一般的集团公司早已有之。这里所研究的集团公司是指1978年后在改革开放中出现的新形态。集团公司，又称企业集团或企业集团公司，实质上说的是同一性质的企业形态。本书为了叙述上的方便，几种称呼将同时使用，请读者注意。
何谓集团公司？关于这一概念有多种界定方式：一种认为集团公司是指以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的稳定的、多层次的、产权网络化的法人联合体。另一种则认为集团公司是以资本为主要联结纽带或以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的联合经济组织。本书认为：集团公司是以产权为纽带，具有共同的行为规范，以一个核心企业为主体的由多个企业结成不同层次（核心层、紧密层、半紧密层等）相互关系的联合体。
本章要研究的主要是三个问题：集团公司的发展、集团公司内母子公司的矛盾及对这一矛盾的治理。
一、企业集团母子公司的基本情况
（一）企业集团组建的四种模式我国企业集团的发展，既是一个渐变的过程，也是一个逐步探索的过程。改革开放以来，企业集团的组建大致可分为四种模式。
1.在经济联合推动下组建的企业集团1978年党的十一届三中全会提出改革开放路线以后，企业传统的管理体制有所松动，自主权有所扩大，一些大型企业有了扩张的内在动力，开始出现了一批以优势企业为“龙头”的企业集团，如解放汽车工业联营公司、东风汽车工业联营公司、嘉陵摩托车集团等。这些企业集团基本上是“厂办联营式”，其特征是“三不变”，即所有制性质不变、原来的隶属关系不变、企业的财务关系不变。
1986年3月国务院发布了《关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》。在横向联合的推动下，企业集团有了飞快的发展，特别是农村乡镇企业组建的企业集团。据报道，至1995年底，全国共有大中型乡镇企业4351家，并以这些企业为核心组建企业集团736家。这些集团拥有全国乡镇企业资产总额的10.8%、销售收入的6.5%、利税总额的8.1%。
这种企业集团虽然规模有所扩大，竞争力也有一定的增强，但由于受“三不变”的制约，并没有也不可能充分发挥企业集团本应具有的规模效益、优化资源配置、节约交易费用等优势。
2.由行政性公司改革下的企业集团在传统的计划经济管理体制下，对国有企业（当时叫国有企业）的管理模式是：全国各省（市）按不同产业设立不同的工业局和商业局，由它们代表各省（市）政府对企业行使管理职能；各局下面，根据所管行业和企业的多少，设置各种行政性公司，代表局对企业行使直接的管理职能。随着改革开放的推进，企业的自主权逐步扩大，许多企业对这种“局—公司—企业”的“三层楼”式的管理体制纷纷提出质疑，强烈要求进行改革。1987年前后各省市对行政性公司的改革，就是在这种背景下进行的。改革的结果，从两个方面推进了企业集团的发展：一方面，使原来有些行政性公司转变为企业性公司。另一方面，由于行政性公司被撤消，解除了企业的许多束缚，使企业在联营、组合方面的自由度大大加强。大中型骨干企业要求扩大规模，而竞争力量较弱的许多小企业要求依附于大企业，以解决筹措资金、原材料采购和产品销售等方面的困难。两个要求一结合，许多企业集团就如雨后春笋般涌现出来。据不完全统计，到1988年底，上海市共有大小不等的各种企业集团100多家。
