外部环境的变化因素制约着战略的实施，而进入了”晚期失效“阶段。此时，战略决策者应适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。
战略失效的”浴盆曲线“,揭示了战略在不同时间失效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，为制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进方法。同时，还可以防止战略在早期失效阶段的来回折腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系、协调发展的连贯性。
理论精华
1企业战略控制的动态分析
1.1企业战略的相对性
有效的战略通常应该包含三个要素：①要达到的最重要的目标（或目的）；②具有指导或限制行动的最重要的政策；③在规定范围内完成既定目标的重要行动顺序（或计划）。因此战略所确定的是企业的总方向和行动焦点。这一过程通常包括如下要点：
（1）分析自己的内部情况：优势、弱点、能力、存在的问题；（2）规划现有的产品系列、今后的利润、销售量、资金需求等；（3）分析所选择的外部环境和竞争对手的行动，以便确定良机和威胁；（4）确定的战略目标为下属部门制定子战略时的指标；（5）摸清可望产生的结果与希望产生的结果之间的差距；（6）向下级传达有关战略的假设、目标和政策；（7）要求下级提出子战略，其中应包含具备更明确指标的目标、资源需求和辅助行动方案；（8）要求对备选方案、应急计划和较长期的机会做专门研究；（9）审查和批准各部门的子战略，并将这些子战略综合起来以应公司需要；（10）制定大概与战略有关的长期预算；（11）安排战略的执行；（12）对照战略进行预算检查和评审行动效果。
这一过程，显示了在任何一级管理部门中这些步骤是相互联系的，并且每一阶段都是一个持续反复过程的一部分。
但如果以为严格地遵循这些步骤就能制定出周密细致的企业战略来就大错而特错了。企业战略不仅要处理不确定因素，还要处理不可预知和对付不可知因素。在制定大的企业战略时，没有哪一位分析家能精确地预计出所有有关的因素将如何相互作用，将如何受环境或人们感情的影响，或受聪明的对手的想象力和有意识的对抗活动的影响。因此，任何战略都只有相对的适应性。这就注定任何战略控制措施也具有相对的适应性。灾难性事件以外的任何情况下都能生存和发展。
一般来讲，成功的战略家们经常不断地对未来作出重新估计，随着事态的发展去寻求新的协调，并随着各种因素相互交叉而令人想到一种更好--但永远不可能是尽善尽美--的组合时，将企业的技能与资源结合在一起，形成一种支配资源和避免风险之间的新的平衡。这个过程是不断运动的，它没有真正的开始，也没有真正的结束。
1.2影响企业战略控制的因素和趋势
制定和实施战略过程中，必须同时考虑现有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不确定因素、不可知因素以及人类心理等因素。在这些因素中有一些是某些企业内部的特点，正是这些特点才使同一行业里的各个公司有所差异。另一些因素由于受到行业性质和环境的制约，则使一个行业中的企业在战略上较为近似。
无论何种行业，尽管各种因素的影响力度不同，但影响战略控制的因素可分为三类：需求和市场、资源和能力、组织和文化。这三类因素在现代企业中呈现如下趋势：
（1）更加重视质量、价值和顾客满意不同的需求驱动因素（如便利、地位、风格、属性、服务等）在不同的时间和地点扮演了不同的角色。现代的顾客在作出购买决策时更加重视质量和价值。一些卓有成效的公司致力于提高质量，同时降低成本。他们的指导思想是持续不断地用更少的成本提供更多的东西。
（2）更加重视关系建设和竞争导向现代企业关注于培养顾客忠诚度，从交易过程转向关系建设，和企业的关联者保持和谐融洽的状态。
（3）更加重视业务流程管理和整合业务功能现代企业从管理一系列各自为政的部门转向一系列基本的业务流程，企业组成跨部门的工作团队管理这些基本流程。
（4）更加重视全球导向和区域规划现代企业的边界日益扩张，无国界经营成为发展潮流。当企业进入国外市场时，必须转变传统风气去适应当地的影响力量。企业必须从全球化角度进行战略思考，但计划和实施却是区域化、当地化。
（5）更加重视战略联盟和网络组织一旦企业全球化，他们就意识到无论他们多么大，他们已经失去了保证成功的某些资源和能力。考虑到完整的价值链，他们认识到了和其他组织进行合作的必要性和重要性。高层管理人员把越来越多的时间用于设计战略联盟和网络组织上，以此形成竞争形势。
（6）更加重视权势架构及其影响任何组织都存在利用权势实现个人或集团利益的现象，在许多时候，企业的战略决策就是由权势决定的。现代企业面临的复杂环境决定了人们在目标、价值观、利害关系、职责和认识上的分歧，同时彼此对对方有控制权，在某种程度上要依赖对方。
显然，这些因素及其发展趋势会对战略控制过程产生深远的影响。
1.3企业战略控制过程的特征
企业战略的相对性使得战略控制是一个动态的过程。
1.渐进性通用汽车公司经理在谈到缩小车身决策时说：”当我还比较年轻的时候，我总是想象有那么一个房间，人们在那里制定适用于全公司的战略。可是后来我怎么也找不到这样的房间。……公司的战略甚至可能并不存在于某一个人的头脑中。我确实不知道它是在哪里写下来的。它仅仅是通过一系列决策传达下来的。“
一般来讲，总体战略是逐步演变而成的，并在很大程度上是凭直觉得到的。虽然人们可以经常在平时的点滴想法中发现一些十分精练的正规战略分析内容，但真正的战略却是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。在管理得法的企业中，管理人员积极有效地把这一系列行动和事件逐渐概括成思想中的战略目标。
