泊尔的行动计划是以低价竞争战略为依靠的。根据经验，泊尔相信“低价＋低成本”的竞争手法会使人民快运公司在强手如林的市场中争取到主顾，而且实际上人民快运公司也无力以全套的机上服务一致的价格与其他公司竞争。既然航空业不再受管制，泊尔就要用他的拿手好戏“低价”同其他公司争个高低。
为了降低成本，使公司能在低价情况下盈利，泊尔和他的一班人马煞费苦心地分析各方面的情况，最终得出结论，只要公司能够做好这样几件事，低价战略就能发挥效用。首先，公司应当建立一个“轴—辐”式航线网络，这样，从轴心（一个机场）出发的飞机都可以直达目的地，中间不必降落，实行“轴—辐”网络航线，使得公司只需经营一个主要的航空港，而在其他城市中，只需安置一些基本的地面设施。这样一来，公司的成本大大下降，虽然这是以限制公司的服务范围为代价的，但在公司发展之初这种限制并不是什么大问题。在“轴心”的选择上，同样贯穿了降低成本的精神，位于曼哈顿西南部的纽瓦克国际机场成了理想的选择，这个机场虽已废弃，但却并非没有商业价值。精明的泊尔认识到纽瓦克机场的位置正在东北航线的必经之地，能满足公司第一阶段行动的要求，而机场的费用又相当低廉，人民快运公司可以承受。再则，泊尔还考虑到机场的北部终点站为公司独占后，旅客便不能再改乘其他公司的飞机，这无疑保证了客源，这正是泊尔所希望的。
泊尔还决定取消不必要的空中服务，人民快运公司不再为乘客提供不必要的免费食品，顾客应为饮料、食品付钱。人民快运公司可以光使用旧飞机，这会大大降低成本，泊尔从报纸上了解到德国汉莎航空公司要处理的一批旧波音737客机，即派普里蒂飞往法兰克福，最后以每架450万美元的低价买下了17架。这个价格只有新飞机的1／3，人民快运公司大大省了一笔钱，在获得支付飞机款项的过程中，泊尔同样费尽心机地力图节省，他甚至促使国会通过了一个有利的贷款条例，这样，他就能以极为优惠的利率获得一大笔贷款。
泊尔认为让旅行社代售机票是一种浪费，人民快运公司没有必要把一大笔代售费用付给别人。他要求在飞机上售票，取消代理制。
泊尔还有十分有意义的一招即“堡垒战略。”具体地说，也就是拒绝在航空公司间标准协办书上签字。这样，人民快运公司就在签票厅、行李和其他各方面的服务中与其他公司不同，其他公司与泊尔的公司之间也就不能互换机票，乘客只能乖乖地乘坐人民快运公司的飞机了。
泊尔早就对工会深恶痛绝，他对工会的提高工资之类的要求头痛至极。人民快运公司要降低成本，当然要在雇员的工资方面采取措施，要最大限度地降低劳动成本（而实际上人民快运公司的劳动成本已压到了20％这样的一个令人吃惊的低水平上）。为此，泊尔要杜绝工会方面出现的任何问题。他向雇员们灌输了一套道理，主要是说，你们都会成为公司的主人，你们每个人都应当购买和拥有公司的股票，这样，你们就能从公司的发展中受益，泊尔相信这种手段会使雇员的工资要求得到补偿；另一方面，泊尔又想尽办法充分利用雇员的劳动，他设计了水平管理体制，使每个人都是公司的管理者，每个人又要承担几种任务，标准化的分工在人民快运公司是不存在的，大家都是多面手，一身数职。泊尔的战略行之有效，人民快运公司的每架飞机只使用同行平均人数的一半人员，飞机的利用率比同行高出1／2，而且，泊尔不必因为雇员的高劳动强度而出更多的报酬：他的雇员收入比其他公司雇员的收入要少！
案例2：
◎用网络来管理财务
同拉里·卡特一起坐在位于圣何塞的思科公司总部顶层他小小的办公室里，可以清清楚楚地看到展示在你前面的公司全貌。不是从办公室窗户向外看，从窗户只能看到这一层的几间小房间，而是在计算机的屏幕上看。点击几下鼠标，输入密码，首席财务官卡特就能调出他公司的收入、毛利、定单，给这些定单的折扣以及前10名的客户——都是前一天的信息。“我真能得到当天的每股收益吗？”卡特自问自答地说，“能，但是我不知道这样做有什么好处。”
