以差异包装吸引各类顾客，也是当前市场竞争的一大特点。报载，广东省的不少食品公司，针对消费者对商品包装趋向新、奇、美、精、变的特点，区分顾客性别、年龄、职业的不同，实行差异包装，同一产品往往都配有许多包装。如对儿童配的就有动物和影视人物的包装；对老人配以经济耐用的包装；对女青年配以华贵、优雅的包装，等等。这样的差异包装，适应了不同类型、不同层次消费者的需求，起到了良好的促销作用。在市场竞争中，一种产品往往许多家公司生产，都在一个市场上角逐，为了夺得竞争胜利，公司在努力使产品质优价廉的同时，注重产品包装的同中求异和特色经营，以与众不同的包装来吸引各类顾客，不乏是一种促销良策。
目前，有些公司还习惯于搞大批量、一式化的产品包装，有的甚至是几十年一贯制的“老面孔”。这种经营方法，显然是缺乏大范围适应能力及多层次竞争活力的，应尽快改变这一做法，借鉴差异包装的技艺，举一反三，多研究出一些差异包装的经营办法，如包装容量差异、材料差异、说明差异，等等，充分发挥包装在市场竞争中的促销功能，以千姿百态的包装来满足顾客需求，促进产品销售。
例如，随着离婚率的走高和其他社会原因，世界上独身男女数量将增加。韩国有一家电器公司，摸准这一信息后，及时研制出适合独身家庭使用的单人洗衣机、单人电冰箱、单人电饭煲……由此创立了新的独身市场，公司也赢得了独家生意，取得了良好的外贸效益。
这件事告诉我们，无论什么公司，要想做活生意，特别是赢得独家生意，取得超人的成效，就应树立强烈的市场观念和竞争观念，而取得市场竞争胜利的一个可靠办法，就要避开众多竞争对手，创立自己的独家市场，如根据全球人口老化趋势开发“银发市场”；拾遗补缺，专门生产并出口特异身材的男女服装；超前思维，根据越来越多的消费者对化学合成制品的副作用感到担忧的现实，大胆研制以天然物为原料的“重返大自然”化妆品、食品，等等，都采用了与开辟独身市场相同的独特的经营战略，因而也都在强手如林的市场竞争中开辟出属于自己的独家市场。对科技开发能力不强，市场超前把握程度不高的许多公司来说，毕竟实力不及人家，因此，每每处于“出拳慢”的不利地位，难于赢得竞争。如果注重避热就冷，创立自己的独家市场，才能出奇制胜。
经典案例
案例1：
◎永久免费维修
小公司的生命力还在于从获取信息资源开始到采取行动的时间短。每天从第一线来的商情报告几乎都是现场体验的资讯，业主直接深入商品生产与销售的现场，并立即采取应变措施。这些只有小公司才能做到。
小公司的优势是潜在的、可能的，而其劣势则是现实的。对于小公司来说，精明的管理者在确立经营战略过程中，要了解自己的长处和对手的短处，而不要畏于自己的短处和竞争对手的长处。长处和短处是可以转化的。在市场竞争中，小公司要善于回避自己的劣势，通过经营战略的有效实施，把潜在的弱势转化为现实的强势。
不畏于自己的短处，就需要不断发现本公司的最大弱点。如果公司快要倒闭了，就要想一想导致亏损的原因是什么，是由于资金问题造成的，还是由于商品缺乏竞争力、销售力、技术力，或是由于公司的综合力量弱造成的。如果市场占有率不高，就要分析影响销售的诸因素。销售额取决于价格和数量，如果提高了价格就会影响数量；原料涨价可以采取控制数量的办法。需要摸清公司弱势是在于价格的差别还是在于数量的差别；价格是有竞争对手的，而数量是可以在公司内部进行调整的，可以通过改变商品的种类来压低价格。
总之，要“看看森林、看看树木”，发现公司最大的弱点是什么，再有的放矢地进行改革创新，使弱势转为强势。
（3）竞争是“你死我活式”的较量
公司竞争是公司间基本竞争力量的对比、抗争。公司面临的威胁，或者机会，将主要来自这些力量的对抗过程。
美国著名战略学家波特在其所著的《竞争战略》一书中指出：“一个产业部门的竞争态势取决于五种基本的竞争力量，这五种力量的合力，将决定产业最终的利润潜力。”这五种力量是：
①市场的潜在加入者；新加入者会带来新的资源、新的生产能力，其必然会影响公司现有的市场占有率，打破公司间竞争力量的对比。
②公司（产品）之间的竞争激烈程度。
