纵观全球滚筒洗衣机市场，竞争日益加剧。海尔滚筒洗衣机凭借自己在技术创新，产品研发、市场开拓方面的优势，不仅自己取得了长足地进步，还不断引领了整个中国滚筒洗衣机行业的技术升级和健康发展。海尔滚筒洗衣机出色的领跑能力使得它缩短了与世界先进水平的差距，却延长了中国洗衣机行业进军世界的推进线，拉大了与竞争对手的距离，却拉近了与用户的距离——就是张瑞敏的“总比对方快一步”的策略的体现。
果敢出手，采取抢滩战术
现在的海尔集团其全球收入高达70亿美元，不仅在印度尼西亚、菲律宾开设了工厂，而且开始将目光投向了日本、欧洲以及美国。而作为全球最大的家电市场，美国无疑成为海尔海外扩张策略的重中之重。一直由本土制造商一统天下的美国家用电器市场，正是由于海尔的抢滩，将彻底改变这一格局。业内人士分析，美国家电市场由此将面临重新洗牌。
作为海尔集团总裁的张瑞敏将海尔2005年美国市场的销售目标锁定在10亿美元，同时打入美国大众家电市场，占据美国冰箱市场10％的份额。海尔美国总部的负责人MichaelJemal表示，要实现这样的目标并非不可能，海尔的主流产品如空调、洗衣机以及家用冰箱正在逐步获得消费者的认同。
对于海尔的实力，张瑞敏拥有足够的信心，他为海尔进军美国市场制定好了一整套计划。其中海尔在美国卡罗莱纳州的小镇Camden投资兴建的工厂成了这套计划的中心。海尔的Camden工厂耗资了74000万美元，雇佣员工230名，从事装配高档冰箱／制冰机，每年能够生产20万台家用冰箱。今年，Camden工厂的生产能力将提升到30万台。
海尔之所以这么做自然有其理由。首先，如果从中国本土将产品运抵美国销售，这样成本太高。其次，海尔喜欢将工厂和产品设计中心靠近市场设置。目前海尔拥有13家海外工厂和8个海外产品设计中心。
如果兴建Camden工厂表明了海尔进军美国市场的决心，那么海尔花费1450万美元购买位于曼哈顿市中心的格林威治储蓄银行楼这一举措更是表明了其扎根美国市场的决心。这栋楼除了作为办公室和研发中心外，海尔还计划在其中开设一个产品陈列室以及一个餐厅。张瑞敏这么做相当明智，通过投资美国有形财产，海尔力图实现对美国市场的承诺，同时提升品牌知名度。
在张瑞敏看来，海尔抗衡惠尔普、通用电气这些强大对手的杀手锏便是创新。海尔必须使得自己的产品与对手有所区别，体现更为人性化的设计。正是有了这些创新设计使得海尔在沃尔玛、Lowe’s以及BestBuy超市有了一席之地。
眼瞅着海尔的咄咄逼人，美国家电巨头不敢轻视，为此它们开始构筑防御工事，组织反攻。惠尔普和伊莱克斯公司已经在中国投资了数千万美元建造工厂和打造销售渠道，随着国内人们生活水平的提高，美国家电巨头的主要目标是在中国国内销售白色家电。美国的家电公司正在逐步将其产品组装线移往一些劳动资源廉价的国家，来限制海尔的成本优势。
张瑞敏能否成功抢滩美国的家电市场还需要一定时日，但海尔目前已在洛杉矶成立了设计中心，在美国实现了“本土化设计、本土化制造、本土化营销”的三位一体格局。
一位经济学博士到海尔考察调研时对张瑞敏说，按照经济学一般理论来讲，海尔到美国建厂是不对的。张瑞敏说，的确，按一般定律来讲，去美国投资是没有道理的，因为美国人到中国来开工厂，恰恰看重的是廉价的劳动力。但我们是一种逆向思维：外国公司之所以到中国来，是因为在他的资源组合当中，他最缺少的是廉价劳动力。对中国企业来讲，虽有廉价劳动力优势，但当很多的外国公司来中国设厂，廉价劳动力就不再是中国企业独特的优势了，他雇的工人工钱和你一样甚至比你还便宜，但是你所缺少的技术人才却仍然没有，你到那时就一无所有了。
