三星对中国制造业的启示
10年前的三星电子是一家靠廉价竞争销售低端电子产品的韩国企业，而今天它是一家四大主业（半导体、液晶显示、手机、数字家电）均居世界前三位的跨国集团。10年前三星的市值为35亿美元，它的竞争对手日本索尼的市值为184亿美元，而今天三星的市值为571亿美元，索尼为321亿美元（均为2003年年底的数据）。今天的三星已加入花旗银行、GE的行列，成为世界上少数几家每年净利润超过100亿美元的超级明星企业。可以说，三星在过去的10年中完成了一次重大的蜕变，从技术跟进、利润低微的韩国“财阀”摇身一变成为世界级的电子业精英。它成功了。
笔者认为，三星的成功在于技术创新、成本控制、利润先行。当然，在世界电子业技术的变迁中，三星是幸运者。
它捕捉到了电子业由模拟传输向数字传输转变的一个机遇，冲破了日本及欧洲电子生产商在模拟传输技术上的绝对优势这一壁垒，充分发挥了自己在MP3机、DVD机、手机、电视机上的集群优势，以数字化技术为突破口，在技术上后发先至，取得了业界的领先地位。在2002～2003年这两年，三星共投资130亿美元用于设备更新和技术开发，2004年一年投资额更高达75亿美元。这种投资力度，在世界上也是罕见的。三星的创新能力在近年大有提高。在2004年6月美国工业设计协会的年会（相当于工业设计领域的“奥斯卡奖”）
上，三星的获奖数目超过任何一个竞争对手，独占鳌头。事实上，过去5年该协会颁发的奖项中，只有以标新立异、设计前卫著称的苹果电脑有能力与三星抗衡。正是靠技术上的创新，三星的平面显示器、手机等主打产品得以迅速上位，取得在国际市场上的竞争优势。
成本控制是三星蜕变的一个助推器。成本管理本非三星的强项，当年其进军汽车业惨遭滑铁卢，更遭受几十亿美元的损失，而且冗员也不少。一场亚洲金融风暴险些将公司逼入绝境。于是，三星裁员近1/3，大刀阔斧地砍掉非核心业务，并将负债水平大幅降低。从此以后，三星的成本结构一直比较合理、审慎。世界其他电子厂家近年纷纷裁员、撤厂，而三星却能逆市扩张，与其较合理的成本结构有直接关系。
注重利润是三星成为世界级明星企业的一大法宝。亚洲金融危机前，三星与其他韩国企业集团相比并无很大区别。
家庭式管理、极度分散的投资战略、重市场占有率轻利润率的经营模式，没有给集团带来多大好处。现在，三星创始人仍是公司最大的股东，但海外投资者已拥有57%的股权。股权结构的转变带来了经营模式和企业管理上的变化，管理层将利润追求置于市场占有的冲动之上。股本回报的改善吸引了更多的投资者，为三星在资本市场的集资和业务的迅速扩张提供了便利。
三星模式并不完美，其今后的道路也充满着挑战，但是，它对中国制造业却有着重要的启示。中国已成为世界加工厂，但在制造业领域还没有出现真正的世界级品牌。究其原因，一是研发投资不足、创新能力不强，二是销售战略离不开低层次的价格竞争。
靠减价争市场似乎是中国出口商一致（可能也是唯一）的促销手段。这不仅压迫生产商的利润空间，也对产品形象造成冲击。低利润率导致低研发投入，产品更缺乏议价能力，由此恶性循环。于是中国制造业停留在引进技术、低端加工、微薄利润、无知名品牌的层次上。
低研发创新投入和低利润率是一个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题，很难分出因果。不过这一恶性循环不打破，中国制造业便无法上一个新台阶。三星在一场金融危机中痛下决心走上了高投资、创品牌的腾飞之路。相信中国企业不需要危机的震荡，但对创新的追求和对利润的执著却是世界共通的企业成功之路。
（本文作于2004年11月，原刊于《新财富》）
大企业领袖：请拜德鲁克为师
刚刚去世的管理学大师德鲁克在中国普通市民中的知名度，可能不如索罗斯、巴菲特，但是德鲁克理论对中国的重要性，远远超过索罗斯、巴菲特的投资传奇。如果德鲁克的管理理念能够在中国生根发芽，对于促进中国企业更上一层楼、加快中国经济转型，会有重大帮助。