③替代品或服务的竞争压力，如用鲜花、工艺品替代糕点、糖果等作为礼品，空调替代电扇等。
④用户或顾客的成交能力。其实质是不同的公司对不同的市场、用户的选择，即市场目标定位。
⑤供应者的成交能力。即供应商对厂商所需资源的垄断程度，如长虹集团公司对彩管的集中购买。
波特指出：“从战略制定的观点来看，五种竞争力量共同决定产业竞争的强度和获利能力，而其中最强的某个力量或几个力量处于支配地位并有决定性的作用。”因此，公司竞争战略成败的关键就在于能否分析出整个竞争力量的本源及其强弱，与确定本公司的优势与弱势，使自己处于一个有效地抵御这些竞争力量的位置，从而构筑起公司的竞争优势。
案例2：
◎营销创新——互联网直销
在20世纪90年代互联网出现时，杰里米·伦特有种似曾相识之感。他10年前当顾问时就劝大银行学习普罗迪安金融公司之类的公司，通过邮寄出售信用卡。由于银行迟迟不听他的建议。为此，他加入了普罗迪安金融公司，成为公司的首席财务官。10年后，互联网有望成为理想的直销渠道，但是那些率先进行直接邮寄的信用卡公司没有积极进军网络空间。所以，在1996年，伦特成立了内克斯特信用卡公司。这是旧金山一家只在互联网上出售信用卡的公司。
以后三年发展迅速：首席执行官伦特把内克斯特信用卡公司建成互联网上名列前茅的直销商。这不是因为内克斯特信用卡公司广告做得多——虽然它每天在互联网上大约做1200万条广告，也不是因为较多人对它的通栏广告作出反应——只有0．4％的人点击它的广告。原因是申请信用卡的人是理想的客户：需要拿钱改善住房或度假、到领奖金时准能偿还欠账的年轻专业人员。
所有信用卡公司都期望增加客户以增加丰厚的利息和财务费用，同时减少吸引签账额的成本和把赖债者减少到最低限度、通过有严谨制度的直销，内克斯特信用卡公司达到所有这些目标。4月份它吸引了约3000万美元的新签账额，是一年前的7倍，而它为得到每1美元签账额所花的钱下降了70％。内克斯特信用卡公司平均每个客户的签账额是2700美元，差不多是行业平均数的两倍。它的信用卡净坏账率远远低于Visa卡发行者的平均数5．5％（虽然这部分是由于内克斯特信用卡公司的客户大部分很年轻）。随着这些业绩在网络社会中的传播，大批网络推销新手开始敲内克斯特信用卡公司的门，以发现它经营的奥秘。
内克斯特信用卡公司的成功始于两位经理人员：营销主管丹·斯普林杰和高级副总经理蔡殷芝（音译）。前者是哈佛大学商学院毕业生，曾在麦肯锡公司当过顾问，性格开朗；后者是9年前来美国上研究生院的中国移民，讲话温和。斯普林杰的推销班子招揽客户申请信用卡，蔡的决策分析小组建立先进的模式，自动根据每个申请者的具体情况提出建议。结果，内克斯特公司直销有了一套在粗野的互联网世界少见的严谨制度。
公司把类似的严谨制度用于购买互联网广告。一年之前，内克斯特信用卡公司购买的所有广告几乎都是按多少人看过广告来计价的。这要求公司首先考虑在每个网址上做广告的最好地方，然后竞争那块地方。当你做的广告数量盘旋直上时，这样做就不实际了。所以内克斯特信用卡公司转而按每点击一次的价钱付广告费，这样可以鼓励做广告的网址把页面做得尽善尽美，从而有更多的观众对广告作出反应。
内克斯特信用卡公司还在消除它为每次点击付款的神秘成分。由于网络上大量的广告位置空着，列在广告牌价表上的价格就没有意义。当内克斯特信用卡公司决定在新网址——比如说Tripod——上做广告时，它用计算表对比Tripod的特点（如用户统计数据）和内克斯特信用卡公司已做广告的其他类似网址的特点，然后估计新网址运作的情况，决定愿意付多少钱。
当然下一步是确定一个网址是否有负众望。内克斯特信用卡公司即时跟踪广告效能，检查整个网址和这个网址中的具体地点的效果（如雅虎金融和雅虎聊天室的比较）。这种检查对降低争取新客户的开支是极其重要的。斯普林杰说：“这不是要发掘A级网址并把它变为A＋级网址，更重要的是要避开D级网址。”
内克斯特信用卡公司控制直销的工作是在旧金山一间狭窄的办公室里进行的。那里有一个特大的监视器以五彩曲线跟踪每15分钟得到的新账户数目和新签账额。如果线条下降，营销班子就赶紧分析原因。网址忘了登公司的广告了吗？它的服务器出故障了吗？还是网址本来就不怎么好？跟踪帮助回答这些问题。