1987年，国家体改委和国家经委发布了《关于组建和发展企业集团的几点意见》。这是国家第一次发布关于组建企业集团的专门文件。同年3月，国务院批准国家计委《关于大型工业联营企业在国家计划中实行单列的暂行规定》。至此，我国的企业集团从自发形成发展到了纳入国家计划指导。许多企业分别采用兼并、控股、参股等多种形式组建企业集团，开始有了核心企业，并实行“六统一”：统一计划，统一对国家承包，统一信贷，统一对外，统一负责国有资产保值、增值，统一任免企业领导干部。
3.在国资委推动下组建的企业集团对于怎样管理国有资产这一问题，上海在全国范围内率先进行了探索。早在20世纪90年代初，上海就建立了国有资产管理委员会，具体的执行机构叫国有资产管理办公室，简称“国资办”。
自1993年12月上海市国资委对上海纺织局、仪表电信局和上海电气（集团）总公司进行改制试点起，至1996年4月底，基本完成了对上海各工业局和商业局的改制，组成33家国资经营授权单位。这33家的具体名称各有不同：6家叫控股（集团）公司，26家叫企业集团公司，1家叫管理非经营性资产的国资管理办公室。除最后一家外，其他32家事实上，都是企业集团。
这种企业集团最大的特点是：以产权联结为主要纽带，以母子公司形式构成集团组织关系；从过去形式上的结合，转变为实质上的组合；由过去外在的联合，进入企业内部的结合……这无疑是一大进步。但是，由于这种组合较多的是依靠政府推动的力量，而且较多的集团仅以产品为联结的基础，市场并未真正对资源配置起到基础性的作用，加之行政隶属关系的痕迹尚重，不少母子公司之间的关系实属貌合神离，还需通过继续改革予以完善。
4.在市场经济作用下组建的企业集团市场经济虽然对公有制企业集团的组建有着很大的作用，但相比之下，其对私营企业组建企业集团的作用更大。这是因为私营企业是靠市场经济而生，靠市场经济而发展，在组建企业集团时，当然更离不开市场经济的促进和催化。私营企业集团的形成是一个逐步发展的过程：先是随着企业的发展，像土豆吐芽似的新建一个一个的企业，当增建的企业达到了一定数量、管理上出现了新的需要时，再组建为企业集团公司。被称为跨地区、跨行业规模最大的民营企业集团——光彩四十九控股股份有限公司，就是其中的一例。
据全国工商联对民营企业第9次调研的结果：2006年，年营业收入在2亿元人民币以上（含2亿元）的民营企业，全国30个省、市、自治区共有3191家。列为全国500强的企业，年营业收入均在18.3亿元以上，其中有156家是上市公司或控股上市公司。其中，排名前10位的分别是：联想控股有限公司（1389.47亿元）、苏宁电器集团（609.52亿元）、江苏沙钢集团有限公司（587.72亿元）、上海复星高科技（集团）有限公司（385.32亿元）、广厦控股创业投资有限公司（316.52亿元）、东方集团实业股份有限公司（297.55亿元）、江苏雨润食品产业集团有限公司（276.06亿元）、天津荣程联合钢铁集团有限公司（245.26亿元）、物美控股集团有限公司（231.19亿元）、宁波金田铜业（集团）股份有限公司（220.5亿元）。这些都是民营企业中具有代表性的企业集团。
（二）企业集团的两种基本类型我国企业集团形成、发展的具体情况千差万别，而就其所有制而言，可以分为两种类型。
一种是国资主体型的企业集团，它包括国有独资和国资控股两种形态。这种企业集团的形成和运作有以下几个特点：①政府推动。几乎每一个国资主体型企业集团的组建都是在中央或地方政府的推动下进行的。②体制转换。在国资主体型的企业集团中，有相当一部分是由国有企业经改组、联合、兼并等转变过来的，亦即由体制转换而成。③行业垄断。如资产规模名列前10强的国家电网公司、中石油集团公司、中石化集团公司、中国电信集团公司等，以及营业收入名列前10强的中石油集团公司、中石化集团公司、粮油食品进出口（集团）公司等，都属于这种情况。④重权轻利。集团公司虽然也要追求利润最大化，但当“权”和“利”发生矛盾时，有些母子公司领导人往往会舍“利”而取“权”，把权利看得比企业利益大。⑤层级甚多。这类企业集团的子公司、孙公司下面往往会衍生出许多层级的后辈公司，有的多达20余个层级，致使管理失控，并造成国有资产的大量流失。
