博格留下的遗产和先锋的遗产一样值得称道。在那些熟悉他、爱戴他的人心中，博格永远是一位伟人。而这些爱戴他的人来自各行各业、五湖四海，这不但是因为博格的发明和主张，还因为他对人性的深刻关怀。在结束采访前最后的几次交谈中，博格反复对我说，在他管理先锋公司时，几乎每个员工都在工位上挂一个小标语，上面是博格说过的一句话：“看在上帝的份上，希望先锋永远是一个判断第一、过程第二的公司。”诚然，面对公司现在庞大的规模，强调过程的官僚做派不可避免地统治了企业上下，但博格流露出的对往昔不再的感伤以及对个人价值和个人成就的信念却是非常真挚与诚恳的。
拥有如此巨大的优势，先锋集团的未来怎么可能会失败？众所周知，在高度商品化的行业中，低成本服务商永远会立于不败之地，和很多拿天价薪酬的高管的想法完全相反，随着指数基金的普及，共同基金行业已经完全变成了普通商品。只要先锋继续保持博格成立公司时的经营原则，它就会继续成为基金行业的沃尔玛超市，在产品价格方面比任何竞争对手都更便宜。除非那些竞争对手幡然醒悟，决定将外部管理结构改变成内部共同式结构，否则他们永远都会落后先锋一步，永远都用高额的费用劫贫（基金股东）济富（管理公司），从而不可避免地落后于行业先锋。最终，这种“一仆事两主”的管理结构必然会成为失败者的经营战略。
不过，由于基金管理业务成就了众多百万富翁，这些管理公司并不会轻易放弃这种捞大钱的好机会。但是，可以预见的是，共同基金行业必将出现另一次共同化。随着时间的发展，这个行业可能会进一步分化和巩固，其中个别大公司会控制大部分资产份额，众多小公司负责管理高成本的利基市场产品。我预计像杰纳斯或加贝利等中等规模的基金公司最终会消失，在指数基金和ETF产品的利润消耗殆尽或是在下一次经济低迷中资产出逃之后，被其他大型企业收购，而先锋则很有可能成为资产出逃的最大受益者。
如今的先锋拥有14 000亿美元的资产和12 000名员工，如果说这个公司的成功曾经源自一人之功，那现在的成就则无疑是众人之力。由于先锋的企业文 化是自上而下形成的，比尔·麦克纳布是否清楚先锋的前进方向显然是一个值得了解的重要问题。
麦克纳布在很多方面要比布里南更加开放和爱好交际，作为沃顿商学院的MBA，他非常喜欢划船、足球和篮球等集体运动，看起来不像是会给公司带来麻烦的人。善于承认错误、对待媒体友好的麦克纳布，是先锋公司管理层中少数几个能在博格和布里南的分歧之间游刃有余地管理事务的高管之一。麦克纳布和博格之间的关系更像是祖孙般的关系，同时在相互尊重方面表现得又比布里南要好得多。博格回忆道：“麦克纳布第一天上任时，还专门下来到我的办公室拜访，他人很不错，善于思考问题，因此我总是尽量少给他增加麻烦。如果我有问题，不管是什么样的问题，实际上这种情况很多，我会直接告诉他，他总是非常慷慨大方。”在谈到先锋公司三位首席执行官之间的区别时，博格说：“我的看法是，我大概算是公司最完美的信托人，布里南是最完美的管理人，而麦克纳布应该说是介于我们两人之间的一个还算不错的组合。我说还算不错并没有任何贬低的意思，就是指他的表现居于我和布里南两人之间。”
虽然先锋公司国际规划发展部主管杰里米·达菲尔德曾经也是公司首席执行官的有力竞争者，但他认为还是麦克纳布更适合这个职位，因为他身上综合了博格和布里南最优秀的一面。他说：“我觉得先锋就是博格搭建的一个大房子，他为我们提供未来蓝图并成立了公司，他确定了公司的领导方向、管理原则和每个人都要遵守的价值观。但是，真正实现这个伟大任务的确实是布里南，而且不是在担任执行官之后，而是早在为博格工作期间就已经开始这样做了。是他建起了整个团队，教会我们所有的管理过程、现代经营理念和实现目标的管理能力。从这个意义上讲，博格和布里南是彼此完美的补充…而麦克纳布则学到了两人的长处，这一点非常好，因为他和两位前任都一起工作过，对他们的优点都看得很清楚。他来担任首席执行官可以最大限度地发挥博格和布里南的优势，把这些优势融合到一起。我认为没有人比他更适合这个职位了。”
