将个人目标与企业目标挂钩。把个人目标与企业目标间的直接关系准确、精练地描述出来，是一件很必要的事。个体应该看到怎样取得成就与提高工作效率会有助于推动企业目标的完成。同时，也有必要去了解企业将会提供怎样的报酬予以补偿，以便帮助个体实现自己的目标。
将目标解释清楚，让员工全部都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是靠压迫所得不到的无限力量。
当大计划制订好之后，管理人还要不时检讨，因为大计划是宏观性的，是总体性的，涉及很多主观的构思，它是否切实可行还有待实践的进一步检验。在计划实践的过程中，管理人会发现不少问题，同时也会受到客观环境的限制。这时，计划就需要按时作检讨和修订，使之更加切实可行。
别让战略目标与绩效目标脱节
一个企业成功了，我们往往称赞的是企业的管理者，因为企业是“他”或者是“他管理”下获得的成功，他们总是用一种自豪的语气夸耀：“我的企业养活了多少员工……”。换言之，成功是管理的成功，员工只是由于管理善意恩赐下才得以生存。究竟谁是企业的功臣，谁养活了公司？
李嘉诚的一段话或许值得我们深思；“一个企业就像一个大家庭，员工才是企业的功臣……说管理者养活了员工是旧式企业的观点，应该说是员工养活了老板、养活了公司。”确实，没有广大员工的苦干，再有本事的老板也是孤掌难鸣。为什么企业的风险要求员工共同承担，而企业的成果就归于管理者一人呢？这显然是不合理的，员工既然分享了风险，那他们就有权分享成功。
如果评选“最令管理者生厌的工作”的话，“考核”肯定能名列前茅。频繁的考核周期、复杂的表格、烦琐的评价项目、上下级在制定目标时的讨价还价……无一不会让管理者头疼。
这种令人生厌的局面究竟是什么原因造成的呢？
究其原因，绩效目标和企业战略相脱节是重要因素。
首先，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门承担着30多项指标。
这种看似周全的考虑，在实践中只会带来两种结果。
一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标，尤其是战略目标上。心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的。
另一方面，人们在多目标情景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。因此，规规矩矩表现的部门由于没有大的差错，就不会得到太差的评价。
仔细研究，追求目标的全面性的背后，有两种假设。一种假设是，员工天生是爱偷懒的，因此需要外部的监控；另一种假设是，不考核的内容，员工就不会去做。实际上，员工最反感的就是外部控制，尤其是知识型员工，这种心理更为强烈。另外，企业不能以“考”代“管”，日常的沟通、协调和关键点的控制程序都是必要的管理措施，不能把全部压力都让绩效考核来承担。
造成脱节的更重要的一个原因是，绩效目标的来源往往不是企业战略。
在很多企业中，无论是部门的绩效目标，还是员工个体的绩效目标，往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。
基于去年的做法来制定当前的绩效目标，显然是假设环境处于稳定状态，不会有太大的变化。实际上，在这个变革时代，多数行业的环境是动荡的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求，而不要过分基于过去的行为习惯。
此外，基于静态的职能界定制定绩效目标，往往是不直接承担业务指标的行政支持部门的做法，他们假设部门的职能是稳定的，工作内容也是固定不变的。其实，无论是业务部门，还是支持部门，随着企业战略的不断调整，其绩效目标也是不断变化的。
那么，如何解决绩效目标和战略的脱钩问题呢？我们可以从平衡计分卡中寻找解决思路。
如果我们不能描述一项事物，我们就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物，我们就很难有效地管理它。对企业战略而言，也是这个道理。中国的企业家不缺乏战略眼光和思考，欠缺的就是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来。
平衡计分卡中强调因果关系链，实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述，使得我们能够对战略进行管理，而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例，以直销模式为核心、提升运作效率是其战略，而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时，这个战略才能够真正落地。
