根据马斯洛的理论，每一个人都有他自己的需要层次。在此时此地某种需要会占据他需要中的统治地位，但是随着时间的推移，环境的变化，此时此地的主导需要和彼时彼地并不见得相同，同一种激励手段所取得的效果也不会相同。不同类型的员工必须相应地采取不同的激励方法。
一、按照工作业绩进行分类激励
根据工作业绩，可以把员工分为出类拔萃者，业绩平平者和中间阶层。
出类拔萃者，说明此人能力极强，而且他当前从事的领域比较拿手，他已经找到了一个适合自己的位置。在现代的公司企业，评先进已经很少听说，先进更多的是在国企机关里才有的一个称呼。对于出类拔萃者，奖金、加薪、晋升等等都是常见的选择，笔记本电脑、车、房的配备，更多的培训机会，更多的休假，多种手段都可以运用，而且这对业绩平平者和中间阶层也是一个不小的鞭策。
业绩平平者和中间阶层，只要员工素质不是特别低下，可能有两种情况：一是时间尚短，他们尚未掌握该工作的基本技能；二是他们压根儿不适合此项工作。比方说让一个天性沉静，好钻研的人去搞公司的公关宣传，或是让一个纯文科出身的人去负责产品研发。对于第一种情况，必须加强培训，给员工更多自我锻炼实践的机会。而对于第二种情况，就需要征求员工的意见，与员工进行协商，员工在从事该工作的时候是否会获得成就感？是否感到了挑战性？是否激发他自身的兴趣等等。要尊重员工自身的意见，结合实际情况，尽可能地给他以施展才华的机会。倘若员工与工作的种类确实不匹配，应及早加以更换。
二、按照年龄和性别选择合适的激励方法
按年龄员工一般可以分为老、中、青三代。由于年纪差异，不同年龄段的生活习惯、价值观念都会有所不同。青年人敢想敢干、有冲劲、勇于开拓、敢于创新、敢于挑战困难和权威。但他们经验阅历较浅，性格相对而言浮躁、冲动的成分较多，还不够成熟。老年人则有着丰富的工作经验，处事沉稳老练踏实，见多识广，社会关系广泛。但相对而言，较为保守，开拓创新不足。中年员工一般地位较高，他们身上集中了青年和老年的优点，正处在自己事业的黄金阶段，一般都追求事业的更大发展。
1、针对青年人的措施
对于青年人，应当针对他们勇于开拓，兴趣广泛，精力充沛的特点，采取相应的激励措施。
首先，青年人的经济基础一般而言都比较薄弱，所以优厚的薪水，良好的福利对于青年人有着巨大的诱惑与激励作用。对于企业的青年员工，高薪是一条挽留人才的很好手段。对于优秀的青年人才，提供行业领先的薪水和福利是值得的，因为公司的长远未来便依赖于他们。
其次，青年员工一般不畏困难，敢于啃硬骨头，而且有开拓性。对此公司可以根据个人的特点，把那些需要超人意志和体力、需要开拓创新精神的工作交给他们，给他们一个宽松的环境，让他们去放手发挥，并辅之以可观的奖金，来充分调动青年员工的内在潜力。
第三，青年员工爱好广泛，求知欲望较强。除了薪水之外，他们更希望能够学到东西增进自己的工作技能，青年人的未来时间还长，他们一般情况下都希望能够发展自己的事业，事业中的发展机会对他们而言尤为重要。如果别的企业以更好的发展机会，他们往往会不顾一切地跳槽，这会让他们本来所在的公司遭受巨大损失。花费了很多金钱和精力，最终竹篮打水一场空。
或许台湾的“鞋业大王”蔡长汀的做法能让我们领悟到什么，台湾环隆重企业集团创始人蔡长汀，对这种情况有他自己独特的解决办法，每当他看到自己认准并确有才干的人要离开时，就说：“别走了，留在环隆重，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。”结果本来想走的也不走了，企业内部的潜力被最大的激发了出来。环隆重的员工看到自己光明的前途，知道只要自己努力便会有所成就，无不全力以赴，蔡长汀的这种高尚的人格，无私的事业追求也给员工们树立了好榜样，在这种精神的鼓舞下，环隆重1990年的年营业收入净额高达14亿元新台币。
第四，应当尽量使青年员工调动起对工作的兴趣。青年人一般而言耐心不足，因此管理者一定要想办法把要做的工作安排得具有一定趣味性和挑战性，以此激发员工的兴趣和工作精神。否则员工们会觉得枯燥无味，影响工作效率。一个年轻人是不会仅仅满足于一种简单、单调的工作方法和环境，管理者必须努力地调动起他们的兴趣和积极性，以保持员工的工作热情长久不衰。