尽管博格认同股东民主，但却喜欢事事都自己做主，麦克纳布和他不同，完全是一个意见代表和团队参与者，从很多方面来看这种做法对于企业规模如此之大的先锋是一件好事，能够有效地实现对公司的管理。不过反过来看，这也意味着先锋在麦克纳布管理之下很难在基金行业做出颠覆现状的革命性创新，而是很有可能继续先前制定的保守经营方针。如果说博格是个唯恐天下不乱的企业家，推出破坏性技术（指数基金）搅得整个基金行业不得安宁，那麦克纳布就像一个古板的传统经济企业中好脾气的大管家，让每一个消费者对公司的产品都高度忠诚。
在麦克纳布的领导下，先锋基金股东能否经历像先锋集团业务那样的成功，这完全是另外一回事。由于先锋的资产是以指数化形式投资到证券市场的，因此他们的命运将取决于证券市场反复无常的表现。显然，对先锋集团有利的决定并不一定对基金股东有利。我们不妨以先锋的免佣金ETF产品为例来看一下，在2010年5月先锋推出免交易费用产品后的整整一个月中，公司经纪业务部门ETF基金的交易活动比去年同期增长了150%。1所有这些交易活动对先锋来说都是好事，因为它增加了公司产品的销量和知名度。实际上，对很多金融投资顾问和机构投资者来说，除非ETF产品的日交易量表明其流动性达到了足够交易的必要程度，否则他们是根本不会碰ETF基金的。因此，对于那些希望快速积累资产的产品来说，这种知名度的增加绝对具有重要的帮助作用。但是博格认为，在一个月内出现150%的交易量增长，这表明其中肯定存在危险的投机行为。如果从投资者的立场来看，这种现象是非常不健康的发展趋势。
考虑到这种情况，在评估先锋和麦克纳布的管理表现时，我们要问的一个关键问题是，资产增长到底是不是博格曾经指出的企业生命“存在的唯一证明”？或者说，积极发展是否意味着企业一定要变得更小、更集约和更智能，是否一定要用不同于大众观点的方式去思考和行动？从某种角度上说，资产增长为低费率带来的成本节约增加几乎可以忽略不计，我们要问的是，为实现额外增加的资产规模，做出这样的牺牲对先锋公司股东是否必要，或者说是否有好处？举例来说，先锋已经有跟踪大摩指数的优质小盘股基金，该基金的表现远远超过跟踪罗素指数的产品，在此情况下，先锋又销售表现不佳的罗素2000ETF产品到底值不值得呢？诚然，对于那些习惯于跟踪特定指数的机构投资者来说此举可能会受到欢迎，但对于不了解其中内情的个人投资者来说，他们又要付出多大的代价呢？同样，由于新推出的ETF产品需要积累足够的资产才能自力更生，在此之前先锋公司现有股东必须补贴这些产品的发行成本，对这些股东来说，他们又要付出多大的代价呢？
在先锋公司备受关注的扩展方案中有两个可疑的问题，即广告预算和新产品开发问题。在麦克纳布的管理之下，先锋的一个大胆举措是在2010年3月推出主题为“先锋中”的积极广告活动。在先锋公司的网站上，大家可以看到这个广告煽情的镜头和音乐，画面上打出的广告语是：先锋中，是“一种作为、一种思想、一种行动召唤”。这条主要出现于网络和印刷媒体的广告，主要是想突出先锋的成本价格经营理念。据博格称，先锋公司在美国共同基金市场的份额只有13%，这说明还有一些投资者不了解这家公司；可是，既然先锋是美国最大的共同基金公司，做这样的广告到底有必要吗？实际上，该广告的设计者是先锋从纽约聘请的知名的柯申鲍姆-邦德公司（Kirshenbaum Bond Senecal&Partners），该公司曾就“先锋中”广告策划进行过消费者吸引力焦点小组测试，但结果表明此方案并不符合当今高效率简约化的基金公司特征。对于这件事情的经过，《纽约时报》的一篇文章曾进行过报道，称整个过程就像为主演量身定制剧本一样：“柯申鲍姆-邦德公司执行创意总监伊兹·德比利斯（Izzy DeBellis）表示，这个创意源自‘保卫你的资金’这句话。在公司进行讨论时，这句话就贴在墙上。看到这句话之后，德比利斯的第一反应是‘嗯，感觉不错’，因为这个创意巧妙地利用了先锋这个单词中的‘guard’（意为‘保卫’）。后来经过讨论，大家觉得可以把先锋变成一个动词，在此基础上传达出一种行动召唤和思想的内涵。”2