德鲁克的名字，对于MBA学生和公司主管来说并不陌生，部分中国的企业领袖更奉其理论为圭臬。德鲁克1954年出版的《管理的实践》被尊为管理学的开山之作，他的《公司的概念》、《卓有成效的管理者》以及《管理：任务、责任、实践》均为经典著作，奠定了他在管理学领域的显赫地位。
大师在学术界是一个异类，不屑于迎合学术刊物钻数理统计牛角尖的研究潮流，宁可将研究成果、思维发想发表在主流报刊杂志上。他一生没有在哈佛、斯坦福等一流管理学院执教过，但是这些无法掩盖他思想的光芒。他的思维模式，影响了几代职业管理人，推动了美国由制造经济向知识经济的嬗变。
德鲁克是20世纪人文学科中罕见的一位思想者。他具有维也纳学者所特有的历史观、批判性与洞察力。当这些特质与美国的商业文化、管理实践相碰撞时，迸发出了独特的智慧火花。更重要的是，德鲁克理论生逢其时。美国经济先是经历大机器时代的鼎盛，管理需要系统化、理论化、专业化，接下来是向知识经济的转型，对人力资源的发掘、善用和管理，成为大企业的第一要务。
德鲁克在近70年的学术生涯中涉猎甚广，著述颇丰，对趋势的成功判断以及思想上的神来之笔数不胜数。已发表的纪念文章，多对德鲁克赞誉有加，但是由于他的思想覆盖面太广，评论往往只能取若干观点，给人盲人摸象的感觉。笔者不想在这里对德鲁克理论作概论，而希望聚焦在他的思想中可能对中国的未来发展最有裨益之处。
笔者揣摩德鲁克思想的精髓，是人性化的管理，其中包括“人性化”和“管理”这两个不可割离的部分。他的理论着眼于员工的管理、机构的行为、企业的战略，尤其适用于大企业、大机构以及社会。
管理在于创造价值。管理是企业的大脑和神经，它的存在和发挥对企业的生存、运作、发展至关重要。管理者要认识到自己的长处，但更要意识到自己的短处，通过团队中的其他人将短处变为长处。领袖必须将自己从事务、问题中解放出来，去思考战略、去发掘机会。德鲁克认为，管理存在着有效半径。当一个人管理人数超过5～7人时，管理者不是疲于奔命，便是督察不力。一个有效的组织，是通过一系列层次的中级管理，将领袖的意志、发展的战略、利润的目标贯彻下去，同时将基层的诉求、市场的变化反馈到决策层。
德鲁克倡导目标管理，要求主管为下属设定目标，放手由下属执行，多观察、少干预。
德鲁克很早便预见到企业结构由单一化大生产向多层面、专业化转型这一趋势，预言计算机的出现、信息化的普及将改变经济发展的方向和企业运作的模式，企业的最大资产由机器变成人才，他甚至创造了“知识工人”这个概念。
高效率的企业、出色的管理者在于最大限度地发挥“知识工人”的能动性、创造性，同时定期地、及时地对公司、员工的运作轨迹进行反馈和修正。
过去20年，推动美国经济走出困境、成为当今世界唯一超强国家的正是德鲁克笔下的高效率企业和“知识工人”。
笔者认为，在中国，国际竞争力最差的往往是大企业和白领。在制造业中，大生产的优势在中国被发挥得淋漓尽致，“中国制造”攻下了一个又一个国外市场。民营企业和个体小生意虽然不规范，却有异乎寻常的生命力和适应性。中国的大企业在国内威风凛凛，但以国际标准衡量则差距明显。
入围“《财富》500强”的中国企业也有，不过卖点不是行业垄断，就是国家扶持。这些企业与国际领先企业之间的最重要差距，在于管理，在于领袖的洞察力、机构的效率、“知识工人”的发挥空间。没有管理，很难有超群的技术和人才，有了也保持不住。
中国的大企业领袖，多沉溺于销售、人事、资金、利润和应酬，几乎没有时间去考虑为员工（知识工人）提供一个充分发挥潜能的机制。殊不知高利润的市场和核心竞争力是创造出来的，是通过产品创新和市场创新打造出来的。这恰恰是中国很多大公司的软肋。
通过管理提升生产力，不仅是企业发展的目标，也是中国经济转型的关键。十年以后，中国会面临人口老化、新增劳动力萎缩的局面，资源瓶颈更已提早到来，时下的粗放型经济发展模式，已经到了非变不可的地步。以笔者观察，中国白领们的智商不低，生产力却不高（个别行业、企业例外）。其原因是多方面的，管理不善则是突出的、共同的弱点。德鲁克笔下的高效率企业和“知识工人”，对今天的中国很有参考价值。