从商业竞争的角度，张瑞敏在海外的成功策略是“不按常理出牌”，用共产党员的标准来要求，这是唯物辩证法的胜利。
几年前，当有记者询问有关海尔集团国际化的目标时，海尔集团党委书记、首席执行官张瑞敏有一句誓言般的回答：创出属于中国人的世界名牌，为振兴民族工业而拼搏！
这就是十六大代表、海尔集团CEO张瑞敏的心路历程。党的十五大以来，作为一名特大型企业的党委书记，张瑞敏发扬实事求是、与时俱进的精神，以发展先进生产力，致力于民族工业的振兴为宗旨，率领3万海尔员工，以出色的业绩继续担当着中国企业排头兵的角色。作为一名中国的优秀企业家，作为一位走向国际企业家舞台的共产党员，张瑞敏由此也被誉为中国企业家中最具“全球”。
第二章做攻占市场的英雄--宗庆后的强力生存术宗庆后说：“我在企业做了不少工作，但没有娃哈哈全体员工的努力，也就不会有娃哈哈的今天。娃哈哈是我事业，只要我还活着，就绝不会看着娃哈哈倒下去。”
攻占市场即谋取利调。对于那些求强力生存的商人来说，攻占一次市场就等于获得一次重大利润。宗庆后磨砺心智，创造名牌，放远眼光，把营销之本彼得灵活自如。终成财富英雄。
宗庆后——娃哈哈集团公司董事长、总经理、全国优秀企业家、中国经营大师。娃哈哈从三个人借款十四万元起家，成长为在全国14个省市建有29家独资或控股子公司，总资产达40亿元的中国最大食品饮料企业。1997年公司通过IS09001国际质量体系认证。娃哈哈商标被评为中国驰名商标。
在“2002CCTV中国经济年度人物奖”评选活动中，杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理宗庆后入选央视年度经济人物。
宗庆后被西方媒体称为是市场网络的“编织大师”，遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。因为这张网，娃哈哈既能卖饮料，还能卖八宝粥；既能做可乐，还能做童装。因为这张网，娃哈哈掌握了中国市场的开门密语，希望在其中分得一杯羹的洋巨头也不得不小心翼翼地看娃哈哈的脸色行事。
迈入新世纪的娃哈哈，将以更稳健高速的发展和锐意进取的姿态展现中国民族工业的风采，从中国的娃哈哈走向世界的娃哈哈。做一个让跨国公司敬畏的对手，宗庆后和他的娃哈哈还在努力。
磨砺让成功更牢固
1987年4月6日，是宗庆后被任命为上城区校办企业经销部经理的日子。这以后，宗庆后身为经理，却白天黑夜，风里雨里骑着一辆三轮车，一个一个学校去送货。
那时学生用品很廉价，2分钱一块的橡皮，6分钱一本的作业簿，每件只几厘钱的获利，但宗庆后不在乎这些，只要学校需要，随时都给送。仅仅凭着这点，上城区不少小学的总务主任认定，这个经销部会发！
杭州的夏天是个大火炉，宗庆后抓紧时间做起棒冰、汽水的生意。那时的汽水是玻璃瓶装的，瓶比汽水更重，还要回收，卖掉100瓶汽水，才有几元钱利。所以，做这生意可真辛苦。
