为了防止出现这些问题，管理者必须早做准备。有时销售商延长信用期限的成本需由利息或保管费所补偿。然而，即使看起来贴现率是适当的，公司也必须小心翼翼地计算信用和收账工作的实际成本。实际成本不仅包括处理信用申请，而且包括信用分析、建立应收账分类账卡、接受付款、分发付款通知、催还拖欠账等等。坏账损失任何时候都不可避免。信用与收账管理中的不明智决策是公司走向破产的重要一步。
当公司信用越来越扩大时，它必须有一套用于信用管理的记录、制度和程序。只有20或25个主要顾客的加工制造公司或批发公司，其面临的问题肯定不同于有30个至4000个消费者账户的零售商店，但是，在任何情况下，随着经营活动的增加，必须研究制定正式的记录保存制度。
管理者必须决定何时建立新纪录、制度和程序，他们还必须指示和指导从事信用与收账管理工作的部属。只有在公司管理者建立了一整套任何人都必须遵守以确保措施有效的信用与收账管理的制度之后，他才可能减少对信用计划的具体指导。
公司的成员应能以通常的方式回答下列问题：
①这个顾客的信用限额以多少为适当？
②信用期限正确吗？
③这个顾客的付款方式应该是货到付款还是未结账户？
④是否应该要求这个顾客提供一些附件？
⑤这笔账是否应该使用信用保险？
⑥在某个特定时日，对收回某笔账款应采取哪些措施？
⑦这笔账是否应移交律师才能收回？
对这些问题的回答在很大程度上决定于公司过去处理账目的经验。应该系统地处理日常的信用与收账问题。这样，当发生可比事件时，可采取类似的方法进行处理。常规事物可按规定的方针处理，而非常规或特殊情况应尽快地报告业主或经理。杰克·伍尔森的经历值得研究。
杰克·伍尔森是伍尔森汽车加油站的业主，当时他遇到了严重的信用问题。在3个月的时间里，他的加油站由2个发展到6个。他亲自出马雇用了全部雇员并教他们管理信用。但是，仅仅经过了3个月时间，他发现相当多的无法收回的旧应收账款。杰克的记账员花了两个多月时间了解到那两个新来的服务员（他俩仅在晚上工作）正在将信用提供给那些无法收回的顾客。事实上他们也将信用提供给大量信用风险名单“榜上有名”的顾客。按照规定，应该每天在办公室核对赊销账目。但是由于办公室工作超负荷，这个重要规定被大家忽视了，因而导致上述损失。
如果杰克坚持执行原来制定的证明是确实有用的制度。伍尔森加油站的损失本来完全可以避免。但由于缺乏计划和严格的信用纪律，他付出了昂贵的“学费”。如果他及时采取了预防措施，这些损失本来是可以避免的。
信用与收账管理的诀窍集中到一点就是明智地利用诸如银行、供货公司的信用组织和其他公司管理者之类的外界财务信用组织和个人。
（3）盘活资金的另一重要手段——采购与存货管理
材料的采购与控制和存货的保管对公司来说，是最重要的工作之一。管理者的大部分资金被投入到购买原材料、商品、配件、车间及办公室用品、机器设备以及木工、电工、除酸工、油漆工和其他工人的劳务上。管理者完成这些购买活动的效率决定着资金利用率及边际利润，将消耗的材料成本与损益表上的数据联系起来就能看出采购与存货管理的重要性。因此，管理者可能要制定材料采购与存货方案。他既可以亲自过问此事，也可将它分派给骨干下属。
无论价值多少，买来用于生产和再销售的材料必须予以控制。如果管理者有志于盘活资金，实现低成本，那么采购不失为一个机会。采购制度必须随公司的发展而发展。尤其是当管理者开始下放权力和责任时。即使业主已与供应商谈妥了价格，采购单的日常处理、购买、催货、收货、检验、讨款等环节仍需制定正确的程序。
一个快速运转的小公司，其采补制度应具有以下特点：
①它应该迅速、容易和准确地填充材料需要。
②它应该是简单而基本的。
③它应有确定、清晰和可理解的程序，使管理者避免高代价的重复和错误。
④采购活动中的每个步骤都应有确定的责任，任务应分派给收货人、记账员和负责购买和催货的人。
⑤它应该既能处理材料需求的增加，又能处理材料需求的减少。
为了防止丢失收货记录和避免收货部门发生偷窃，可以便用预先编好连续号码的收货记录表。通常这些记录表一联保存在收货部门，另一联与材料一起流动或送至办公室。自动按号码顺序保存这些记录，按日期归档。当货已收到时，收货原始记录就被送到记账员处，准备一旦收到发货票就付款。然后，记账员将办公室的收货凭单按号码归档，这样就能确保收货部门的每份报表都送至办公室，避免了办公室的混乱，同时使得收货部门的全体成员保持警觉，因为他们必须核实签收的商品。
