BOT(BuildOperateTransfer，即建设-经营-转让)是近十几年来在国际承包市场上出现的一种带资承包的方式。通常做法是一国政府与外国承包公司签订合同，由承包公司负责完成项目的设计、施工并提供全部或部分投资；工程完工并投入服务后，由承包公司负责经营和管理，若干年后转让给该国政府。这种方式的工程承包主要施行发展中国家，而且较多适用大型的能源、交通及基础设施建设。其产生的背景是发展中国家急解决经济发展的基本需求困难，如交通条件的改善、能源的开发、基础设施的完善等，但又缺乏资金，只好以待建项目的产出利润或经济效益为偿付，吸引外来资金和技术以解燃眉之急；而国外承包商则由近年来市场竞争激烈，僧多粥少，为赢取工程项目，同时也为了更有效地使其已拥有的资金产生更大的经济效益而采用带资方式的工程承包；另一方面，国际金融机构及众多大型财团为了能将其拥有的资金投入既能产生巨大效益、又安全可靠的项目中，也乐为一些信誉可靠的国际承包商提供融资方便，甚至直接参与投资。以上三种客观因素使得BOT方式应运而生，而且大有发展之势。
1.BOT方式的主要特点
采用BOT方式实施的项目具有以下两大特点。
项目大多是大型资本技术密集的基础设施建设项目，包括道路、桥梁、隧道、铁路、地铁、发电厂和水厂等。经营期内项目产品或提供的服务对象多数是国营单位(如自来水、电力等)，或直接向最终使用者收取费用(如道路、桥梁、铁路等)。
项目规模大、建设周期长，所需资金额大，涉及利益主体多。通常是由多国的众多银行或金融机构组成银团提供贷款，再由一家或多家承包公司和材料供应商组织实施。
以上两大特点决定了采用BOT方式能达到减轻政府偿债压力、提高项目运作效率、将更多的风险转移给承包商或投资商、弥补建设资金不足等目的。显然，这种承包方式对业主非常有利，而对承包商、供应商和投资商则颇具风险。当然，这种方式对投资者或经营者并非绝无好处，如果判断准确、经营得法，在合同规定的期限内还是可以获取丰厚的利润的。
2.实施BOT方式的必备条件
并非任何条件下、任何项目都可以采用BOT方式。采用这种方式实施工程，要求项目业主及其国家必须具备以下条件。
必须具备系统的管理体制，政府必须有专门的立法或制定具体的政策规定。由按BOT方式实施项目乃是一项复杂的系统工程，涉及面广，参与部门多，建设和经营周期长，若无具体政策，势必难以持续，项目的成功及经营效益都将难以保证。
投资回收及利润必须有可靠的保证。由按BOT方式实施的工程项目多为公共工程，其产品或提供的服务对象多为政府或公众，产品价格或服务报酬都受项目所在国的严格控制，不能随市场价格浮动，有时还会成为政府实现某一特定目标的牺牲品。例如政府为控制物价上涨，减轻通货膨胀的压力，强行压低按BOT方式实施项目如能源的价格，这就可能严重影响BOT项目的投资效益。因此，如果缺乏可靠的保证措施，BOT方式很难获得成功，或者干脆无人愿意实施。
配套设施必须齐全。由按BOT方式实施的项目多属规模大、内容复杂的项目，如电厂、水厂或矿山。这些项目都要求各项措施齐备，配套齐全。否则，即使项目建成也很难投入生产或服务。
必须具有擅长按BOT方式实施项目的专门人才。由这种方式涉及多种专业技术和多层次多学科的管理，既需要精通金融业、工程建造业、设备安装业的专门人才，也需要擅长项目运营的管理人才，还需要善市场营销的专家。众多专业缺一不可。
3.BOT组织结构模式
BOT组织结构模式如图511所示。
5.2.7Partnering模式
20世纪90年代初，在美国军方的工程和采购项目中，创造性地采用了一种新的管理方法——Partnering。Partnering直译是合伙式管理的意思，台湾有的学者将其译为合作管理。
1.Partnering的概念
Partnering是一个比较新的名词，不同的组织和学者对其有不同的解释，比较常见的有以下解释。
Partnering是在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而作出的一种相互承诺。
——美国建筑业协会
Partnering是政府与业界之间为改善沟通，避免争议而作出的相互承诺。它通过一定的程序来保证军方以合理的价格，按时获得品质可靠的产品和服务。
——美国陆军装备司令部
Partnering是基信任和理解，它要求在项目参与各方之间建立一个合作性的管理小组(TEAM)。这个小组着眼各方的共同目标和利益，并通过实施一定的程序来确保目标的实现。