一天，一个小学校打来电话，要求送一批棒冰，宗庆后立即从冷库里往外搬棒冰，一会儿在冰里，一会儿在火里，滋味不好受。搬好后，气也没来得及喘一口，蹬着三轮车就出发了。正午的太阳真毒啊，街道上几乎见不到人，宗庆后顾不得汗水湿透了衬衫，只是一个劲地往前骑。送到了，看到老师、孩子们拿到棒冰喜笑颜开的样子，他抹一把额头的汗，也笑了。这一趟，他赚了一元钱。
正是这样一分一厘的积累，开始了宗庆后不起眼的创业之路。他干得很累，也很开心，每天深夜放平全身酸疼的身躯时，仍在盘算今天的收获和明天的打算；他干得很有生气，凡与他打过交道的客户都为他的刻苦而感动，与他建立了长久的联系。更重要的，宗庆后的榜样力量，使一支日渐扩大的员工队伍，从第一天起就形成了一种自觉的敬业精神，在这个群体中，一切为企业兴旺的事都值得去做，以苦为乐，以苦为荣。
1978年，中国实行计划生育的开始之年。此后，这政策直接造就了第一代独生子女。这一代孩子大概是受溺爱最多的孩子了。“小皇帝”、“小公主”们被五花八门的零食包围，而不思正餐，以至营养不良，体质下降。
宗庆后每日与小学校的孩子们打交道，对这情况，他太了解了。
当时，宗庆后带领员工正为一家杭州的保健品厂代加工产品，他受到启发，何不研制一种能使孩子吃饭香的产品？
经过调查研究，宗庆后更坚定了这一想法：当时全国保健品市场有几百种产品在竞争，却没有一种是专为儿童研制的。
为了开发一流的产品，宗庆后找上了浙江医科大学的门，这里有当时我国唯一的医学营养系，系主任朱寿民教授以学者的风度认真倾听了宗庆后的设想。
朱教授眼睛亮了，宗庆后对于产品的构想可谓周密又大胆。
根据中医学及传统药膳食疗的学说，结合现代营养学理论，儿童营养液的配方最终被朱教授工整地写在一张纸上，主要原料为桂圆、红枣、山楂、莲子、胡桃、米仁和鸡肝等七味。这就是后来让孩子吃饭香，睡眠好，身体棒，让全国千万家庭笑哈哈的娃哈哈儿童营养液。
“一种高效能的儿童营养液，已在杭州保灵食品厂试制成功，特向社会各界征集产品名称及商标图案……”
这是1988年6月16日，一则刊登在杭州日报的广告。
此时距离公司的第一只产品一儿童营养液的诞生还有整整5个月。
好的产品更要有一个叫得响的名字。宗庆后总经理对自己的这个“儿子”寄予了太多的希望，所以产品还未面世，就急急地要给它取起了名字。
在1988年，有奖征名还是新鲜事。广告刊出后，应征的信件如雪花般飞来，几天之内就收到信件二百多封。宗庆后大喜过望。可惜的是，当时的人们陷入了保健品的误区，取的名字不是什么宝，就什么素，要么就什么精。突然，不知谁轻声念了一句“娃哈哈”，宗庆后眼前一亮，“娃哈哈，娃哈哈”，反复吟了两遍，当即拍板“就是它了”。
娃哈哈，连续三个开口音，其韵母与“妈”、“爸”相同，这就产生了一个奇妙的效果，凡是能叫“爸”、“妈”的小孩都能响亮地叫出“娃哈哈”。宗庆后如获至宝，赶紧到工商局把“娃哈哈，哈哈娃，哈娃娃”几个商标一口气都注册了下来。
当年11月，儿童营养液诞生，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，一下子叫响大江南北，娃哈哈也从此名扬全国。
娃哈哈儿童营养液诞生后，伴随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，销遍全国，妇孺皆知。这样一来，产品供不应求，到厂里拉货、要货的车排起一里地长，娃哈哈成为一个无仓库工厂。
