博格总会强调降低成本费率对公司的重要性，他总是提醒员工，公司的目标是要在整个共同基金行业中做成本最低的服务提供商。按照这个计划，先锋公司采用了新的方式来衡量员工对公司的贡献。在公共持股公司中，奖金是从利润中支付的；由于先锋是以成本价格经营的企业，公司并不会产生利润。因此，鉴于它以低成本经营在行业竞争中取得的优势，先锋的做法是把为股东节省下来的经营费用视为公司利润。换句话说，先锋为基金股东省下来的钱就相当于他们向管理公司支付的高额费用，因为先锋公司提供的低成本服务现在不需要股东再这样做了。
作为新公司的创始人，博格深知光靠吸引忠诚客户还不足以保证先锋取得成功，他还需要激发员工对企业的忠诚和尊重。在提及公司员工时，博格喜欢用“水手们”这个词来称呼他们。博格知道，如果员工不认同先锋的价值观，自己就没办法继续取得公司的支持。要让员工认同公司的价值观，他认为必须建立一个培养团队精神的企业文化。但是，对先锋来说，要培养企业文化实非易事。由于公司发展速度太快，小小的失误都会让其管理运营陷入失控。1983年时，先锋公司仅有431名员工，公司在费城郊外福吉谷一个叫切斯特布鲁克的办公区租赁了一栋楼作为总部。但是没过多久公司的员工数量便大大增加，办公面积已经明显不够用了。1991年，董事会批准先锋公司在马尔文市202号公路旁一个叫基尔戈的地方买下200英亩（约1 214亩）地皮。1993年8月，新的公司总部修建完毕，先锋公司3 520名员工搬到了位于马尔文企业园区的胜利大厦办公。
为了向员工灌输企业自豪感，博格煞费苦心地把整个总部设计成一艘200年前英国战舰的轮廓，而约翰·博格正是指挥这艘战舰准备扬帆起航的司令官。博格坦言，公司总部采用船舶主题进行设计或许有点俗气，但他认为自己这个“船长”向“水手们”传达使命感是很重要的，他要让公司员工感觉到—你们并不是在为一家共同基金公司工作，而是在改变整个共同基金行业。
和英国海战寓意形成某种讽刺的是，离先锋公司总部几英里之外的地方正是1777年冬天乔治·华盛顿率领美国军队度过冰雪严寒的福吉谷，而博格似乎忘记了这位美国国父当年的英雄事迹。此外，博格一生只驾驶过小型帆船，他也从没有梦想过投身航海事业。只能说，博格对航海主题的迷恋更多地源自他对海战，而不是对舰船本身的喜爱。博格被纳尔逊上将在尼罗河和其他海战中所体现出的象征意义深深吸引，在公司的园区设计上颇下了一番工夫。凡是到先锋公司总部参观的人，开车驶过先锋大道不久便会经过纳尔逊上将路，那里有一个停车场标志，上面写的是“短期水手停车区”。走在先锋公司总部园区内，你很可能误以为自己是在参观一个海军博物馆。在刚进入园区大门的左侧有一个玻璃箱，里面是先锋号的一个缩小模型，右侧是六个带有船锚、战舰和旗帜图样的圆形雕饰。园区内的主建筑按照纳尔逊最后一艘旗舰的名称命名为“胜利大厦”，其他建筑分别按照参与尼罗河战役的战舰命名为“热诚楼”、“宏伟楼”、“无畏楼”、“捷程楼”和“歌利亚楼”。实际上，在先锋公司总部园区内，处处都能体现出现代版的“先锋号”。
例如，公司餐厅被设计成船上餐厅，健身中心被设计成船只形状，公司仓库被设计成船具中心，就连公司热线电话也被设计成了船上呼叫模式—客服部门需拨打1-800-662转船员部，欲了解投资者信息需拨打1-800-662转船只部。至于园区内各栋建筑内部，墙上更是挂满了描述英国海战主题的古色古香的装饰印刷品。
博格利用舰船主题是想为先锋公司创造一种家庭氛围，他似乎把每个员工都当做这个大家庭的一分子。博格的六个助手和他的关系非常密切，几乎形同父子，但可惜的是他们都没能在先锋公司长期留下来。博格喜欢聘用20多岁的名校毕业生，他们可以没有多少商业经验，但一定要有扎实的学术背景。