Partnering强调问题解决的效果而避免引发诉讼。
2.Partnering的基本要素
Partnering的基本要素是：信任、承诺、共享。
信任。如果对其他参与方的动机存在怀疑，要组成一个合作的工作小组是不可能的。
只有对参与各方的目标与风险进行交流，并建立良好的关系，彼此才能更好地理解；只有通过理解才能产生信任；只有信任，才能产生一种整合性的关系。
承诺。参与Partnering的承诺必须由高层管理者做出，参与各方的高层管理者要制订一个Partnering“宪章冶，它就代表了一种承诺。
共享。Partnering的参与各方着眼相互的共同目标，通过资源共享，发挥资源的最大效益，从而满足参与各方的目标和利益。Partnering的参与各方要共同承担风险，共同解决矛盾，共同分享成果。
这三要素可通过图512来得到反映。
3.Partnering的过程
成功地实施Partnering，要根据具体项目的需求和情况采取不同Partnering的程序。实施Partnering的过程可分为不同的阶段，其基本过程可以用图513表示。
上述过程可以概括描述如下：
首先选择参与合作的伙伴；
由参与各方的管理层组成一个管理小组，作为Partnering组织的代表，负责进行整个Partnering的组织设计，并对项目的投资、进度、质量目标进行复核论证；
业主对项目目标进行确认；
管理小组对项目发展各阶段潜在的风险、可能发生的冲突进行分析，并在Partnering的参与各方中对风险的预控进行妥善的安排；
对参与各方的职责、任务、权限做出明确的描述和定义；
由参与各方的最合适的工作人员组成一个项目小组，该小组对管理小组负责，向其汇报，并对整个项目的具体实施和成功进展负责；
整个管理系统、报告程序对参与各方均适用；
项目结束后要对Partnering的执行效果进行回顾和评估，以便供今后的项目进行借鉴。
4.Partnering的优点
(1)设计方面
通过设计与施工的沟通和紧密结合，确保了设计在施工上的合理性。
能尽可能地减少重复设计。
通过设计与施工的结合，缩短了项目工期。
能够优化设计。
(2)更加有效地利用项目参与各方的资源通过建立工作小组，减少了业主方的人力需求。
通过建立工作小组，减少了项目参与各方的人力需求。
(3)加强了参与各方的沟通
通过沟通，能对项目有关问题的解决提出良好的建议。
提高了整个项目的工作效率。
能更快地处理争议。
加快了项目的信息交流。
(4)进度、投资、质量方面的效果
承包商对业主的管理系统更加熟悉，节省了学习时间，从而对进度和投资控制有利。
减少了返工，从而提高了工程质量。
减少了重复检查，从而降低成本、加快进度。
通过及时的材料设备供应，缩短了项目工期。
保证了业主的投资控制在合理的范围之内，也保证了承包商获取合理的利润。
能提高设计质量、材料设备供应质量。
美国有学者(Cowan，1992)对在美国实施Partnering的项目进行案例分析后，得出过以下结论：
避免了诉讼；
参与各方普遍感到满意；
平均减少投资3.3%~10%；
按计划进度或提前完工；
减少约2/3的文书工作；
减少了项目的人头费支出11%~24%；
在小组工作中能做到知识、技能和专长共享。
Partnering这一模式从1991年被美国陆军工程公司(USArmyCorp.ofEngineers)和Arizona运输部(ArizonaDepartmentofTransportation)首次采用后，已经在美国的军用、民用大小项目中被广泛采用，并取得了明显的效果。现在，在欧美一些国家甚至出现了专门提供Partnering服务的咨询公司。目前，Partnering这一模式在澳大利亚、新加坡和中国香港等地也已被逐步采用。
5.3建设工程监理委托模式与实施程序
5.3.1建设工程监理委托模式
建设工程监理委托模式的选择与建设工程组织管理模式密切相关，监理委托模式对建设工程的规划、控制、协调起着重要作用。
1.平行承发包模式条件下的监理委托模式
与建设工程平行承发包模式相适应的监理委托模式可以有以下两种主要形式。
(1)业主委托一家监理单位监理
这种监理委托模式是指业主只委托一家监理单位为其进行监理服务。这种委托模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。监理单位的项目监理机构可以组建多个监理分支机构，对各承建单位分别实施监理。