大师不经意间曾经说过，印度对美国的经济威胁大过中国。这一观点相信未必经过严缜思考，也需要由时间来检验。但是，中国的经济、中国的大企业确实需要一次质的飞跃，才能做到长期繁荣。
（本文作于2005年12月，原刊于《新财富》）
iPhone为什么会成功
“1984年，我们推出苹果机（Macintosh），它不仅改变了苹果公司，也改变了整个电脑行业。2001年，我们推出iPod，它不仅改变了我们欣赏音乐的方式，也改变了整个音乐产业。今天，我们要重新发明手机。”
掌声中、镁光灯下，苹果掌门人史蒂夫？乔布斯以上面几句充满激情、充满煽动性的开场白，将他的最新产品iPhone推到了世人面前。世界上不知道有多少CEO在学习这篇经典的开场白，也可以肯定所有手机制造商的CEO对iPhone制造出的轰动效应深感妒忌和焦虑。
乔布斯不愧为超一流的推销员。笔者不是电器发烧友，也不是苹果的铁杆追随者。不过，面对扑面而来的媒体报道和的确新颖的手机设计，笔者也忍不住想在iPhone亚洲发售时（2008年）买上一部。
千呼万唤之后，6月29日，iPhone终于在美国推出。连夜的排队等候以及上号登记的延缓，都不能降低人们对iPhone的热情。根据今日美国/盖洛普的抽样调查，90%的新手机拥有者对iPhone感到满意或极度满意，85%表示会向亲友推荐。这是一次极其成功的新产品发布。
iPhone真的那么好吗？这是一个2G手机，又大又重，没有按钮键盘，推出时间比预定时间迟了整整6个月，价钱比同类产品贵1倍。如果诺基亚或摩托罗拉的CEO这么做，早就被董事会赶下台了。
乔布斯“重新发明”的手机有明显的缺陷。首先，iPhone采用2.5G的EDGE技术传送数据，这是基于目前网络接入现状而选择的让步，但因此（至少目前）失去了许多3G功能的应用，而且网络传输速度偏慢。其次，记忆容量偏低。售价499美元的iPhone，内存为4G，刷新了手机的内存纪录，不过这个容量还是远低于30G和80G的iPod，且苹果操作系统及应用占用了其中的700MB。作为手机和音乐播放机，容量足够了，但是如果需要传送、储存录像或游戏，则显得捉襟见肘。再次，iPhone内置电池的工作时间肯定偏短。液晶面板是消耗能量的大户，iPhone恰恰以此作招牌。
使用文件标明电池工作时间为5小时，即便属实，iPhone的电池也仅勉强达标。
新手机的重要卖点是点触式屏幕。新颖的设计、宽大的屏幕无疑很有吸引力，触击输入给人以“酷”的感觉。不过在目前的技术水平下，屏幕输入速度远慢过键盘输入，是不争的事实。这对习惯利用掌上电脑（如Blackberry）发送电邮的商务用户，是一个致命的缺陷。
但是，iPhone的成功，在于它推销的不仅是一件电器，而且是一种体验。每个人都拥有手机，每个人都经常憎恨自己的手机。相比电脑，手机中的软件永远是小儿科，操作步骤复杂，User-Unfriendly。乔布斯的手机中，注入了人性的色彩，软、硬件设计从使用者舒适度出发，通过转换屏幕令通话、听歌、上网、发电邮变得更加轻松。这个宗旨，与苹果机在1984年摒弃文字指令、采用icon点击，是一脉相承的。将电脑上的操作系统植入手机，是革命性的进步，发出指令不再需要许多次键盘操作，还给用户一个轻松的体验。
潮流是iPhone成功的另一个要素。新手机价格远高过其他品牌，但人们却趋之若鹜，因为它代表品位，代表社会地位，代表生活方式，手机主人可以向亲朋好友炫耀。苹果的品牌和设计，为用户带来功能以外的附加值，消费者不仅愿意花费近500美元买手机，而且愿意每月多付35美元使用AT&T的套餐。
iPhone的营销策略，应该成为MBA课程的案例。乔布斯宣告“重新发明手机”和一阵媒体炒作之后，苹果居然销声匿迹近6个月，拒绝提供进展报告，拒绝详述手机款式、功能。直至发售前几个星期，才逐步有选择地发布信息，勾起人们的期待和想象，让渴望中的“粉丝”和炒作中的媒体当免费的推销员，公司适时地在火上浇一点油。