采购职责包括：寻找货源、谈判成交条件、运货直至取得符合一定质量要求的商品。大供应商可能被劝说提供有利于小公司的特定成交条件和服务。这条件和服务包括：对集中采购的低价优惠，延期信用，仓库储备和产品技术帮助与培训及其一般的管理与推销帮助。
材料控制的每个环节——商品接收、进库、材料加工、商品保管、挑选、归堆、搬运、装车至最终消费者，都可能造成破损。因此，管理者必须指挥专人负责收货、保管和搬运等工作。每个管理商品的人都应保存有关的记录，以便追踪发现的问题。
实用的存货控制方法是观察、实物核对或连续盘存记录。在小公司中，普遍把观察与实物核对当作基本控制方法。对设备一类的价值较多的物品，有必要实行连续盘存。但连续盘存记录卡往往很不准确。在使用时，这些卡片通常反映需求或销售额、购买历史，配件或商品接收、分发和发货的记录。管理者必须决定哪种存货控制最适合于自己的公司。
管理者应该力争拥有足够的商品和用品存货，以确保公司生产的低成本或随时满足消费者对制成品的需求，确定各种产品、材料和货源的存货余额，以有效地利用公司资本。需要大量挖掘各种信息，将本公司的存货周转率与类似公司的存货周转率相比，可以测量公司存货管理的效果。
小公司的管理者可以比大的竞争对手更有效地进行存货管理。因为他们与采购过程、顾客、仓库和车间的联系较为密切，这有助于对整个局势保持严密监视。但是，只有在管理者认识到了这样做的重要性并且愿意这样做时，才可能做到这一点。
美国杰克·特鲁普的涂料零售店的例子有助于我们认识采购与存货管理对于小公司盘活资金的重要性。
多年来，杰克及其全家依靠特鲁普涂料店过着富裕的生活。在过去两年里，涂料价格的竞争更加激烈。另外，他的两个主要供应商引进了大量的新型涂料。
不久，杰克发现自己无力偿还和承担商业债务。上一年的销售额增加了，但价格较低，毛利也较少。特鲁普的涂料存货塞满了仓库。面对拮据的现金状况，杰克召见了公司的会计师，看她能否帮助他。按惯例，会计师只是每年编制税款申报单。会计师要求盘一次存货。在前些年里，她很少参加存货盘存工作。然而，她确实检查过存货的定价。这个会计师与杰克和三个助手花了整整一周时间进行这次盘存。使杰克感到震惊的是，直到最近进的一些新品种之前除了过量的基本存货外，还有大量很陈旧的存货。因为进货太多，新的产品也大量积压。
会计师认识到，账面上反映的存货水平是非常保守的。经过认真审订的现时存货，反映的是公司存货的最准确的估计值。损益表表明公司正处在平衡点或微有点亏损。会计师告诉杰克，要到下次盘存之后，她才能准确地掌握公司的经营状况。她认为，存货必须大大裁减，以改善公司的现金状况。
杰克·特鲁普还面临一些进货上的主要变化，他的竞争对手是颇具挑衅性的。为此，杰克分别与两个主要供应商谈判。其中有一个显得特别热心。杰克将大部分业务交给这个供应者，这个供应者除了向杰克提供进货方便外，价格也较低。结果从另一个供应者的进货减少。这样，杰克通过对采购与存货的有效管理，盘活了资金。从而涂料店渡过一段困难时期而幸存下来。特鲁普公司从一个保守的零售涂料店变成了一个富有进取性的推销店。
并购三原则及并购模式
约翰·奈斯比特在研究了众多的并购案例后发现，人们比较推崇低成本扩张方式。例如，无偿划拨式、自愿联合式、无形资产控股式、企业托管式、承债收购式、租买式、产权置换式、杠杆收购式、股票发行上市式、联合参股式、定金收购式、项目并购式等等。所有这些方式，相对于全额收购方式来说，直接动用资金较少或者“一分不动”，就可以实现并购目的，很为一些企业人士着迷。
然而，下述种种所谓低成本扩张方式，其成本必须从整体上看、从长期来看、从最终效益来看。许多并购案例看起来投入很少，其实是背上了巨额债务和无底的开支负担。这些并购行为，与其说是扩大了企业实力，莫如说是被套住。过去10年内，欧洲发生的30起大规模并购案中，有12起失败，并购回报小于并购成本，就是例证。
因此，为了真正实现低成本扩张，除了应防止无目的地扩张和盲目多元化并购等行为外，必须了解三条并购成本原则。