博格喜欢招聘那些可塑性强，善于在工作中学习，对自己和公司忠诚但又不会拍马屁的员工。尽管博格认为自己经常是正确的，但他仍希望身边的年轻人能独立思考问题，敢于提出和自己不同的观点。他希望听到员工说出自己的真实看法，希望他们能在做出决策前充分考虑问题的所有方面。博格喜欢把一大堆问题推给助手，让他们用自己的方式去解决，然后在一旁静静观察。通过这种方式，他的助手很快就得到了锻炼。博格的助手吉姆·瑞普（Jim Riepe）、邓肯·麦克法兰（Duncan McFarland）和杰克·布里南后来都开始独立管理共同基金公司，他的前任助手吉姆·诺里斯（Jim Norris）和杰里米·达菲尔德（Jeremy Duffield）等人后来也成为先锋公司重要部门的管理者。这些经验丰富的助手组成了一个永久俱乐部，从20世纪80年代起俱乐部成员每年都要和博格小聚一次，大家一起打壁球，在费城聚餐，讨论业务或是相互开些玩笑。据说，他们的玩笑有时候会有些过头，不过基本上都是对受害者（通常是博格）的善意揶揄。每年一度的聚会到来时，大家只身赴会（不准带妻子），从下午三点一直热闹到午夜时分。博格每年在聚会上的祝酒词都是这样开头的：“先生们，感谢你们让我相信自己没有选错人。”不过，博格恐怕没有想到，这句话后来竟会在布里南身上得到反证。
众所周知，先锋在20世纪80年代的快速发展并没有给公司员工带来多少个人财富。如果先锋是一个开放式所有制公司，其员工便可以得到股票期权等形式的报酬奖励。为防止员工情绪不满以及让先锋公司在和其他共同基金公司竞争时处于平等地位，博格和同事在1983年为公司高级执行人员制订了一项年度分红方案，希望以类似股份参与的方式来激励大家，实现公司更大的成功。
每当公司实现一个重要的里程碑目标，博格在对员工讲话时总会强调努力推动成本费率的进一步降低对公司的重要性。他总是提醒员工，公司的目标是要在整个共同基金行业中做成本最低的服务提供商。然而，尽管博格不停强调提高效率的迫切需求，他还是感觉到员工开始把公司为客户提供的低成本经营服务和自己少得可怜的薪水联系起来。随着这个问题变得日益严重，博格和杰克·布里南进行了一次深入探讨，布里南建议或许应该给公司员工提供一个机会参与体验公司成就。博格对此表示同意并很快制定出一项员工奖励方案，该方案和先锋公司的资产增长率以及保持业内最低成本费率的能力相挂钩，可以非常有效地激励员工的工作表现。1984年，博格把面向公司高管的收入参与方案推广实施，让先锋的每一个员工都能从中得益，此方案即先锋合作伙伴计划。按照这个计划，先锋公司采用了新的方式来衡量员工对公司的贡献。在公共持股公司中，奖金是从利润中支付的，由于先锋是以成本价格经营的企业，公司并不会产生利润。因此，鉴于它以低成本经营在行业竞争中取得的优势，先锋的做法是把为股东节省下来的经营费用视为公司利润。换句话说，先锋为基金股东省下来的钱就相当于他们向管理公司支付的高额费用，因为先锋公司提供的低成本服务现在不需要股东再这样做了。
由于不是上市公司，先锋不必公布公司的利润表，其“利润”是根据公司和其他竞争对手之间的服务费率差进行计算的；得出服务费率差之后，再将其应用到公司当年平均资产中去，即可计算出先锋公司创造的利润。随着公司成本水平的不断降低以及资产规模的逐渐增长，先锋每年都会产生巨额的利润收入。根据先锋公司的统计数据，2009年公司为股东服务的成本费率为20个基点，相比之下整个共同基金行业的服务成本费率为119个基点。按照两者之间99个基点的费率差计算，乘以公司13 400亿美元的平均资产，先锋为基金股东赢得的利润高达133亿美元（如果按资产加权值计算，先锋公司节省的成本会有所下降，但仍是一笔非常巨大的金额）。在这些利润中，有一定比例会被划拨到合作伙伴计划，然后比对其他具有相似投资政策的共同基金的回报，确定先锋公司基金的回报创造了多少价值，在此基础上对合作伙伴计划中的奖金进行调整。鉴于先锋公司不断扩大的成本优势和快速增长的资产规模，其“利润”水平迅速攀升，合作伙伴计划中的奖励金额也像雪球一样越滚越大。