负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。处罚使人产生内疚感，使人头脑清醒，认识自己的错误或不足，从而修正自己的行为，使错误的倾向朝正确的方向转移。为了发挥处罚的作用，必须注意以下几点：
（1）要实事求是。不能捕风捉影、道听途说，更不能无中生有。惩罚要以事实为依据，是一就是一，是二就是二，不夸张，不随便“上纲上线”。这样，才能使受罚者服气。
（2）要给出路，不能一棍子打死，不要使被惩罚者丧失信心，要以思想教育工作为主。
（3）要选择适当时机。惩罚一定要弄清事实之后进行，既不能操之过急，又不能久拖不决。太急了容易发生偏差，太迟了人们对此已经淡漠，起不到教育作用。
（4）惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人。所以，惩罚后要对被惩罚者予以关心和指导，教育他们在自己跌倒的地方爬起来，化消极为积极。
海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过轮岗制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
一正一负、一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气。激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，动辄得咎，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生副作用。所以，必须坚持奖惩结合。
三、运用薪酬的调节作用
薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。
薪酬就宽泛的意义来讲———是因员工为企业持续服务，企业为员工提供的一揽子回报，它既包括经济的，如报酬的现金部分：基本工资、业绩工资、奖金、股份与分红等；报酬的非现金部分：保险、医疗、住房、养老金等福利，以及有薪假期和外出度假等；也包括非经济的，如晋升、业绩认可、培训与进修、良好的工作环境、各种称号等。
就平常企业员工所谈到的薪酬来讲，大多指的是薪酬的经济性部分———即狭义上的薪酬理解；极端的情况下，可能认为薪酬仅仅是所获得的现金部分。就这部分来讲，在企业中常常是上得去，下不来，这就表现出薪酬的刚性——一旦随着员工的资历、在企业中的服务年限、基于业绩的加薪等使得薪酬等级升上去了，就难以向下调整了。海尔集团为解决这一问题，提出了动态薪酬设计模型，使设计的薪酬体系具有灵活性。
1.明确企业薪酬的目标
任何企业的薪酬体系设计都不可避免地需要明确薪酬设计目标，以有效发挥薪酬对企业经营的支持与服务作用。首先，薪酬一定要能够为企业生产经营吸引人才，即薪酬应在企业所在行业与人才需求定位区间内具有竞争力，什么样的人才贡献什么样的价值，企业的薪酬应定位于怎样的层次水平才能满足吸引人才的要求。
其次，薪酬应激发进入企业的员工持续的为企业经营服务，如果进入企业的员工不能为企业服务创造价值，那么吸引人才进入企业就毫无价值可言。员工是否发挥潜力、是否继续留在企业，薪酬的内部公平性就非常重要，而薪酬的内部公平性应从三个方面来得到保证。
第一，岗位价值公平，不同的岗位发挥不同的作用；第二，业绩贡献公平，员工的付出产生的绩效高低决定个人的实际所得；第三，薪酬晋升公平，以什么标准、程序对员工进行调薪是明确的、清晰的、客观的，而不是人为操纵的。
2.动态薪酬设计思路
动态薪酬主要由四个部分组成———岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相对固定，而市场、业绩和能力是可变的，从而达到薪酬具有可变、弹性的效果。
（1）基于岗位评估以保障薪酬的内部相对公平。企业内部的岗位在一段时间内相对比较稳定，它是建立薪酬体系的基础，由于不同岗位所处的层次（地位）不同，所履行的任务、职责不同，因而所需要的任职资格不同，其对企业经营的影响和创造的价值就会不同。因此，基于岗位的价值评估可以反映企业不同岗位的相对价值水平。
（2）基于市场薪酬的薪酬标准。企业内部的各个岗位的价值评估，只是建立了内部岗位的相对价值差异，具体而言，其差异到底是多大，就必须以市场薪酬数据调研与分析来进行确定，即确定各个岗位的薪酬绝对值———薪酬标准。薪酬调查应考虑企业、企业规模、使用相近技术等等因素，并对通过适当手段得到薪酬数据进行仔细分析，在薪酬数据分析的基础上确定企业的薪酬水平市场定位（公司薪酬政策曲线），是处于低端（25分位）、中端（50分位）还是高端（75分位）？随着市场薪酬行情的变化，企业可以通过调整薪酬市场定位来调整企业薪酬的总体水平和相应岗位的薪酬标准。