另一种是私人资本型的企业集团。它包括私人资本独资和控股两种类型。这种企业集团的形成和运作有以下几个特点：①市场孵育。这类企业集团虽然也要受政府引导的影响，但就其内在动力来说，主要是依靠市场的孵育，是在市场经济的催化下产生并成长起来的。②水到渠成。这类企业集团与国资主体型企业集团不同，不会在几日或几个月内速成，而是随着企业的逐步壮大，慢慢地自然形成。③以利为本。这类企业集团组建的目标非常明确，就是为了更好地实现资源优化配置、降低生产经营成本、扩大竞争优势，概括成一句话，就是为了更好地追求利润最大化。④层级甚少。为了便于信息反馈，并防止失控，这类企业集团从上到下的层级不允许任意延伸，一般不会超过四级。
二、企业集团母子公司利益关系的矛盾（一）角色转换与角色定位上的矛盾我国的企业集团中，凡是由自身发展壮大逐步形成的，或是通过优势企业进行市场化收购、兼并而形成的，大多角色定位明确，体制和机制上的问题比较少，集团优势明显，竞争力较强。但也有相当一批企业集团不是这样，它们是在政府推动下，或是由行政性公司改制而来，或是通过行政划拨的办法组成；还有的是在多家企业联合之后再组建母公司，即所谓“先有儿子、后有老子”式的集团公司。这种在政府推动下组建的企业集团，无论是母公司还是子公司，都有一个角色转换与角色重新定位的问题。
现实存在的矛盾是：集团母公司仍停留在原先单个企业时的经营习惯上，把子公司仍看成企业中的一个车间或部门，没有按权、责、利相适应的原则建立起合理的管理体制，对子公司不是没有实施有效的监管，就是过度干涉，无视子公司独立的法人地位。而子公司也停留在原来的经营习惯上。企业改制了，却仍认为自己是企业的老大，不能正确认识自己的子公司的角色。因而仍以原来企业的架势订计划、立制度，进行各项活动，甚至不服从集团的整体规划，不能自觉地接受来自母公司的约束和监管，使母公司被架空。对于这种企业集团，社会上流传两句话：“十个集团九个空，还有一个在空中”，就是对这种情况的反映。
要解决这一矛盾，母子公司的角色就要重新定位。母公司必须清除原来单一企业经营管理的观念和方法，根据企业集团的要求和在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现的新变化、新情况，通过建立战略规划、编制战略计划，按照责、权、利分明的原则，建立新的管理体制，对子公司进行监督和管理；子公司则要清醒地认识到，随着企业集团的组建，自己的角色已发生了变化，母公司与子公司不再是兄弟企业的关系，而是领导与被领导、监管与从属的关系，从而自觉接受母公司的整体规划和各项战略部署。
（二）集权与分权上的矛盾如果说角色转换仅仅是观念与行为上的矛盾，那么，集权与分权则直接表现为母子公司在利益上的矛盾。权力既隐含着政治利益，更集中表现为经济利益。这里讨论母、子公司集权与分权的矛盾，是针对具有如下特征的企业集团：以产权为纽带；母公司对子公司是全资投入或处于控股地位；在政府推动下组建。