随着时代的发展，年轻人的追求目标也与以往有所不同。日本吸引年轻员工号称有三大法宝，“高工资、较多休息日、和优厚的福利”。对于青年员工的福利，公司应尽可有地加以改进。安排年轻员工居住二人、三人，甚至四人一间的集体宿舍，对于渴望独立的青年人来讲，实在是一件令人厌烦的事情。解决员工的住宅问题是吸引员工的一大筹码，不可轻视。
2、对于老年员工的激励
老年员工，具有丰富的社会经验与人生阅历，正所谓“老马识途”。在生产领域，他们的实践经验可以弥补年龄所引起的各种不足，他们对青年员工可以进行指导，实行“传、帮、带”。虽然退出了生产第一线，他们仍然是企业生产技术的骨干、顾问、智团。
当然，老年人随着年龄的增长，在头脑的敏捷、动作的速度、记忆的准确性等方面都会呈现出衰老的迹象，但他们往往又不服老，爱面子要求更强。因此，对同老年员工谈话时，要注意老年员工爱面子的心理，要引导年轻人在生活上，工作上关心照顾老年人。在对老年员工进行奖励时，不能像地青年员工那样利字当头，过分注重物质利益，也不可太张扬地大张旗鼓地加以宣传，或许老年员工会想：把我当小孩子来表扬了，会有被轻视的感觉。
“外企的工作压力大，年龄偏大的员工家庭负担较重，干劲自然比不上年轻人！”
“年龄大的人总是偏向保守，要他们在观念上有所突破，简直是缘木求鱼！”
“何必让年龄大的员工接受培训呢，这是吃力不讨好的事！”
“在退休前几年，他们总是想过太平日子，不求有功，但求无过。说得刻薄一点，他们只不过是坐以待‘币’！”
听到这样的言辞令人感到遗憾：在人力资源管理盛行的今天，持这些见解的人竟然比比皆是。然而，更令人遗憾的是，不少年龄大的从业人士居然也自暴自弃，认为这些见解不无道理。在此我们不禁要问：“难道真的年纪大就万事休吗？”
对这个问题给与肯定答复的人，所持的理由往往是：年纪越大，其工作潜能及工作意愿越小，因此他变成公司冗员的可能性越高。其实，这是一种似是而非的见解。
我们不可否认，一般企事业多多少少都供养着一些干不了多少工作却拿高工资的“高龄”员工。之所以存在这样的状态，相当大的程度上是由于企业本身的政策所导致。很多企业管理者固执地认为：年龄偏大会不堪重负、冲劲减小，遂将逾越某一年纪的员工划入冗员行列，不再加以培训，更别提委以重任。这样导致这些员工在失望之余、压力之下，除了力保其既得利益以外，也很难再有所作为。这些员工的表现更加“证实”了企业管理者的偏执想法，遂使企业变本加厉地视高龄的员工如草芥。这种恶性循环导致的结果是：在这类企业里，年轻的接班人与年长的交班人之间有着特别明显的、甚至是十分尖锐的冲突，这种冲突对所有员工士气的打击，也不言而喻。
国内的一些研究发现：在从业人士毕生的工作生涯之中，三十岁到四十多岁这一阶段的工作绩效是最高的，越过这个阶段，工作绩效将持续递减。这一论点证实了年龄偏大会不堪重负、冲劲减小的见解。但是，另一些研究却指出，从业人士工作绩效的巅峰状态是出现于五十岁到六十来岁，这类研究又证实了中国人所谓的“大器晚成”的说法。此外，尚有一类研究则指出，从业人士一生之中拥有两个工作绩效的高峰，一个是出现于三十几岁时，另一个则出现于五十几岁时。尽管以上各类研究结果的代表性尚有可商榷之处，但综合这些研究结果，我们至少可以发现：工作绩效递减与年纪增大并无必然的联系。
根据心理学家及社会学家的研究发现，工作绩效递减与从业人士的个人素质具有密切相关的联系。这些因素至少包括：智慧、兴趣、需要、目标的上进心以及个性。智慧足以影响一个人对知识与技能的吸收能力与模仿能力；兴趣、需要、目标及上进心足以影响一个人追求理想时的激发力与鞭策力；个性足以影响一个人对变动的适应力。基于上述个人素质的差异，有的人在尚未正式迈入职业生涯之前就已经显露出吃力的迹象。而各方面素质均高于常人的职员，即使到了60岁，仍然会保持着一颗年轻人的心，有着年轻人的工作效率。
