任何企业要长期地生存下来、发展下去，没有经理的经营管理是不可能的。正如前面所说，任何企业都不能单靠某一个人的能力来维持。任何一个企业（哪怕是小企业）的管理工作的复杂性，决定了它不能单靠一个或几个助手就可以的。管理任何一个企业，从根本上说，就是要求一个严密的管理组织。而这个管理组织是任何个人都代替不了的。
由此可见，任何现代化的企业都需要有一整套正确的经营管理原则和方法；而所谓管理就是通过一个协调的组织（在这个组织中，人人各得其所、各尽其能）去支配和经营这个企业。而这个管理组织的功能和责任则取决于企业本身的客观需要。任何业主当然有权雇佣别人来进行经营管理，而且他在一定条件下甚至有权支配一切，但是，不管怎样，管理的功能和责任始终都取决于企业本身的客观任务，而不是取决于业主个人的主观意志。不管业主愿不愿意，经理所实行的经营方法只能由企业本身的性质、任务来决定。如果有人，包括业主本人在内，打算人为地取消经营管理的这一套原则，或者忽视、限制它的合理的、恰当的实施，这个企业就必然要走下坡路，最终不可避免要倒闭。
管理本身并不是目的。管理是商业企业的一个组织，它是由许多个人按一定原则组成的。参与管理工作的经理的首要职责就是要完满的实现企业的目标；而为了实现这个目标，经理必须竭尽全力、尽其所能。
案例3：
◎惠普之道：个人尊严和价值
美国惠普公司创建于1939年，总部设在加州。1991年销售额为145．41亿美元，利润额为7．55亿美元，雇员近9万人。在全球500家最大的工业公司中排名第81位。1983年，英国女王伊利沙白访美时，曾提出只参观一家公司，这就是惠普公司。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。它成为大公司，并能在发展中保持员工的个人感情。
作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何地满足。这是一种友善、随和而很少有压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐。在笑声洋溢中，使人仿佛置身在大学校园的餐厅中。
在惠普公司，欢欣鼓舞的事屡见不鲜。只要你走动一下，总会看到一群人在为某人庆祝生日，或庆祝某一件事。公司每天免费供应两回咖啡和油炸圈饼，还有不定期的啤酒狂欢。1979年，一家公司曾访问了惠普7000多名员工，调查他们对各公司的看法，结果对惠普的评价好得使惠普高层都觉得难以置信。该调查公司总裁致函惠普高层：“员工对惠普的看法都很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服地推荐本公司为最好的工作环境的意愿。在过去25年间，我们所做的100余家美国公司的研究中，没有比对惠普公司的评价更高者。”
该公司还对惠普公司的20位高级管理人员进行了面试，其中有18位都主动提到惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨。惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”有人将惠普的这套做法称之为“惠普之道”。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。
惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。前几年，修改过的公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使对达到公司的目标做出各自的贡献。”
惠普公司的工作方式极为特殊。公司没有时刻表，不进行考勤。可以从早上6点、7点或8点开始上班，只要完成8小时工作即可。这样做正是为了让员工能按个人生活的需要来调整工作时间，也表示了对职工的信任。
惠普公司对职工的信任，在存放电气和机械零件的开放实验室备品库“管理条例”里表现得最为清楚。工程师们不但可以在工作中随意取用零件，而且在实际上还鼓励他们拿回家里供个人使用。因为惠普公司认为，不管工程师们拿这些零件所做的事是不是跟他们从事的工作项目有关，他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些总能学到一些东西，这事实上加强了公司对创新的支持。曾有一个传说，说是比尔·休利特周末到一家分厂视察，看到实验室备品库门上了锁。他马上拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁剪断。星期一早上，人们见到他留下的条子，写着：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”
惠普的员工彼此之间都非常信任。产品设计师们不管正在搞什么东西，全都留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。在惠普，不管你处在什么地位，大家都不拘礼仪，彼此直呼其名。惠普员工都为能在这样一个平等和睦的集体中工作而感到心情舒畅。
惠普人十分重视有福同享，有难共担。20世纪40年代，惠普开办之初，公司高层就决定，本公司不能“要用人时就雇，不用时就辞”。这的确是一项颇有胆识的决策，因为当时电子业几乎全靠政府订货。后来，惠普的集体勇气又在1970年的经济衰退中受到了严峻考验。他们一个人也没裁，而是全体人员包括高层一律减薪20％，工作时数也减少了20％。惠普全员就业，熬过了衰退期。
一位公司元老曾说，1950年，有人曾出1000万美元来买惠普公司，这在那时是一笔不小的数目，但被惠普断然拒绝了。公司高层认为，如果这样做，必然会使员工落入陌生人手中，而陌生人是以金钱私利为先，会置惠普员工的利益于不顾。惠普曾有意购买一家工厂。该工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空调系统，但生产部却没有冷气。惠普几经考虑，打消了收买的念头。原因很简单，因为惠普还没有全部装设空调系统。如果把冷气装在办公室，而不是装在工作场所中，那是不可思议的。
惠普的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。二次大战期间，惠普曾有机会获得一项军方合同。但若要履行合同，又得招募12名新工。于是，公司高层问下属经理：合约结束后，我们有没有机会安排他们？下属经理说“没有”。于是，惠普就放弃了这一合同。
惠普员工不但注重患难与共，而且坚持有福共享。惠普有丰厚的薪金与福利政策，最低层人员，如没有工作经验的生产工人，每月也能拿到1000美金以上。公司尽量使他们的薪水高于其他公司。与全美5～10家主要公司相比，惠普的待遇大约与这些公司相等。将10～20家与惠普类似的公司比较，惠普的待遇高出5％～10％。与30家经营范围广泛的公司比较，惠普的待遇高出10％～15％。在现金分红方案中，惠普将缴税前的利润提出12％，给员工分享。这个方案已使员工的待遇提高了7％左右。同时，医药费及牙齿保险费用完全由公司负担。如果员工愿意，还可以拨出10％的薪水，用以购买惠普股票，投资3元总有1元的利润。
惠普为员工及家属设立了游乐区。为完成这项计划，1962年公司买下了圣克鲁斯山的“小盆公司”，作为员工年度野餐的场地。时至20世纪90年代，野餐已成为惠普的传统，而且公司的游乐区扩大到了十几个。其中，科罗拉多州3个，宾州波柯诺山1个，马来西亚海滨别墅一幢，苏格兰一处大湖区，以及德国阿尔卑斯山的滑雪山庄。全球的惠普员工，若欲前往上述任何地方，只要事先预约，在一定的日期内，就可以以极少的花费遍览湖光山色。