这种企业集团的母子公司在集权与分权上的矛盾非常复杂，不仅在不同的外部环境下有不同的表现，而且在集团内部的不同条件下也会有不同的表现。如当子公司生产任务不足、经营困难、债台高筑的时候，母公司对子公司往往采取回避或放任的态度，能不管就不管，能少管就尽量少管，放任自流；子公司则想尽量争取母公司的领导和保护，“背靠大树”，以期能分享一点好处。当子公司形势好转、生产任务饱满、经营业绩很好的时候，母公司就要求对子公司加强管理，进行集权。而子公司则出现了另一种态度，想尽量摆脱母公司的控制，甚至认为后者是一种累赘，是企业发展的绊脚石；摆脱不成，就提出种种理由要求分权。集权与分权之争就此而来。那么，母公司要集什么权，子公司又要分哪些权呢？从一般情况来看，大致如下。
母公司要求集中“五大权”：①投资决策权。企业一切投资归母公司，母公司实施资本经营，子公司进行产品经营；并把这说成是母子公司的基本分工。②人力资源权。在知识经济时代，人力资源是最宝贵的第一资源，母公司要求紧紧抓住。人员的招聘、选拔、培训、使用、考核等全由母公司进行。③薪酬分配权。分配事关每一个员工的切身利益，又是一个十分敏感的问题，政策性强、影响面大，母公司认为必须由自己掌握。④财务控制权。财务是集团的心脏，事关“血液”能否在整个集团顺畅地流动。因而控制财务，母公司当仁不让。⑤对外垄断权。“摊开五指，力量分散；握紧拳头，才有力量。”为了一致对外，提高对外的竞争力，一切对外事务的权力必须集中到母公司，如原材料采购权、企业间横向协作权、市场开拓权和对外贸易权等。
子公司则要求享有五个自主权：①经营自主权。自主经营是企业的本质要求，否则就不是独立法人。而经营自主应包括产品经营自主和资本经营自主。如果子公司只能有产品经营，而不能抓住时机进行资本经营，那么，就无法保证完成各项经济指标。②销售自主权。对于市场开拓、产品销售，生产企业最为清楚。集团公司高高在上，市场环境不熟，产品情况不明，怎能集这个权呢？③招聘自主权。市场瞬息万变，产品结构需要及时调整，相应的人员也必须随时调换。如果子公司没有人员招聘的自主权，怎能跟上生产变化的需要？④协作自主权。设备需要协作，加工需要协作，技术需要协作……协作是企业经常会发生的事情。如果子公司没有这个权力，那么必然会影响生产的正常进行。⑤财务自主权。“家有开门七件事”，企业则有“开工八件事”：人员、设备、工具、零件、原料、维修、管理和水电煤等能源，件件都要与财务打交道。子公司如果没有财务自主权，就会寸步难行。
由于母子公司之间的集权与分权处理不当，致使不少企业集团出现“一叫就放，一放就乱；一乱就集，一集就死”的恶性循环。
（三）激励与约束上的矛盾从对现有企业集团情况的分析来看，在激励与约束的关系上，都或多或少地存在着问题。主要表现为：母公司对子公司既存在约束不力的现象，又存在激励不足的问题。
从约束方面看：①财务约束不力。财务控制是集团母公司实施预算管理、日常资金审批、防止财务风险的基础，也是对子公司进行经营业绩管理和内部资金调配的前提。可现实情况是，许多母公司对此监控不力，缺乏事前、事中的严格监管；资金占用散乱，使用效率低下。②信息管理不力。信息既是重要资源，又是宝贵财富。企业只有及时掌握真实准确的信息，才能作出正确的决策。可现实中有许多企业集团的子公司存在着严重的信息不透明、不对称和不集成的现象，个别公司甚至人为制造信息孤岛，使得母公司的高层决策者难以及时、准确地获得各种必要的信息。③绩效考核不力。完善母公司对子公司的绩效考核体系，是调动子公司积极性和主动性的必要手段。可这方面的工作，许多企业集团还做得很不够。不是停留在形式上，缺乏深入研究，就是时断时续，不能贯彻到底。致使子公司的积极性时高时低，很不稳定。④审计监督不力。审计监督是企业集团重要的内控手段。即使母公司已派会计人员到子公司任职，为了最大限度地防范财务风险，母公司审计部门仍应定期或不定期地对下属子公司进行财务审计和经营审计，以防微杜渐，及时发现可能存在的风险。可现实情况是，许多企业集团母公司对子公司的审计监督，存在着“三不”的情况，即不深入、不到位、不坚持。