在具体的监理过程中，项目总监理工程师应重点做好总体协调工作，加强横向联系，保证建设工程监理工作的有效运行。
这种委托模式如图514所示。
(2)业主委托多家监理单位监理
这种监理委托模式是指业主委托多家监理单位为其进行监理服务。采用这种委托模式，业主分别委托几家监理单位针对不同的承建单位实施监理。由业主分别与多个监理单位签订委托监理合同，所以各监理单位之间的相互协作与配合需要业主进行协调。采用这种委托模式，监理单位对象相对单一，便管理。但工程项目监理工作被肢解，各监理单位各负其责，缺少一个对工程项目进行总体规划与协调控制的监理单位。
这种委托模式如图515所示。
2.设计或施工总分包模式条件下的监理委托模式
对设计或施工总分包模式，业主可以委托一家监理单位进行项目实施阶段全过程的监理，其优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理总图515委托多家监理单位进行监理的模式
体规划协调，更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图，有利施工阶段的监理工作。
业主也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。
虽然总包单位对承包合同承担乙方的最终责任，但分包单位的资质、能力直接影响着工程质量、进度等目标的实现，所以，监理工程师必须做好对分包单位资质的审查、确认工作。
这种监理委托模式如图516和图517所示。
3.项目总承包模式条件下的监理委托模式
在工程项目总承包模式下，业主与总承包单位只签订一份项目总承包合同，一般宜委托一家监理单位进行监理。在这种委托模式下监理工程师需具备较全面的知识，做好合同管理工作。如图518所示。
4.项目总承包管理模式条件下的监理委托模式
项目总承包管理单位一般属管理型的“智力密集型冶企业，并且主要的工作是工程项目管理。由业主与项目总承包管理单位只签订一份项目总承包管理合同，因此业主宜委托一家监理单位进行监理，这样便监理工程师对项目总承包管理合同和项目总承包管理单位进行分包等活动的管理。虽然总承包管理单位和监理单位均是进行工程项目管理，但两者的性质、立场、内容、责任等均有较大的区别，不可互为取代。
5.3.2建设工程监理实施原则
监理单位受业主委托对建设工程实施监理时，应遵守以下基本原则。
1.公正、独立、自主的原则
监理工程师在建设工程监理中必须尊重科学、尊重事实，组织各方协同配合，维护有关各方的合法权益。为此，必须坚持公正、独立、自主的原则。业主与承建单位虽然都是独立运行的经济主体，但他们追求的经济目标有差异，各自的行为也有差别，监理工程师应在按合同约定的责、权、利关系的基础上，协调双方的一致性，即只有按合同的约定建成工程，业主才能实现投资的目的，承建单位也才能实现自己生产的产品的价值，取得工程款和实现赢利。
2.权责一致的原则
监理工程师履行其职责而从事的监理活动，是根据建设工程监理法规和受业主的委托和授权而进行的。监理工程师承担的职责应与业主授予的权限相一致。也就是说，业主向监理工程师的授权，应以能保证其正常履行监理的职责为原则。
监理活动的客体是承建单位的活动，但监理工程师与承建单位之间并无合同关系，监理工程师之所以能行使监理职权，依赖业主的授权。这种权力的授予，除体现在业主与监理单位之间签订的建设工程委托监理合同之中，而且还应作为业主与承建单位之间工程建设合同的合同条件。因此，监理工程师在明确业主提出的监理目标和监理工作内容要求后，应与业主协商，明确相应的授权，达成共识后明确反映在委托监理合同中及工程建设合同中。据此，监理工程师才能开展监理活动。
总监理工程师代表监理单位全面履行建设工程委托监理合同，承担合同中确定的监理方向业主方所承担的义务和责任。因此，在委托监理合同实施中，监理单位应给总监理工程师充分授权，体现权责一致的原则。
3.总监理工程师负责制的原则
总监理工程师是项目监理全部工作的负责人。要建立和健全总监理工程师负责制，就要明确权、责、利关系，健全项目监理机构，具有科学的运行制度、现代化的管理手段，形成以总监理工程师为首的高效能的决策指挥体系。
总监理工程师负责制的内涵包括三部分内容。