在决定企业的市场薪酬水平时，必须特别注意两个方面：第一，注意企业人才的市场定位，即企业在外部劳动力市场上吸引人才的层次；企业的人才定位应考虑企业战略、发展和岗位的具体要求，不要好高骛远，一味招聘高级人才而使得薪酬水平定位显得过高，从而增加或超出企业的经济承受能力。第二，注意企业的经济承受能力，企业现在与未来有多大的能力来承担相应的薪酬总量。
（3）基于业绩贡献的实际决定薪酬所得。也就是我们常常讲的贡献公平。企业内部员工一方面关心自己付出产生的绩效与实际收入，一方面也在将自己的贡献与收入和他人的贡献与收入进行对比。以业绩贡献决定员工实际薪酬收益，既可以达到使员工依据自己贡献调节个人收入，增强薪酬的业绩激励作用；也可以达到随着企业经营效益的高低调节薪酬总量的目的———企业的实际所得影响薪酬支付的总量，直至影响员工的实际所得。
（4）基于任职资格的薪酬晋升。大多企业习惯上以员工的绩效决定是否晋升薪酬等级，有时甚至为给予某个员工特殊奖励，也使用薪酬晋升的方法。因此，很容易造成员工薪酬超出薪酬区间。采用基于任职资格的薪酬晋升就可以避免这种缺陷，因为只有当员工能力提高，获得企业资格认证后才具有薪酬晋升的条件，而且这种方法薪酬晋升方法还能配合企业员工实现发展计划；企业定期（一般为一至二年）进行员工资格认证以决定员工薪酬等级的升降。
3.实施动态薪酬应注意的事项
（1）由于企业外部产业环境和市场竞争变化越来越快，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，以利于本企业采取相应的薪酬应对策略，增强薪酬的动态适应性。
（2）员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现，而不是在薪酬等级晋升中体现。因为业绩贡献是有周期的，优秀的业绩应及时给予认可，以加强薪酬激励的及时性。如果业绩贡献在薪酬晋升中体现，实际上是一种递延支付，从而难以体现薪酬激励的及时性。并且，由于企业业绩贡献的80/20原则效应———80％的业绩是由20％的人贡献的，一方面很容易突破所在薪酬区间，一方面降低了薪酬的弹性调节能力。
（3）薪酬晋升应基于任职资格进行，任职资格既可以为企业储备人才，也可以了解员工能力差异，为培训开发明确需求。因此，任职资格的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。
企业要建立有效的激励机制，不是一朝一夕就能完成的事，而是在不断地成功与失败中摸索经验，逐步完善的过程。是企业实现战略性发展的基石。
世界上所有的企业激励机制没有绝对完美的，最适合的就是最好的。
《孙子兵法》中还强调了培养和选拔管理人员的重要性。选拔的标准是“智、信、仁、勇、严”，当然，还具备社会主义“德”的标准。
管理人员是“道、天、地、将、法”五大因素中的决定性因素，正如毛泽东所说：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”作为现代企业管理，培训是培养和选拔人才的重要手段。
培训发展到今天，开始逐步受到企业各界人士的关注。很多企业开始真正的引入企业内训机制，建立培训工作小组或者企业培训学校。
培训在企业管理、人才储备、解决实际问题上发挥着不可低估的作用。
海尔认为：没有培训过的员工，是负债；惟有培训过的员工，才是资产。为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。
通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展目标高度统一；通过培训，让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。例如，部队的军事化训练从行为入手，新兵入伍后，一切生活方式和行为都要按照部队的标准进行，当行为达到高度统一，思想上潜移默化地就形成了统一。而企业的培训是先让员工在思想上与企业的思想达成统一，进而实现工作行为与企业的战略目标相一致。
那么，怎样建立企业的培训机制呢？
一、建立培训小组
培训小组是企业进行内训的常设机构。小组包括公司培训管理员、部门培训兼职管理员、授权培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了很好地开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。
二、设置公司培训管理员
培训管理员有以下工作职责：
（1）拟订公司全年培训计划和月度培训计划。
（2）组织执行各种公司层面的培训活动。
（3）建立培训管理制度，制定培训积分表。