这条广告的镜头简直就是对中产阶级舒适安全生活粗制滥造的一个暗示—父母扶着蹒跚学步的孩子穿过草坪；退休晚会上妻子亲吻辛勤奋斗一生的丈夫；祖孙三人站在崎岖的海角凝望落日余晖，脸上露出对未来充满信心的微笑。不仅如此，广告甚至假模假样地把“先锋中”和最高的宗教价值“黄金法则”划上了等号。这条广告更像是达林·史蒂芬斯（Darrin Stephens，美剧《家有仙妻》中的男主角）而非唐·德雷柏（Don Draper，美剧《广告狂人》中的男主角）的风格。用一位广告从业者在博客中的话来形容，这条软广告试图证实某种现象的真实性，但实际上它要表现的真实事物根本就不需要使用广告来表现，因为这种做法会“贬低先锋的品牌价值”。3同样，通过营销手段宣传股东至上的观点，使用现有股东的资金吸引新的股东投资，这种做法似乎也有些虚伪。从受托人的角度来看，证明这种营销活动唯一合理的理由是看它能否吸引足够的资产，从而降低现有股东的整体投资成本。
博格并不喜欢这个广告活动，这倒不是因为他一贯反对营销手段的缘故。除了对营销带来的成本增加表示反对，博格作为一个严谨的语法使用者，对“先锋中”这样不伦不类的表达也感到非常气愤。他说：“我还没见过像这样把名词变成动词或副词的做法，美林公司最好别跟着他们折腾，你听说过‘美林中’这种表达吗？”
那么，推出华丽广告的举动是否表明先锋准备“买来”，而不是靠低成本和优秀表现来“挣得”市场份额呢？麦克纳布并不这样看，认为广告成本只是基金利润的一个“零头”。他说：“我不记得先锋20年前的广告预算是多少，不过我们现在的花销，如果按收入或资产比例来看非常低，但换算成具体金额就比较高了，因为先锋的资产规模比20年前要大得多。”麦克纳布认为，让广大投资者认识到先锋不同于其他公司，是以成本价格经营的，这一点很重要，而推出这个广告就是要实现这个目的。
但是，以资产比例计算营销费用的方法让博格很麻烦，因为他认为投资者应当关注的是营销费用的实际价格而非在资产中所占的比例。他说：“根据《纽约时报》的说法，这条广告花费了5 000万美元，但内部人士告诉我实际费用比这个数目更大，经营广告业务的人说，我们的广告支出一般每年只需2 000万美元…实际上，尽管营销费用的预算比例很低，但我们的实际花费比这个高出了很多很多倍…因此大家应该关注的是实际花费而不是预算所占的比例。例如，基金管理费用和基金管理费率、广告支出和广告预算比例、总体费用和总体费用比率，这些都是相当重要的不同的概念，但我们好像把投资者迷惑了，让他们误以为只有费率说了才算数。”博格指出，当先锋资产为3 000亿美元时，公司基金的平均经营费率为30个基点，即每年的总经营费用为9亿美元；现在，先锋基金的经营费率降低到了20个基点，但公司资产却达到了14 000亿，也就是说每年的总经营费用为28亿美元。他认为，这样看来，规模化经济似乎并没有在先锋公司发挥重要作用。
为体现对公司股东的公平，尽管广告开发费用已经支付出去，麦克纳布仍表示，如果广告没有效果，即无法吸引足够的新资产以降低现有股东的整体投资成本，他会立即取消该活动。他说：“开发该广告时我们已经决定，如果结果达不到公司预定的目标，我们会马上停止广告活动。”这番话听上去倒是合情合理，但现有股东可能会问，我们已经知道先锋产品的优势，现在你拿这么多钱来做跟我们毫无关系的广告，如果最后不能降低成本反而增加了我们的支出，那这种行为到底是否值得呢？