完全成本原则。所谓完全成本应包括并购所发生的直接成本和间接成本。直接成本是指并购直接支付的费用，间接成本包括并购过程所发生的一切费用。比如债务成本，在承债收购、杠杆收购和租买收购等情况下，开始可能并不实际支付收购费用，但是必须为未来的债务逐期支付本息；借用银行抵押贷款进行收购，也要背着偿付未来归还本息的包袱；租买将来也是要付租金的。如某地拍卖小企业总资产为1500万元，拍卖底价才5万元，但负债却达1495万元。收购者可能眼下只付5万元就可以入主该企业，但日后平均每个月至少要支付60万元的利息。
又如交易成本，交购过程中所发生的搜寻、策划、谈判、文本制定、资产评估、法律鉴定、公证等中介费用都不可或缺；发行股票，还需要支付申请费、承销费等。
还有改组改制成本，收购或资产置换成功以及托管等情况下，就要派遣人员进驻，要安置原有领导班子，要安置富余人员，要剥离非经营性资产，要淘汰无效设备，要进行人员培训，要建立新的董事会和经理班子，这些都需要费用。更名成本，并购成功后还有重新注册费、工商管理费、土地转让费、公告费等等。
长期成本原则。并购行为不仅要关心并购当时的短期成本，也要关心长期成本。所谓长期成本，拿经济学的原理来说，就是并购后，企业各个短期成本合成的长期费用趋势。长期成本有几个基本的趋势：一是各个短期成本最低，长期成本才能最低；二是从长期看，一切生产要素都是可调整的，当各种生产要素组合调整到最低状态时，长期成本才会最低，调整得越充分，成本越低；三是企业规模在扩大到一定点之前时，会出现规模成本递增和规模收益递增，当规模扩张到一定点之后，就会出现规模成本递增和规模收益递减。并购活动完成企业更名后，并购并没有结束，如果不继续注入资金，并购就会马上失败。
为了使被并购企业立即运行起来，还要支付启动资金或开办费，用于新企业的流动资金或开办费用；为了新企业打开市场，必须增加市场调研费、广告费、网点设置费等；管理费用，既包括新企业的生产、技术、人员、财务管理支出，也包括因总企业管理链条的加长而加大管理的成本。新企业可能会发行债券或借人银行贷款以筹集资金，也要支付新的债务本息和财务成本。
由于长期成本是动态的，新注入的资金与被并购的企业资产、设备、人员相互结合能否达到预期的优化目的，此次并购行为能否使总企业规模达到最优点，就关系到长期成本是否最低。不少企业不管自己的规模是否已超过规模临界点，还是并购后市场容量的限制，盲目扩张，结果导致长期成本不断上升，规模收益递减。
相对成本原则。并购活动不能仅仅计算绝对成本，还应该计算相对成本。绝对成本是指并购活动发生的实际费用，相对成本是指并购绝对费用相对于其他投资和来收益而言的相对大小。
这里有几个衡量方式：
（1）机会成本大小。所谓机会成本是指因经营某个项目而放弃在最有效的方面使用资源所造成的损失。一项并购活动所发生的机会成本不仅包括并购活动中的实际费用，还包括因这些费用支出而放弃其他项目投资而减少的收益，即机会成本：并购实际费用＋投资于其他项目的收益。
（2）相对于未来收益情况下，并购费用的相对大小。例如，两项并购项目，目标资产是100万元，其中一项并购活动，绝对成本可能很低，总计费用80万元，但是其预期市场赢利率仅仅5％；另一项并购活动绝对成本可能较高，总计费用100万元，但是预期赢利率可能达到15％。按未来总产值成本率计算，前一项产值成本率为94％，后一项为87％，显然，这是一个并购战略的选择。
（3）利用发行股票或股票上市进行资本扩张，是低成本扩张的一种特例。目前不少企业和主管部门，热衷于股票上市圈钱，企图一本万利，实在是一种短视行为。上市而不改制，或圈来钱没有合适的投资项目，那么，相对于未来的支付股息压力而言，从股市上圈来的钱，就很难讲是一种较低成本。实际上，目前我国一些上市企业正面临着这种相对高成本扩张的压力，尴尬难言。正如美国罗伯特·库恩博士所言：“大的并不一定总是好的。有时无限制地扩大企业规模，反而会限制企业的效益。”
一般地说，从并购者的角度观察问题，凡是一项并购任务的完成，就预示着并购者完成了某种战略目的。综观全球企业并购，特别是西方国家的企业并购活动，大体上有以下几种企业并购战略的模式。这是针对不同的企业而言的。
（1）市场进入模式
市场进入模式的选择取决于下述一些重要因素：企业的市场水平；在新开发区进行投资的最初风险；对组织增长来说，组织资源的适应性；具备何种获取潜在增加值的能力；进入的速度优势等等。
下面对这些因素略作分析：