（4）每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。
（5）帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。
（6）配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。
三、为讲师授权
1.选择人员
优秀的员工，每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象。
因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必须的工作职责。
2.分配课题
一个企业有很多的工种，所以课程除了部门以外完全可以让全体人员分享。比如市场调研就可以让采购或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售顾问去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样将课程分配下去，有利于避免教材的空洞说教。
3.授权讲师管理
部门负责人以上人员以及专、兼职培训管理员必须获得一门课程的授权，课题可以由自己决定也可以由培训小组指定。所有授权讲师的授课时间不低于10小时。当然也包括总经理、副总经理等高层管理人员，他们也必须完成全年10小时的授课时间。
四、实行培训积分制
1.规定课程的得分系数
依据课程程度规定相应的得分系数，每个全过程参加的人员都可以获得积分。
2.规定得分要求
即正式员工全年必须获得多少积分，达不到要求的扣除部分年底奖金等。要提升职务，必须在前12个月内获得多少积分，否则不能提升。
3.规定听课时间
每年每人必须听多少时间的课，否则将被视为培训管理人员工作不合格。
五、培训与考核
接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要手段，但同时也是每个人员的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。
考核内容是：
1.专、兼职培训管理人员的考核
培训日常工作执行情况；培训执行时间；譻讲师授权情况；培训积分；培训计划与总结；培训效果评估与需求调查；对部门培训的帮助与监控；培训课程的开发；培训课程资料的收集与整理等。
2.考核的方面
部门主管以上人员：获得几门授课；上课时间；听课时间；培训重视程度；培训积分等。普通员工：培训出勤率；听课时间；培训积分等。
3.部门经理考核
部门内部获得授权的讲师人数和课程量；上课时间；培训工作的执行与重视程度；培训积分等。
六、双向交流
为了更多的了解其他部门的运作情况，提升团队的凝聚力，可以将部分员工阶段性的安排到其他相关部门以及其他兄弟公司进行双向交流，学习和熟悉其他部门的操作，使之提高自己的能力，增强团队凝聚力，提升部门工作的协作程度。交流人员交流完毕以后必须进行双向交流报告，与大家分享自己的工作体会等。
七、培训注意点
1.培训是企业发展的推助剂
它需要企业最高领导的支持与重视。培训不能直接产生效益，所以往往被很多人所忽视，但是企业最高领导必须重视，要让全体人员知道领导人对培训的态度，否则培训容易流于形式。
2.培训并非万能
培训不是万能的，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。但是，培训又可以为企业各个方面服务，比如销售、采购、人力资源开发、团队建设、职业化、人员素质等等。记住，这里的培训是帮助作用而不是决定作用。
3.培训的综合性
企业培训是一个综合性的工作，企业需要方方面面的提高，团队的、技能的、素质的、职业化的等等。所以培训工作就应该围绕这些方面进行，既不能单一的依靠某种思想的灌入就会成功，也不能进行大而空的没有实际效用的培训。太细化将失去培训的意义，忽略其他的工作，对大家没有任何帮助。
4.培训的互动性
培训绝对不是培训小组的事情，是全公司每个人的事情。大家都必须深刻认识培训于自己、于工作的重要性。部门经理、主管等应该积极的获取讲师授权。讲师在不停地讲，但听的人只当耳边风，那培训永远就停留在课堂里。
5.培训效果的隐藏性
很多领导就希望培训能够给大家带来立竿见影的效果，希望员工听课以后就可以迅速地运用到工作中，迅速解决问题。这只是理想中的培训。培训是一种潜移默化的东西，它无法立刻见效，但它可能几十年有效。正如杰克韦尔奇说：培训的成本是有限的，但效益是无限的。
培训就是引水，但究竟能够压出多少水，得看直接操作人自己。
《孙子兵法》中讲“用赏者贵信，用罚者贵必行”（《六韬·赏罚》），体现了“信赏必罚”激励士气、严格制度的管理思想，以建立企业内部的信任机制。