这是一个希望之乡，在企业软件以及联接雇员、供应商和客户的网站上所花的数十亿美元，最终可能把美国企业界引向那里。过去需要花好几个星期收集和核对的财务数字，现在作为业务经营的一部分自动收集。这不仅减少了对会计人员的需要或者使华尔街情绪激动的“意外负收益”，它还有利于公司更迅速地对市场变化和竞争威胁作出反应。它使像思科这样的大公司（1．8万名员工，年销售额100亿美元）的高级经理人员能保持严密的控制，而又不压制员工的企业精神。
思科公司能在这场使所有财务资料时刻处于高级经理人员控制下的运动中处于前列有两个原因。作为一家年轻的公司（建于1984年），它没有一套把事情搞乱的不相容的旧记录系统（一切都在甲骨文公司的企业软件上运行）。思科公司还尽可能地在网上做每件事情。现在73％的公司客户是通过互联网定货的。与此同时，雇员在网上作出所有出差安排，在网上提交开支报表，大大小小的采购和雇用决定也在网上进行。
所有这些网络的利用，使思科公司能够把每个季度末结算的时间，从卡特4年前加入公司时的10天，缩短到现在的2天，预计到7月这个财政年度结束时将缩短到1天——同时把财务开支从销售额的2％降到1％。卡特最初只将重点放在季度末的结算，考虑到缩短结算时间可以使数字更加可靠，并且能缩短工作人员花在账目上的时间。他说：“然后，在去年，我有点意外地发现，要在一天内完成结算，你就得掌握每一天的信息。然后你开始想：‘这有点意思。’”
由于这种“虚拟结算”（卡特这样称呼），他和首席执行官约翰·钱伯斯几乎即刻可以发现市场情况的变化。卡特说：“一年前我们看到一直停滞的欧洲市场出现回升的迹象，就批准那里赶紧招工，结果比竞争对手们要早得多。”他们还能密切注视思科公司内部发生的事。还记得卡特每天得到的有关定货、毛利和打折的数字吗？只要用鼠标点击两下，他就能调出各位推销员的资料。如果他看到某个人得到一笔大定单，他会表示祝贺。如果他看到价格打了很大的折扣，他会提一些问题。卡特说：“整个销售机构都知道约翰和我每天都看着这些信息。他们可能收到电子邮件，邮件可能让人高兴，也可能不那么令人高兴。”
从上到下透明的管理结构，使人们可以迅速作出决定。例如，思科公司的雇员可以自由地飞到地球上的任何地方而不用事先得到批准，但也会有某个人在监视着他们，这个人可能是坐在圣何塞小办公室里计算机前的首席财务官，或者是首席执行官。
案例3：
◎没有利润就是对社会没有贡献
日本松下电器公司有一条不变的规则，这就是如果打算从财务指标角度观察是否犯了大企业病，那么，“销售利润率、投入资本利润率是否低下”则是十分重要的标志。
松下幸之助认为，企业的基础在于收益能力。教育全体职工注意职工利润减少，是预防大企业病的有力措施。
例如，松下电气公司提出口号：“获得适当的利润是对社会做出贡献的极好报酬”。从创业时代开始，松下职工就信奉“企业没有利润就是对社会没有贡献的证据”，“取得适当的利润是企业得到社会承认的证明”的企业哲学。所谓适当的利润是指经常性销售利润率保持在10％左右。
最近松下的经常性销售利润率保持在7％左右。这说明电气行业的竞争已达到何等激烈的程度。
松下的领导人为了尽快将利润率提高到10％，开始使用经常性销售利润率来评价各事业部的工作。
松下公司规定，其事业部的经常性销售利润率分为A、B、C、D四级。A为9％以上，B为6％以上9％以下，C为4％以上6％以下，D为4％以下。
A、B级为平均线以内，没有什么特点的问题。C级以下便为警告段。C、D级证明企业已患大企业病，需要从根本上采取提高收益的措施了。
为什么说销售利润率的提高至关重要呢？这是因为经营效率的提高、成本的降低、生产能力的提高等体现企业活力和质量的指标包括在销售利润率之中。
同样，日立制作所采取工厂类别独立核算制，对所属各工厂非成绩的评价均与松下相同，即使用了经常性利润率衡量法。
这样一来，全体职工都将注意力投向利润。加之“在增加销售额的同时改进技术、提高产品质量、改善经营”的教育，使职工通过实现以上目标的具体行动，保持创新精神，改善企业素质，防止大企业病。