所以说：工作效率低并不一定是因年迈而起。至于如何减少当前企业内高龄员工工作绩效递减的状况，其最有效的方法莫过于实行“灵活的”退休制度。即实际的退休年龄是取决于员工的工作绩效，而不与固定的年龄挂钩。例如，企业里有一位距离传统退休年龄（超过60岁）甚远。但工作效率极低员工（本人不到50岁），人力资源部门应该在充分的心理辅导、就业辅导和适度的经济补偿之下鼓励其退休。至于超过传统退休年龄甚多的员工，哪怕已经70岁，只要他能维持一定的工作绩效，就应当持续被重用。
当然，这种加速冗员新陈代谢、促使年长而富有工作绩效的人得以充分发挥潜能的制度现在还只是一个设想。它的推行也会加重人力资源部门的工作负担，但它的好处将使这项负担显得微不足道。
三、科技研发人员的激励
科技和管理并称为现代社会发展的两个轮子，每一次新技术革命都会给人类社会带来翻天覆地的变化。现代化的生产是建立在高科技基础上的生产，需要利用先进的技术装备，巨大的规模化生产，要掌握这些先进技术装备的生产，就必须激励科技人员的积极性。现代企业之间的竞争，也是创新的竞争，产品创新、技术创新是企业竞争重要的组成部分，这同样要依靠企业的研发人员，如果最大限度地激发科研开发人员的积极性，是一个摆在各级管理者面前的重要课题。
1、科技人员的工作特点
要激励科技人员，必须弄清楚他们工作的特点，对症下药。科技研究开发人员的工作有如下特点：
第一、劳动强度很大。脑力工作者，虽然在整天只是伏案工作，但是其强度非常大，相当于中等体力劳动的强度。现代高科技企业中搞封闭开发，十几个科技人员分成一个小组，找一间屋子，吃喝有人供应，没日没夜地写程序，调试设备动不动就持续几个月。在这几个月里，周末也不休息，与外界的联系基本上被断绝，每天睡五、六个小时，搞一次开发下来人就要瘦一圈。而且由于科研本身的特殊性，深入思考研究一旦进行就是七八个小时不休息，调试程序若是遇到难题简直会让人崩溃。老板如果三天后要求产品成型，你这三天就要玩命。夸张点的话，巨大的精神压力和体力消耗往往会把研发人员搞的求生不得，求死不能。
科技人员的劳动，许多都是走别人未曾走过的道路，实践别人的没有想到过的想法。比较企业里的其它人员，他们要承受更多的挫折和失败，爱迪生发明电灯所遭受的挫败之多就是一个很好的证明。这对科技人员的心理素质也是一个考验。
第二，创造性的探索性。企业要发展，要超过其它的企业，就必须不断推陈出新，创造新的理论、新的技术、新的方法、新的工艺。但这种创造和推陈出新并非异想天开，并不是胡编乱造。这种创造，依靠的是科技人员雄厚的知识积累，丰富的实践经验，对市场需求的准确把握和稍纵即逝的天才灵感。以实验的态度提倡一些异端的犯忌的见解，这是科学家的天职，创造和探索是优秀的科研人员的本质特征。
第三，独立与竞争的特性。现代化生产强调员工的协作，强调团队的力量，但团队是由集体组成，团队的协作无法代替个人的独立思考。只有每个成员都能做到独立思考，整个团队才谈得上集体智慧，谈得上相互协作。伴随这种独立思考行为的是科研人员的竞争意识。同一个目标，不同的方案，谁的想法较早提出，谁的想法独辟蹊径，谁的意见就有可能被采纳。
在这种协作又竞争的过程中，科技人员形成了自己独特的工作特点。他们不希望在自己工作的过程中有别人来指手画脚，他们希望有较多的自主权。对于自己经过思考才形成的想法，他们希望得到别人的重视，而不是刚露头就一棍子打死。他们希望上司能尊重他们的劳动，尊重他们的想法，而不是不加慎重考虑便轻易加以否决。
第四，复杂性与综合性。现代的科学知识呈现加速增长的态势。今年的领先技术，明年就有可能被淘汰，这一点在计算机通讯行业尤为明显。计算机行业中的摩尔定律：CPU的主频每18个月翻一番。科技人员必须不断学习，不断更新自己的知识储备，才跟得上科技进步的步伐。他们要消费更多的时间、精力、金钱来进行科学知识的更新，这就要求企业提供相应的外部硬件条件和工作时间安排。
2、科技人员的激励方法：