平衡计分卡中的因果链有两层含义。一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链。即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新，进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效。另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链。是通过从员工学习与成长到财务四个角度之间的层层递进关系来实现这个价值定位的。
平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式，只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力。
如3M公司以创新为其战略，在其员工学习与成长方面就会制定出促进创新战略的具体绩效目标，如激励创新的薪酬机制建设等。
当然，由于战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。
同时，要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。
战略最主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。绩效目标的设计也是如此，大胆地舍弃非战略性目标是保证战略性绩效目标得以实现的举措。
当然，对企业生存至关重要的目标，虽然不一定体现变动的战略，也仍然应设计为考核目标。
总之，无论是关键绩效指标，还是平衡计分卡，都倡导战略性绩效管理体系的设计。作为“战略性”的体现，最为重要的就是绩效目标和战略的紧密结合。
管理者要善于跳出“零和”的圈子，寻找能够实现“双赢”的机遇和突破口，防止负面影响抵消正面成绩。
管理者都有必要让员工看到自己的劳动成果，及时与员工分享成功。这种成功不只是给员工带来经济上的利益，也会激发员工的潜力，鼓励员工持续追求进步的动力。
下属的工作必须有目标才会有动力
美国皮京顿兄弟公司总裁A·皮京顿提出：人们如果无法明确工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。
没有目标，我们的梦想便是无的放矢，无处依归。有了目标，才有斗志，从而开发我们的潜能，并促使我们为之寻找到达目的地的方法。
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。
要让每个人了解团队的方向，必须设定高目标，还要以量化的手法，务实地订定能够展现进度和成果的指标，这样一来，每个成员就能在自己的岗位尽一己之力。
如果生活没有目标，你的努力就没有方向。好像一个断了线的风筝，随风而飘，不知所往。目标能够激发人们的意志和激情，产生一种强大的动力。你如果为自己设计了一个远大而切实可行的目标并且制订出切实可行的计划，然后付诸行动，这样你的未来就操纵在自己的手里了。这时，成功对你来说，只是时间的问题了。
当你感觉自己的工作漫无目标、循环不已、空泛无味时，效率会大为降低。“戴着眼罩做事”是做不好事情的。
有了目标就必须要明确它。因为模糊不清的目标不但不能帮助你到达成功的彼岸，反而会让你陷入迷惑之中，让你觉得成功太遥远，可望而不可即。
一句英国谚语说：“对一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。”
人生的目标，不仅是理想，同时也是约束。有约束，才有超越，才有发展。
就像一位跳高运动员，如果他的前面不放一根横杆，让他漫无目的自由跳高，可以肯定，永远也跳不出好成绩来。而正确的方法是，在他面前设定目标，放置一根横杆约束他，让他不断地超越，横杆也就不断升高。在一定范围内，横杆越高，跳得就越高；横杆很低时，他也跳不起来。因为，没有目标（横杆很低）时，会产生强烈的“失落”感。
拿破仑·希尔说：目标必须是长期的、特定的、具体的、明确的。
曾有一个年轻人因为工作上的事情特地来找拿破仑·希尔帮忙，这位先生举止大方，聪明，未婚，大学毕业已经四年了。
希尔从年轻人目前的工作谈起，了解到他所受的教育情况、家庭背景以及对事情的态度。然后希尔问他：“你找我，目的是不是就是让我帮你换份工作呢？”
年轻人答道：“是的。”
“那你想要一份什么样的工作呢？”
“问题就在这里，我真不知道自己该做什么。”年轻人回答说。
这个问题其实很普遍，特别是在年轻人当中普遍存在。后来，希尔帮他和几个老板进行了接洽，但帮助都不大，因为这种误打误撞的求职方法并不高明。拿破仑·希尔让这位年轻人静下心来，先想明白自己适合哪项工作，然后再做决定。
希尔说：“不妨让我们换个角度想一下，l0年以后你希望自己是个什么样子呢？”
年轻人沉思了一会儿，说：“我希望我的工作和别人一样，待遇很优厚，并且买下了一栋好房子。当然，更深入的问题我还没考虑好。”
希尔说：“你的想法是很自然的现象，你现在的情形就好比是跑到航空公司里说：‘给我一张票’一样，除非你说出你的目的地，否则人家无法卖给你。同样道理，除非我知道了你现实的人生目标，否则我无法帮你找到合适的工作。只有你自己知道你的目的地。”
年轻人恍然大悟，他不得不开始认真地思考。两个小时过后，那名年轻人满意地离开了。希尔相信他已经学到了重要的一课：出发以前，先要有目标！