从激励方面看：①走集团化之路激励不足。要使企业集团巩固发展，既需要有企业内部的努力，也需要有外部的压力。压力不仅是一种激励，而且是一种强激励，特别是对国资主体型企业集团而言，更需要有这种激励。所谓压力激励，是指政府需要运用一定的政策和法律手段，引导企业走集团化道路。而在这方面，我国显然做得还很不够。②企业文化激励不足。企业文化是集团的灵魂。要使母子公司心往一处想，劲往一处使，需要依靠文化来连接、疏通和巩固。企业文化可以不断激发员工的主动性和创造性，把企业集团的发展目标与每个子公司乃至每个员工所追求的价值完美地结合起来。可粗观现有的企业集团，母子公司之间为什么会存在这样或那样的矛盾，原因之一就在于对建设企业文化缺乏强有力的激励措施。③对子公司经营者激励不足。在企业集团中，要振兴整个集团，构建和谐的母子公司关系，充分调动子公司的积极性，关键就在于激发子公司经营者的积极性。如果母公司对子公司的管控仅靠制度和约束，必然会损害子公司的积极性、创造性，造成控制的低效率。因而需要有一种激励机制，特别是需要明确和强化对子公司及其经营者的激励机制和措施，并在财务管理和薪酬管理上予以具体体现。在这方面，有做得好的企业集团，但为数不多。大多数企业集团对子公司及其经营者，不是激励不到位，就是激励不科学，在这方面还有许多工作要做。
三、企业集团母子公司矛盾的治理（一）把握治理的基本出发点企业集团母子公司矛盾的治理，既是一项管理系统工程，又是一门高深的领导艺术，需要在实践中不断研究，反复锤炼，才能逐步达到理想的目标。但有一点是在治理之前、治理之中必须清醒认识的，即企业集团治理的目标要求是什么。为了能形象地说明这个问题，不妨把企业集团比作几种不同类型的团队。
一种是“螃蟹团队”。一个筐内的螃蟹，好似一个团队。这种团队，从每只蟹看，张牙舞爪，似乎很有力量，而就整个团队来看，却是一个相互拖后腿的团队。如果有哪只蟹想往上爬，下面马上会有许多蟹把它拉住，结果是谁也上不去。
第二种是“野牛团队”。野牛的活动往往以群为单位，也可说是一种团队。但这是一个经不起挫折的团队。这个团队的行动是否正确，关键是看头牛，如果头牛的方向对了，跟着的牛的方向也不会错。但如果头牛遭了殃，整个牛群就没有了方向，结果就会遭到虎、豹等猛兽的任意追杀。
第三种是“大雁团队”。这是动物界里组织最科学的团队。它有这样几个特点：①有领导、有群体。每次飞行总有一只头雁，带领群雁前进。如果头雁出了毛病，后面的群雁中就会很快根据天气状况和各自能力，推选出新的头雁。②分工明确，关系协调。头雁负责找对明确的目标，带正方向。群雁拍动翅膀，协同作战。只要排成“人”字队形，通过各成的翅膀拍动形成的气流，就能大大提高飞行效率。③头雁照顾群雁，群雁尊重头雁。在整个飞行过程中，头雁的飞行高度和速度都能从群雁的实际出发，而群雁都能自觉地接受头雁的领导，保持队形。④同心协力，奋勇向前。大雁作为一种候鸟，飞行的路途很长。在漫长的飞行中，队形后面的大雁会不断地发出鸣叫声，给飞在前面的伙伴打气鼓励。⑤为了团队，甘于牺牲。如果在群雁中有一只大雁生病或被猎人击伤，群雁中就会有两只大雁脱离队形，靠近这只生病或受伤的同伴，协助它降落在地面上，直至它能够重回群体，或是不幸死亡。
将“大雁团队”的这些特点用在企业集团正确处理母子公司的矛盾上，虽然还有不够的地方，但却是非常必要的。