1985年，先锋公司为员工提供的奖金为50万美元，1987年为180万美元，1989年为390万美元，1991年为800万美元，1993年达到1 600万美元，所有这些奖金都是通过合作伙伴计划支付给员工的。按照博格的估计，1995年先锋公司的“利润”会突破10亿美元，届时将会为员工创造2 500万美元的奖金。至于其余98%的利润，当然归基金股东所有，成为他们的直接收益。毫无疑问，合作伙伴计划一经推出就受到了先锋公司员工的热烈拥护。不过，博格后来也说过：“金钱不是一切。”他发现，很多公司只是单方面要求员工付出忠诚，并不向员工回报忠诚。博格强调说：“忠诚必须是双向的，个人应当对企业忠诚，企业也应当对个人忠诚。”他曾反复向员工传达这样的信息：员工之间以及员工和公司之间，一定要互相关爱互相尊重。在一次演讲中，博格这样说道：“关爱是一种相互付出，从先锋公司的角度来说，它要求公司为每个员工提供‘个人尊重；职业发展、参与和创新机会；充满吸引力的工作环境；通过有效沟通了解企业信息的机会以及合理的报酬’。”
不过，从基金股东的角度来看，合作伙伴计划依然是先锋公司组织结构方面颇具争议的一个问题。20世纪90年代初，先锋公司会向股东披露规模最大的几只基金向收入最高的管理人员支付了多少合作伙伴分红；但由于证券交易委员会要求改变这种行为，先锋公司后来停止了这一做法。这样一来，基金股东就很难搞清楚像现任首席执行官比尔·麦克纳布以及杰克·布里南甚至杰克·博格等公司高管究竟拿到了多少薪酬。丹尼尔·威纳（Daniel Wiener）是《先锋投资人独立顾问》（The Independent Adviser for Vanguard Investors，一份专门针对先锋基金创办的投资通讯）的编辑，他指出：“尽管先锋公司高管说这是一家非营利机构，但所谓的非营利是在他们确定自己的工资和巨额奖金之后的事情。先锋公司董事会决定向合作伙伴计划划拨多少奖金并声称这是经营业务的成本。因此，从先锋公司的角度来看，它是以成本价格经营的，是非营利的，但问题是这个成本却是一个不停变化的数字，只有公司董事会有权决定它到底是多少。”
先锋公司薪酬体系的根本问题在于，因为它是非公开的，没有人知道公司的业务经营效率到底如何。由于先锋公司归基金股东所有，它既不是可公开交易的上市公司，也不是符合免税规定的501（c）类非营利组织，按照法律规定这两种情况都必须公开披露其管理层薪酬。对基金股东来说，可以检验公司经营效率高低的标准只有一个，即以资产百分比形式体现出来的基金自身的经营费率；如果这一费率是业内最低水平，那么就可以认为公司经营是高效率的。但是，像先锋这样管理着高达1.4万亿美元巨额资产的基金公司，谁又敢说它不能实现更低的成本费率和更高的经营效率呢？对此，维纳的看法是：“先锋的确以很低的成本经营基金业务，但是这并不代表其服务费用无法继续降低。虽然表面上公司归基金股东所有，但他们并不清楚公司经营到底花了多少钱。可以说，合作伙伴计划就像一个巨大的黑洞，不停地吞噬越来越多的公司利润。作为股东，我们理应知道先锋支付给高管多少薪酬。”
实际上，先锋公司薪酬问题的本质在于它是否是真正意义上的共同所有型基金公司。对于基金行业，博格的一个主要批评之处在于它“一仆侍两主”，同时听命于基金股东和基金管理公司两个利益冲突方。通过以成本价格为基金股东提供投资咨询服务，让基金股东以类似公共持股的形式集体拥有公司所有权，先锋的做法至少表面上消除了股东和管理公司之间的利益冲突。但是从法律角度来看，先锋公司的组织结构很奇怪，是一个由公共基金股东拥有所有权的私营公司。对此，先锋公司法务部前负责人阿里·加比奈特（Ari Gabinet）表示：“私营公司不必公开其管理人员薪酬，先锋公司股东是公司旗下公共共同基金的股东，不是私营的先锋集团自身的股东。换句话说，是多个基金以共同实体的身份集体拥有先锋集团公司。”
