与自信相对的就是自卑。企业中难免会存在一些丧失自信，自卑感作祟的被授权者。这些人或许能力并不差，但就是强烈的自卑感，让他们在工作中过于注重他人的评价，总顾忌着自己的一举一动是否惹人注意，会不会受到他人耻笑，因此不敢发表意见，不敢创新、打破常规，导致工作效率低下。对于这类被授权者，管理者要尤其予以重视，帮助他们树立自信。
帮助被授权者建立自信，就需要管理者清楚被授权者在什么情况下才能产生自信，往往，当一个人得知了过去所不知的事，完成了以往所无法完成的事，或者赢了过去无法胜过的人，就会产生强烈的自信心。
而要帮助被授权者产生自信，就应在多方面予以指导：
首先，使其早日适应工作与团体组织，如果无法适应就无法产生自信，这对新进被授权者尤为重要。
其次，训练被授权者从事较高水准的工作。待他们完成高水准的工作后，在兴奋之余就会在无形中产生自信心。
再次，在被授权者需要帮助时予以指导，而不是代替他们解决问题，只有依靠自己的力量解决问题才能产生信心。
最后，尽可能称赞被授权者，往往当人受到称赞时就会产生信心。
自信可以有效激励被授权者的工作积极性和主动性，但管理者也应该清楚，若过于自信，就容易变成自负。管理者应该促使被授权者清楚了解自己的实力程度，并给予其公正的评价，帮助他们建立起自信，并充满自信地完成工作。
授权以后决不去干涉。这是一种自信的表现，是一条事业的成功之途。授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。你的下属由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就能通信合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。
当被授权者面临困境时，管理者若能及时拉他们一把，施与恰当的帮助，就可以使被授权者获得莫大的安慰和满足，并从心底对你充满了感激，你也因此赢得了被授权者的信赖与爱戴，为顺利开展工作创造了一个绝佳的环境。
管理者对被授权者的帮助是非常重要的，尤其是对于工作阅历较浅的被授权者而言，由于他们对事物的观点往往很局限、狭窄，当工作陷入僵局时，就容易用固执的干劲予以克服，使自己走入死胡同。这时，管理者不妨利用适当的时机对其施以援手，帮助其转换心境，克服困难，往往就会使其对你感激涕零，死心塌地地追随在你左右。
总之，在被授权者面临困难或不得不承受的尴尬时，管理者最好有意对其施以援手，在关键时刻拉他们一把，往往你所收获的就将远远大于你付出的代价。
授权并信任才是有效的授权之道
信任是未来管理文化的核心，代表了先进企业管理的发展方向。用人固然有许多技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委托工作。通常，一个受管理者信任、能放手做事的人都会有较高的责任感，所以无论管理者交代什么事，他都会全力以赴。
信任是管理者授权的第一要诀，管理者要明白与员工分享权力是开创企业并发掘增长潜力的最佳途径。用人不疑，疑人不用，管理者如果不相信员工，自己就会累死；而相信他们则会获得成倍的收益。
授权需要信任，没有信任，不能授权；缺乏信任，授权失败。信任下属，管理者就要摒弃包办主义，彻底放权，真正做到“将在外，君命有所不受”，放手让他去干，相信下属能担当此任，会尽力去完成任务。
作为企业管理者，如果将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为授权并信任才是有效的授权之道，只有充分信任，才能有效授权。
信任产生的心态是认可，管理者只有认可下属，才能信任他，才可能给他权力。从授权的角度上来说，授权并信任才是有效的授权之道，只有充分信任，才能有效授权。
一般的管理者不放心把权力委托给员工，这是出于“别人谁也不会像我自己做得那么好”的思想，或者是惧怕员工滥用权力，其实质就是不信任自己的员工。
某杂志曾经以《你最不喜欢什么样的老板》为题向50位白领征询看法，结果收集上来一箩筐意见，历数老板的种种致命缺点。其中，骄傲自大、刚愎自用、不懂得充分授权和信任员工被提到的次数最多，超过了对老板个人能力、公司管理各个方面，甚至员工个人利益。
是的，没有信任，又何谈授权？一些管理者表面上是把权授出去了，可是仍事事监控，或者关键的地方不肯放手，这都是不信任的表现，如此的授权又有什么实质的意义呢？
要知道，不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒、厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。相反，在信任中授权对员工来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因受到信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
经营之神松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
郑先生在一家中型计算机公司就职，一天，他将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被邀去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”郑先生紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报一下。”经理不等他说完便打断了他：“费用问题对于我们公司来说不是大问题，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”
郑先生先是吃了一惊，然后信心十足地拿起计划离开了。大约两个月以后，他的计划取得了很大的成功，经理专门在会议上表扬了他，公司也给了他一定的奖励。不久之后，郑先生又将销售业绩摆在了经理桌上，又说起了扩大营销的策略。
