最吸引人的是完善的晋升机制，层层提拔。
加入海底捞的员工，流动率在头3个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，3个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。
——张勇谈员工晋升
【背景分析】
在海底捞，张勇有一套完善的晋升机制，只要工作出色，后勤可以到前台，司机可以成店长，其中杭州一店的店长朱银花连跳几级，她的晋升之路是坐着火箭走过的，创造了海底捞晋升的奇迹。
因为工作出色认真，朱银花在海底捞从一名服务员到分店领班，仅用了3个月。3个月的时间，在别的地方一般还没有过员工试用期。6个月后，朱银花参加经理助理考试并顺利通过，因此升任为北京小区经理助理。不过没两个月，一个更有资历和能力的海底捞大厨取代了她的位置。
不过，朱银花的晋升之路并没有止步于此，没过几个月，她就成为北京石景山区的店长。现在的她已经成为杭州一店的店长，是杭州资历最深的海底捞员工。
当有人问朱银花，海底捞和别的地方有什么不一样时，她一脸的微笑，“因为在这里工作很幸福”。幸福感从哪里来的呢？在这里干活“有盼头”。
朱银花嘴里的“有盼头”就是张勇对员工的一份承诺：好好干就一定会得到提拔。在海底捞，这份承诺是看得见的，那就是身边一个个真实的例子。海底捞的员工有后勤、技术和管理3个不同工种，每个岗位都有各自的晋升通道；不管什么工种的新员工进入海底捞，经过一系列考察，合格后成为合格员工，表现出色成为一级员工，再往上是先进优秀员工。
之后，师傅或者上级就会观察员工更适合向哪个方向发展，适合做管理的就有机会从优秀员工升至领班，再到大堂经理，之后是店长、小区经理，更出色的成为大区经理，再到副总经理；适合在技术方面发展的会从优秀员工晋升为标兵，再到劳动模范，最高是功勋员工；后勤岗位的晋升通道是，从优秀员工可以升为对内的文员、出纳或者会计，还可以升为对外的采购和物流，具有销售和指导能力的可以升至总部的技术部和开发部，最高是后勤部业务经理。
可以说，无论之前是什么职位，无论员工出身如何，在海底捞这个公平的平台上，只要自己肯努力，就能得到提拔。
【拓展透析】
把表现优异的精英人才提拔上来，把他安排到重要的工作岗位上，这不仅使员工的自尊心得到满足，从而可以最大限度地调动他的工作积极性，企业也会因为人才的合理安置而获得更大的收益。对海底捞的员工来说，没有不敢想的职位，只要你做得足够好。
一般来说，获得晋升的人没有不欣喜若狂的。但有许多人常因难以适应突如其来的擢升，感受到无法承担的重大压力。所以，管理者也应先了解被晋升者是否有能力突破承受压力的时期。
为了确认被晋升者的心态，某位心理学家制定了一项心理测验。首先，、让两个人共同办理一件事情，在事情完成后，给予其中一个大幅度晋升，而给另一个仅少许的报酬，尽管做同样的工作，却故意出现待遇的差别。
由最初的实验显示，得到晋升的人不但自觉“不踏实、有罪恶感”，而且对于管理者有不良的评价。但是，进一步的测谎器实验却发现，得到晋升的人，不仅没有罪恶感，反而有强烈意识愿效力于管理者。
总之，人们虽然在心理上对获得晋升有不平衡的感觉，实际上却为自己能受到上司较高的肯定而有满足感，甚至对管理者抱有良好的评价。因此，适度的晋升可以得到对方的向心力。也就是说，给员工一个晋升的机会，不仅能够满足对方的自尊心，同时也能获得对方的尊重和爱戴。
所以，管理者应经常提拔人才，得到利益的人由于找到依靠之处和肯定自我，就会逐渐发挥潜力，努力效命于知遇者。
世界著名的施乐公司每年都保持很高的销售业绩，除了以质取胜之外，很大程度都依赖于他们给员工注入的最佳动力——晋升。
施乐公司晋升的标准是将员工分为3类：一类是工作模范，能胜任工作和监督工作。凡是被提升到公司最高层前50个领导岗位上的人都必须完全是工作的典范，能够积极投入到质量管理中去。而要想成为较低层次上的经理，则起码必须能胜任工作。至于需要别人督促工作的那一类员工则根本不可能被提升。这样，表现良好的员工就会感到自己能得到迅速的提拔，于是他们会以更高的热情投入到工作中。
谢尔比·卡特就是这样一名员工。他是施乐公司的销售人员，最初是一名推销人员，工作积极肯干并善于动脑筋。他每天不停地在外面奔波销售，他的妻子总是在他的车里放上一大罐柠檬，这样他可以吃上一整天，而不必吃午饭。
卡特以自己的聪明和勤奋为公司销售了大量的产品，于是他得到了逐步提拔，最终被提升为全国销售经理。事实证明，他的确是个称职的管理者。卡特最喜欢做的事情之一就是将镶在饰板上的长猎刀奖给那些真正表现杰出的员工。这些猎刀代表着一种晋升神话，得到它比得到奖金更有意义。得到奖励的员工会把猎刀挂在办公室的墙上，所以在施乐公司的办公室里常常会看到这些猎刀。
由于晋升的机会把握在自己的手中，所以施乐的员工充满着热情和干劲。即使在街道上散步，他们也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的公司都成为施乐复印机的用户。
就是这样充满趣味的竞争使每一个员工都竭尽全力为公司打拼，每一个施乐员工都深爱着自己的公司，公正的晋升制度使他们看到了自己的辛勤劳动付出是值得的，他们认为在这里确实可以实现自己的梦想。
千万不能总让员工原地踏步，特别是对那些能干的员工，而应更信任他们，适时提拔，如果对他们总是半信半疑、不放心，那么他还能尽心竭力地工作吗？
每个人在某个岗位上，都有一个最佳状态时期。有的学者提出了人的能力饱和曲线问题，作为管理者，要经常加强“台阶”考察，研究员工在能力饱和曲线上已经发展到哪个位置了。
一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的员工，要让他们承担难度更大的工作或及时提拔到上级“台阶”上来，为他们提供新的用武之地；对一些特别优秀的员工，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们施展才干。
另一方面，经过一段时间的实践后，不适应现有“台阶”锻炼的员工要及时调整到下一级“台阶”去“补课”。如果我们在“台阶”问题上，总是分不清谁优秀谁不称职，不能及时提升那些出色的员工，必然埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提升的却提升了，那将为企业带来很大的损失。
对于提拔自己的人，几乎没有谁会不怀感激之心，因此，管理者若是能够将一个出色的员工提拔到重要的岗位上，他在自尊心得到满足，体会到自己的重要性的同时，也必会对赏识他的主管心存好感，积极配合主管的工作。这样，人力资源管理必然会进行得很顺利。
因此，管理者一定要关心员工的成长，对他们的工作多鼓励、多支持，并及时给予肯定，使能力突出的人到更合适的位置上大胆发挥自己的长处，从而大大提升人才的使用价值。