营销班子最近的一项任务就是降低取得“生存”的（在内克斯特信用卡公司呆6个月以上）签账额的成本。蔡殷芝和她的班子开发了一种规则系统，能察觉那些“利率漫游者”的申请人，即把未清还结余从一家信用卡公司转到另一家公司以寻求最低利率的人（一个线索是：有许多没有一分钱未清还结余的账户）。由于有了这种系统，申请内克斯特信用卡的利率漫游者不大可能得到开户优惠利率。
内克斯特信用卡公司的直销技巧使它在越来越激烈的竞争中占了很大优势。重量级的美国第一公司与四大门户网站签订了昂贵的、有些是排他性的协议。马萨诸塞坎布里奇福雷斯特研究公司的詹姆斯·庞尼希尔说：“内克斯特信用卡公司搞的是外科手术式的攻击，而第一美国公司搞的是地毯式轰炸。”杰里米·伦特不愿发表评论，因为内克斯特信用卡公司处于首次公开发售股票前的寂静期，但蔡殷芝充满信心地笑着说：“如果你认为你懂得如何在互联网上营销，一个月后你可能需要重新考虑。这是其中最有趣的一部分。”
案例3：
◎用完美服务征服顾客
完善的售后服务可以增加顾客的利益和价值，从而提升公司和品牌的信誉和形象，这是不可辩驳的事实。我们已经知道，顾客购买商品后究竟满意与否，取决于他从消费该商品中实际得到的利益和满足。得到的利益和满足越大，他就对所购商品越满意，从而就越愿意重复购买和劝说更多的人购买这种商品。而要想成为名牌，就必须增加顾客购买商品后的满意度，并以此来提高产品的市场占有率和市场覆盖率。而当企业的商品售出后，要想增加顾客的满意度，惟一的手段就是向顾客提供更多更好的售后服务，如免费送货，无偿提供零部件，定期保养和检修等。以制造飞机而闻名于世的美国波音公司，把优质服务作为公司的最高目标，认为其收入的主要来源就是靠服务。有一次，阿拉斯加航空公司急需一种特殊降落装置，波音公司闻讯后立即送货上门；还有一次，加拿大航空公司一架飞机的排气管因结冰阻塞，发生故障，波音公司闻讯后立即派工程师赶到现场，昼夜抢修，结果大大减少了航班误点时间；还有一次，意大利航空公司急需一架替代飞机，要求波音公司尽快卖给其一架波音747客机，而当时订购这种飞机至少需要两年时间，但波音公司一个月内就送去了对方所需要的飞机。优质的服务带来了可观的经济效益。6个月后，意大利航空公司取消了原订道格拉斯公司的飞机计划，改订了9架波音747客机。
总之，完善的售后服务是企业创名牌的保证，并且随着技术进展迅速，同种商品之间的差别化越来越小，从而售后服务工作就越来越重要。正如美国雷维持教授所言：“未来竞争的关键不在于工厂能生产什么产品，而在于其提供的服务的多少”。因此，企业欲创名牌，必须尽可能地为消费者提供更多和更好的售后服务。
纵观国内外名牌企业，无不都为消费者和用户提供了周到、完善的售后服务。
美国IBM公司之所以能够称雄世界，成为计算机行业的巨子，其秘诀就是服务。曾担任过IBM公司市场营销经理的巴克·罗杰斯曾经说过：“在拥有优质产品的同时，还提供一些附加的东西，这种做法在IBM公司叫做附加价值销售。附加价值销售可以有许多种形式，它经常是区分成功组织和其他一些组织的标志，产品的质量问题只是其中的一个方面。……在用户签了字以后你为用户做些什么和你为赢得这桩买卖做过些什么是同等重要的。”因此，“提供最佳服务”是IBM公司三大经营信念之一（其他两条信念是“尊重每一个人”和“追求卓越工作”），迎接顾客提出的各种挑战性服务难题，已成了IBM公司生存活动的一部分。正是几十年如一日的优质服务，使IBM名扬四海，用户遍及五大洲，100多年来长盛不衰。
德国奔驰汽车赢得顾客的秘诀，不仅在于其质量卓著，而且还在于其良好的售后服务。据该公司的负责人介绍，最好的汽车在行驶一定的里程后，也需要维修和保养。为此，奔驰公司在本国设立了1700多个服务站，雇佣5．6万人做保养和维修工作；在公路上，平均每25公里就有一家奔驰车服务站，服务项目包括急送零件、提供咨询等；服务人员技术娴熟，热情周到，服务迅速。