（二）明确母公司的角色定位现实中存在的母子公司之间的矛盾，尽管原因多样、表现各异，但探其究竟，根本原因在于母子公司关系没理顺。不是母公司侵犯了子公司的利益，就是子公司不尊重母公司的统一领导，各行其是。因此，要正确处理母子公司之间的利益关系，首先就必须对母公司的角色进行定位，使母公司只做母公司该做的事情，从而使子公司能依法尊重并服从母公司。
企业集团中的母公司，不管它是怎样形成的，只要取得了法律的认可，它在整个企业集团中就起着四个中心的作用。
首先是整个企业集团的投资、融资中心。企业集团中的各子公司是以资本为纽带连接起来的。核心企业通过投资所持有的股份或出资额辐射其资本控制力，形成全资子公司、控股子公司和参股公司。除参股公司外，其他众多子公司围绕核心企业结成一个企业集团。因而母公司既是投资中心，也是融资中心，重大的投资和融资活动必须集中于母公司。
其次是整个企业集团生产经营的决策中心。母公司要能更好地协调和发挥集团的整体作战能力，就必须运用集权和分权的手段，对集团各子公司的主要生产经营活动进行组织和控制。由此，从某个角度来说，母公司的基本职能就是“分工”与“整合”。所谓分工，是指集团内的资源如何实现优化配置，以取得最佳的经济效益；所谓整合，是指母公司为完成其战略任务而对人、财、物等生产要素及其组织架构进行重新组合或部分调整，以防止某些子公司为追求自己的局部利益而影响甚至破坏整体利益。
再次是企业集团资产保值增值的承受中心。股东（包括国家）投资于企业，是希望获得资本增值的收益；银行借贷给企业，是要获得利率的回报。虽然各子公司都承担着不同程度的资产保值增值的责任，但第一责任者和最终责任者是母公司。为了确保资产的保值增值，母公司必须进行战略管理。其主要内容是：确定集团战略思想，制定集团战略规划并提出战略对策；创建企业文化，倡导集团的理念、精神和价值观；创新制度，包括确立集团的体制和机制，明确集团的运行模式，制订重大的管理制度等。
最后是企业集团章程的制定中心。俗语说：“没有规矩，不成方圆。”要使集团上下、各子公司之间有一个统一的步调，就需要有一个共同遵守的行动纲领，这个行动纲领就是“企业集团章程”。这个章程的制定和修改必须由母公司牵头。因为只有母公司牵头，各股东参与，才能使章程做到公平合理，符合集团的整体利益。
有了母公司的角色定位，处理母子公司的利益关系就有了一个良好的前提。
（三）规范子公司的企业行为规范子公司的企业行为，实质上是对子公司的角色进行定位。因为只有角色定位正确了，才会有正确的行动。子公司的角色定位主要体现在下列四个方面。
1.子公司作为独立的法人实体，拥有法人财产权《中华人民共和国公司法》第十四条第二款规定：“公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。”企业集团下的子公司，除参股公司外，全资子公司和控股子公司都属于拥有法人资格的公司。拥有法人资格，就拥有法人财产权。
何谓法人财产权？最简单地说，就是法律赋予企业所拥有的财产权利。母公司把资本投入子公司后，只能拥有资产所有权，而资产的占有、使用和处置等权利全归子公司。子公司可以凭借其拥有的法人财产权，充分运用经营自主权，最大限度地使资产盈利和增值；对一定限额内的投资项目（基建和技改），可以自行决策实施；根据国家有关政策和集团母公司的规定，在本企业的留成利润中合理提取福利基金；等等。
子公司拥有的法人财产权，还规定了母公司对子公司的指导和管理方式，不能进行人治，而必须实施法治。母公司的任何一个高层领导，都不能随意到子公司去指手画脚，有意见或问题必须通过子公司的法人治理结构进行解决。