产品太畅销了，一般人乐还来不及，可宗庆后又有了新的忧虑。如果生产能力长期不能满足市场需要，消费者想买而买不到产品，很可能被竞争对手乘虚而入。
宗庆后急需建新厂。可立项、征地，一级一级审批手续繁杂，没有一两年哪里得成啊？宗庆后那些日子，心忧如焚，夜不能眠，嘴吧里长出一串串血泡。
而当时杭州有一家老牌国有企业——杭州罐头食品厂的情况却完全不同：产品积压，工人发不出工资，企业负债累累。作为全国十大罐头厂之一，它厂子大，厂房面积6万平方米；工人多，职工2000多人。市政府有了一个大胆的设想：娃哈哈兼并杭罐厂。但宗庆后会同意吗？以一个校办小厂兼并一家国营大厂，这在1991年是冒天下之大不韪的事，是所谓“姓社姓资”的问题。
杭罐厂工人有抵触：我们是堂堂国营大厂，竟被一个小厂兼并，太没面子；而原娃哈哈员工也想不通：我们企业的效益这么好，何苦背上一个大包袱？娃哈哈厂当时存在银行的钱，人均几十万，小日子可以过得很好。
宗庆后没有犹豫。
这一年9月，仅有100余人的娃哈哈营养食品厂以8000万元的代价有偿兼并了杭州罐头食品厂，创造了“小鱼吃大鱼”的奇迹。
兼并后，娃哈哈组建了集团公司，企业完成了“由小到大”的历史跨越。
1991年底，杭州有两份报纸特俏：12月29日一1月1日的《杭州日报》和12月26日、31日的《钱江晚报》。所有报刊零售点，这6天的报纸均被一抢而空。
人们为什么对这几天的报纸“情有独钟”呢？原来是一条果香满溢的广告：正值喜庆新年之际，娃哈哈食品集团公司向广大青少年、儿童推出精美娃哈哈系列果奶，凭此券免费领取娃哈哈果奶一瓶。时间是：1992元1日、3日两天。
于是，一次史无前例的剪报行动悄然席卷杭城。
街头巷尾的阅报栏上，西北风惊奇地翻弄着残缺的报纸；办公室里的报纸也悄悄钻进了手提包，或者新开了个明亮的天窗；各传达室门前守候着投递员的人越来越多、越来越早……甚至连报社印刷厂那批嫁不出去的废报纸也蓬头1992年第一天，14万瓶果奶在22个发放点被争抢一空。
娃哈哈公司投入了80多人、10多辆车子，仍然四方求货八面告急。
一天、两天，赠送的时间一推再推；30万瓶、40万瓶，赠送的数量一再增加。娃哈哈承诺：“有票必有奶”。截至2月10日，娃哈哈共发放果奶50余万瓶，超过原计划20万瓶。从此，“甜甜的、酸酸的”娃哈哈果奶在杭州无人不知、无人不晓，进而向周边地区和省份辐射，畅销全国。
郑州地处中原腹地，自古为兵家必争之地。1992年娃哈哈初到郑州，宗庆后总经理按惯例到一线去指挥，当他在这个古老而又不尚浮华的城市里转了三天之后，不忙着做报纸、电视广告，而是独辟蹊径走访了当地的交通和教育部门。他提出，娃哈哈要向郑州市的5万名小学生每人赠送一顶有利于安全的小黄帽！
作为工业城市的郑州，如何让穿梭街道的小学生有个醒目的标志，避免交通事故，本是个非常伤脑筋的难题。现在，居然有人主动承担，岂非喜出望外。
于是，仅仅过了七天，郑州市的街道上就多出了一道亮丽的风景，处处闪烁着鲜艳的小黄帽，帽子上印着“娃哈哈捐赠”。
仅仅花了15万元钱，娃哈哈就拥有了这5万名“流动广告员”。这些义务“流动广告员”们则把“娃哈哈”带到了千家万户，也带到了老师、家长的眼里和心里。
在朴实的郑州市民的记忆中，从来不曾有过这样一个注重公益的企业形象。于是，各种传媒纷纷报道了这一善举。郑州市场的大门也从此向娃哈哈敞开了。
娃哈哈逐鹿中原，首战告捷。