对科技人员，首先是创造一个良好的软环境，也就是一个良好的人际关系环境。科研人员整天钻研的是机器、技术，与人打交道较少，待人接物有时可能会比较生硬，处理人际关系上可有不太协调。对此，企业的领导层应有清醒的认识，把科研人员从人际关系的扯皮中拯救出来，让他们全心全意地从事科研开发。对科技人员要给予充分的信任，协调好科技人员与财务，市场部门之间的关系。
其次，应尽可能多地给科研人员提供观摩学习深造的机会。一次出国学习的机会可能要比一次加薪的吸引力来得大，要尽可能提供各种科技研讨会、科技博览会、新产品展示会的机会。许多跨国公司都有自己的大学，王安电脑公司有自己的“王安研究生院”，摩托罗拉有“摩托罗拉大学”。科研人员靠自己的技术吃饭，一旦技术过了时，饭碗也就丢掉了。公司必须让他们能不能增加自己的技能，有更多更牢靠的“饭碗”，才能挽留住优秀的科技人才，第三，尽量提供先进的仪器设备。中国的理工科大学生对出国留学趋之若鹜，一是因为国外的技术先进，可以掌握学习最前沿的理论与技术。二是因为国外有国内望尘莫及的实验设备，实验条件。在许多时候，先进的实验设备条件是天才想法能以实施的关键原因。每一位员工都希望实现自己的最高理想，但是如果是外界的客观条件制约，科技人员自己无法改变，那么便只有另谋高就了。
四、对企业进言者的激励
空谈主人翁十次，不如当家作主一次。
企业进言就是鼓励公司的每一位员工对领导提出批评意见，对公司的生产，经营，管理提出合理化建议。员工们处在生产、销售第一线，最了解现实情况，在制定公司重大决策时，广泛听取职工意见，可以全面，广泛地掌握情况，更完善，合理地制定决策，减少因决策失误带来的损失。
员工参与决策，决策运行前提出自己的不同意见，可以在不同层次，不同部门之间形成有效的沟通，消除彼此之间误会，取得相互理解。员工因为自己为公司决策出过一份力，在日常工作中会更加胸有全局，不会因区区小事而影响自己的情绪和工作积极心，不过分专心于自己的私利。领导如果能虚心听取员工意见，并努力加以改进，会在整个企业里形成开诚布公的良好气氛。老板的想法能顺利地为员工所理解和接受并不打折扣地进行，员工有了问题可以直接找老板讲明，公司上下一心，团结一致，就可以发挥出最大的潜力。
美国国际商用机器公司（IBM），是世界上最大的电子计算机制造公司，号称“蓝色巨人”。它们生产的“深蓝”与国际象棋大师卡斯帕罗夫一战成名，给人们展示了人工智能的发展前景。总经理托马斯，沃林是一位优秀的领导人物。他允许员工可以直接向总经理倾诉苦衷，设立意见箱，鼓励员工提供改革意见，经过专人审核，如果认为存在可行性便加以采纳，并予进言者以不菲的奖励。通过此项措施，IBM每年可以收到十万张意见卡。
企业里如果能够真正尊重员工，实现以人为本的管理，那么员工们心情开朗，会把上司当成朋友而非老板。他们会设身处地地为企业考虑，针对企业的问题提出名种建议。要实现这个目标，管理人员要制定一定的程序，让员工能够畅所欲言。比如设意见箱，设立专门人员管理合理化建议，多与员工进行私下的，非正式的交流等等。
本田公司的创始人本田宗一郎作为老板，并没有老板的架子，他经常到职工食堂和工人一起就餐，或是到车间跟工人一起干活。由此，本田不仅了解公司员工的情绪，掌握生产情况，还可以获得员工们真实的意见，想法和建议，这些情况和意见经常成为本田对重大问题进行决定的重要条件。
本田公司每个负责一定工作的部门通常有2OO名职工。经理为每一个部门指定5名代表，他们组成经理处下属的委员会，负责该部门的工作。如果企业中某个成员想提建议，他就填写一张表格，他在这张表格上详细阐明自己的计划。他附上一张草图并努力说明理由：简化工作程序、改善劳动条件或增加销售额。表格随后被送到部门的委员会，它立即审核这条建议，如果它认为这个想法明智可行，就把它提交经理处。如果一种意见被采纳，那发明者就会按其建议的重要性程度得到一定数量的分。谁要积累了300分，就可以到国外去旅游一次，如果他一次就得了300分，还可因此获得特别奖即本田奖。为使竞赛生气勃勃，每个车间都有一块光荣牌。职工们可以在这里，除了满足某种虚荣心外，还可以感到体育比赛时的激动。谁将是最佳者？在同一个集体里的成员就互相打赌。