2.子公司是自负盈亏的企业，对有损子公司利益的事有权抗辩子公司作为独立法人，必然有其独立的利益。有独立利益的前提就是自负盈亏。要自负盈亏，就必须消除一切（包括母公司在内）侵害利益的举动。从现有情况看，母公司损害子公司的举动主要有：母公司利用对子公司的控制地位，强迫子公司接受不公平的交易条件，从而使自己受益而子公司受损；母公司明知出卖某些股权会损害小股东和子公司的利益，而仍一意孤行；母公司利用控制地位，强迫子公司为其债务提供担保；等等。对此，子公司可以拿起法律武器，与母公司进行交涉、辩论，甚至对簿公堂。这不是搞分裂、闹独立，而是为了维护企业集团的整体利益。
3.子公司中的董事不应代表某股东的利益，而应代表全体股东的利益现有的企业集团中，为什么会出现“集而不团”的情况？子公司中董事角色的错位，不能不说是其中的重要原因之一。一个董事代表一个方面的利益，九个董事代表九个方面的利益，使董事会变成了“联合国大会”。一事当前，先替自己的股东利益打算，是有利还是不利；某一董事提出一个主张，就猜想他有什么意图，对我有什么不利。这样的董事必定误事，这样的董事会必定坏事，这样的企业集团必定不能成大事。每一个董事必须为整个集团的最大利益忠诚而善意地工作，并运用授予他们的权力达到这一目的。违背了这一点，就是违法行为，应该承担法律责任。
子公司能自觉地认识到上述三点，并付诸行动，就为正确处理母子公司利益关系打下了良好的基础。
（四）集中强化“三大管理”
正确处理母子公司的利益关系，从角色定位、企业行为上认识是重要的，但又是不够的。如果在实际操作上不能正确把握，仍有可能以无果而告终。所谓实际操作，是指企业集团内的各项管理。具体的管理门类很多，而对母子公司利益关系影响最大的是“三大管理”，即战略管理、财务管理和薪酬管理。
1.集权的战略管理所谓集权的战略管理，是指凡是涉及企业集团整体利益、全局影响、长远目标等事项的决策，属于战略性管理的范畴，必须集中于母公司，只有母公司才能作出。母公司实施战略管理，需要明确或解决三个问题，即：谁来管？管什么？怎么管？
（1）谁来管？母公司必须构建一个强有力的总部组织。至于这个组织的名称叫什么，是叫战略部，还是决策部；这可以因集团而异，而所做的工作则必须是明确而一致的。总部是企业集团的战略决策和管理中心，也就是为整个集团定目标、定方向、定组织架构和管理规范。这是母公司总部的首要职能。
（2）管什么？总部要管的事情很多，而最主要的是体现在“三大中心”上：总部是企业集团关键资源的控制中心，是企业集团核心价值观的培育中心，又是企业集团文化建设的设计中心。国内外无数成功企业的经验证明，优秀的企业文化是集团持续发展、不可战胜的根基。资金是没有特性的，技术和专利可以学习和购买，唯有文化具有独特性，无法模仿，只能靠自己培育。培育企业文化也正是总部所担负的中心任务。
（3）怎样管？关键是总部必须构建一个强有力的掌控体系。首先要构建企业集团的信息中心和监控中心；其次要在母子公司之间建立自下而上和自上而下的纵横交织的掌控渠道；再次要明晰企业集团管理的几条垂直主线，如财务管理、资源管理、薪酬管理、绩效评价等。总之，要做到及时发现问题并进行有效处理。
2.统分的财务管理财务是直接涉及母子公司利益关系的中枢神经，是关系的联结点、矛盾的导火索，更需要用心抓好。借鉴企业集团的成功经验，能正确处理好母子公司关系的财务管理应具备以下特点，即：统分结合、组织合理、权责对称、制度规范。