这位经理事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误战机，而且肯定对员工造成心理上的负担，要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的，看看，现在不是干成了吗？相信他们，给他们留出充分的发挥空间，对我与公司都没坏处！”
由此可见，信任基础上的授权可以激发最强烈的动机，使人全力以赴。
当然，有些管理者之所以不信任员工，除了怕他们的能力不够之外，还怕他们在操作过程中出现失误，造成损失。但是如果没有失误又哪里会有进步呢？再说，人非圣贤，孰能无过，既然你决定授权给他，就要充分信任他，允许他犯错误。
只有充分信任员工，才能进行有效授权。在实际工作中，一方面，员工希望获得主管的信任，被授予更多权力；另一方面，获得授权的员工，在被完全信任的情况下，才能拥有自主决策的权力，并能有效行使被授予的职权。反之，缺乏信任的授权，必然导致员工失去积极性，缺乏主动性的结果。当然，值得信任是信任的前提。找到那些值得你信任的员工，然后放手让他们干吧。
在公开场合将最困难、最光荣的重要工作交给某个员工，使他觉得这是上级对他的最大信任，“看得起他”。
在听到别人对员工的不公正非议时，当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地使用员工。
不要因员工一时的失败而否定他。在员工屡遭挫折，工作进展不大时，决不能因此而抹杀他过去的功绩，怀疑他的才能，草率地中途换人，而是应该及时向员工提供必要的支持和帮助，消除他在工作中遇到的障碍。
对员工不必统得过死，管得过严。给予员工适度的自由，让他们根据自己不同的兴趣、爱好、特长和追求，去努力实现个人的“目标”。有时候，员工在个人小目标上取得的进展，不仅不会影响上级制定的大目标，反而更有助于大目标的提前实现，对于整个社会也能多作一些贡献。相信对员工的自我约束能力，适度“松绑”，也是对员工的充分信任。
权力与责任必须平衡对等
当管理者授权他人办事的时候，必须把足够的权力交付于他人，否则将会事倍功半，枉费力气。
下属履行其职责必须要有相应的权力，但同时，授予下属一定的权力时必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责地滥用权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题，也需要层层请示，势必影响工作效率；权大于责，又可能会使下属不恰当地滥用权力，最终会增加管理者管理和控制的难度。所以，管理者在授权时，一定要向被授权者明确交代所授权事项的责任范围；完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。
这一点非常重要。只有当知道自己可以做哪些事情之后，下属才可能进行这项工作。在开始进行这项工作之前，首先花费些时间弄清楚这一点。下属也许希望知道些什么？他可以获得其他人的帮助吗？他可以自由支配经费吗？是否有一些工具和设备可以为他所用？他需要获得哪些批准以进行此事？总之，授权时，管理者必须向被授权者明确交代所授权事项的责任范围、完成标准和权力范围，在一开始，你就要让所有的人都明白自己的权力和责任的限度。
管理者在自己管理的组织系统内，对多个下属授权时，权力要分布得合理，不能畸轻畸重，造成授权失衡。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否为其他下属所接受。
要实现权力与责任平衡对等，使授权和“授责”达到最佳效果，应灵活掌握以下基本原则：
明确
授权时，必须向被授权者明确所授权事项的责任、目标及权力范围，让他们知道自己对什么人和事有管辖权和使用权，对什么样的结果负责及责任大小，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。否则，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，势必贻误工作。
适度
评价授权效果的一个重要因素是授权的程度。授权过少往往造成管理者的工作太多，员工的积极性受到挫伤；过多又会造成工作杂乱无章，甚至失去控制。授权要做到下授的权力刚好够他完成任务，不可无原则地放权。
责权相符
权与责务必相统一、相对应。这不仅指有权力也有责任，而且指权力和责任应该相等。如果员工的职责大于他的权力，员工就要为自己一些力所不及的事情承担责任，自然会引起员工的不满；如果员工的职责小于他的权力，他就有条件用自己的权力去做职责以外的事情，从而引起管理上的混乱。
要有分级控制
为了防止员工在工作中出现问题，对不同能力的员工要有不同的授权控制。能力较强的员工控制力度可以少一些，能力较弱的员工控制力度可以大一些。控制并非想如何控制就如何控制，而是为了保证员工能够正常工作，在进行授权时，就要明确控制点和控制方式，管理者只能采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果管理者发现员工的工作有明显的偏差，可以随时进行纠正，但这种例外的控制不应过于频繁。
不可越级授权
越级授权是上层管理者把本来属于中间管理层的权力直接授予下级。这样做会造成中间管理层工作上的被动，扼杀他们的负责精神。所以，无论哪个层次的管理者，均不可将不属于自己权力范围内的事情授权予下属，否则将导致机构混乱和争权夺利的严重后果。
授权要因事择人，视德才授权。授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此要选择思想品质端正、有事业心和责任心、有相应才能又精力较充沛的人，授之以权。
不轻易授予重大权力。事关公司的发展方向、人员的任免等重大权力，管理者不要轻易授给员工。
管理者必须对那些真正有才能的能人放宽授权，你应该有能容忍的雅量，哪怕对方可能对你的地位与权力造成威胁，只要他能真正为你创造价值就应该放手对他授权。