所谓“统分结合”，是指财务管理既需统一，也需分权，使母子公司各司其职、各得其所，实行统一管理和分级负责相结合。凡是会对整个集团的会计核算、财务活动和经济活动产生重大影响的权力应统一起来，集中到母公司。统一管理的具体内容包括：重大财经政策（固定资产、无形资产、权益、公积金等）、会计制度与核算办法、财务报表与财务信息化体系、筹融资政策、投资决策和投资管理制度等。“分级负责”是指在统一管理的前提下，子公司在授权范围内有权组织好财务管理工作。分级负责的具体内容包括：日常财务收支管理、日常财务监督、向母公司的短期借贷、授权范围内的投资和利益分成的处理，以及其他与子公司经营目标相一致的财务管理职责。
所谓“组织合理”，是指母子公司在财务管理上必须上下对口，划分筹资、投资、营运、收益分配等四个基本职能：①筹资管理职能，其基本要求是实现母子公司资本结构的最优化；②投资管理职能，其基本要求是实现母子公司投资失误最小化；③营运资金管理职能，其基本要求是实现母子公司的资金平衡，提高资金使用效率，积极稳妥地用好闲置资金；④收益分配职能，其基本要求是正确处理好母子公司之间、兄弟子公司之间，以及个人之间的经济利益关系。
所谓“权责对称”，是指拥有什么权利，就应承担什么责任。母公司拥有的权大，所承担的责任也大；子公司拥有的权小，承担的责任也就小。坚决杜绝“权大责小”或“权小责大”的不合理情况。
所谓“制度规范”，是指在财务管理的权责关系处理上的界限和职能操作上的措施都必须通过上下讨论，最后形成规范化制度。一切按制度说话，按制度办事，彻底杜绝“以人代制，人走制变”的情况。母公司对子公司委派财务总监是其中一项重大制度。委派的财务总监参与子公司的管理、检查和监督，但在薪酬关系上与子公司无关，其薪酬由母公司发放，并直接对母公司负责。
3.“有管有放”的薪酬管理从现有的薪酬体系来看，主要应实施“五管五放”。
（1）管住子公司的工资总额，放开具体的执行。工资是牵一发而动全身的事情，对比强烈、影响巨大。各子公司的工资总额一旦核定以后，就不允许无故突破。对子公司的工资总额，母公司必须紧紧管住。至于子公司内部怎样发放，张三拿多少，李四拿多少，那是子公司的职责，母公司不应指手画脚，而应由子公司自主处理。
（2）管住子公司经营者的薪酬，放开其他管理者的薪酬。子公司经营者的薪酬（包括工资、奖金及其他各种津贴）是否取之有道，不仅会影响该公司全体员工的积极性，而且会影响其他子公司经营者的积极性，因此，母公司必须管住。子公司经营者薪酬的任何增减，必须由母公司决定，经母公司审核后才能实施。至于其他管理人员的薪酬，则应由子公司自主决定、自行发放。
（3）管住子公司工资的超常规增长，放开正常的增长。工资的增长有两种情况：一种是按照国家有关规定实行的正常增长；另一种是因为企业的生产发展特别快，经济效益特别好，从而工资的增长幅度大于正常情况，这叫超常增长。工资的正常增长，子公司完全可以自主执行。超常增长则必须向母公司申报，经母公司审核后才能发放。这样做的目的，一是为了防止个别子公司作假，二是为了减少对其他子公司的负面影响，寻找发放最好的时机。
（4）管住新增的福利项目，放开常规的福利发放。福利作为调动员工积极性的一项措施，几乎所有企业都有。属于常规的福利项目，子公司有权自主执行。而新增的福利项目，因为政策性强，且容易造成攀比，必须上报母公司，经母公司审批后才能执行。
（5）管住绩效挂钩制度的制定，放开绩效措施的执行。绩效挂钩是许多公司普遍运用的激励机制。对此，母公司应管的是业绩如何与奖惩挂钩、挂钩的幅度，以及如何实施等一套制度，必须组织有关人员进行反复讨论，把好这道关，这叫“事前管住”；子公司要实施奖惩兑现，必须向母公司申报，经母公司批准后才能执行，这叫“事后管住”。至于奖惩措施的执行具体如何实施，那是子公司的事，应由子公司自主决定。
