马斯洛在他的《优心态管理》（Eupsychian Management）一书中，马斯洛提出了优心态管理、协同作用、企业家的自我实现的新见解。他以自己在心理学上的深厚素养，从人性的角度提出了他对管理的看法。比如说自我实现——员工有执行自我的理念、将自己的想法付诸实施、犯错误的自由；协同作用——对个人有益的事也对其他所有人有益；个人的成功不应牺牲他人的成功；应当整合而且可以整合个人与组织的目标。最开明管理——假设所有人都有成就的冲动；每个人都喜欢成为主动的执行者，而非被动的助手；每个人都希望自己是重要的、被需要的、有用的、成功的和自信的；沒有支配与从属的情形。
在现代社会，员工的教育程度越来越高，对工作的自主性要求越来越高，员工的积极性成了企业成功的关键。能否调动起员工的创造力，挖掘出员工的最大潜力，成为每一个企业领导者殚精竭虑思考的问题。在这时，马斯洛的人本主义管理理论就像他的其他理论一样，又焕发了勃勃生机。在本章，我们将主要讨论马斯洛的理论如何被整体地运用于企业文化理论，他的最开明管理是如何实现的。由于有一些著名的跨国公司在以人为本这一点上做的非常好，比如通用、P＆G，我们将在许多地方举出实例以做具体说明。
微软公司的管理经验很值得我们去学习与研究，微软公司在强调团队精神以鼓舞士气的同时，又抛弃陈规。比如尽量减少会议，并以非常轻松和幽默的方式进行；员工不需要穿制服，可任意穿他们认为最合适的服装上班，甚至短裤汗衫，甚至可以光着脚，就像在自己家里一样。微软公司是不规定上班时间的，员工可自己选择上班时间，结果大多数人为了完成工作，都比一般上下班的人工作时间来得长。微软公司要求的是完成工作，而非工作时间的长短。
微软的这种对知识型人才的充分尊重与理解无疑是高明的、理性的。这种"以人为本"和人性化的管理方式也很值得国内的公司加以借鉴。
一、企业文化的重要性
科学与管理是社会发展的两只轮子，而具体的推动力是人。企业首先是以人为要素的经济组织，如何发挥这个组织内每个人的智慧，增强每个人的才干，以最佳的组合来实现企业目标，这就是企业文化。企业文化是一切企业的发展之魂。一切成功的企业都有适应其特点的企业文化。
企业文化是企业的立身之本。企业就像是一个人，一个没有掌握现代知识，没有经过文化熏陶的人在现代社会是不可能为社会做出较大贡献的。一个企业要成功，就必须建立成功的适应自身特点的企业文化，只有把企业向社会提供的产品与服务价值与文化价值结合在一起，把企业经营与文化结合才是一个成功企业的最高境界。
企业文化涵盖企业的经营活动的各个环节和各个方面，可以说是与科学技术同等重要的生产力。是企业的立身之本。企业文化不等于卡拉OK式的文体活动，而是决定企业兴衰的关键。目前，中国的国有企业普遍效益差，在市场竞争中沉浮兴衰过快，企业文化的不足也是一个重要原因。任何体制下的企业都具备物质资本和人力资本条件，如果说物质资本因素是企业生存与发展的硬件的话，那么，如何发挥人力资本潜力的企业文化就是企业生存发展中的软件。
必须强调的是，企业文化不是写在纸上、贴在墙上的美丽辞藻，而是根据企业自身特点培育出来的一种企业人文精神和文化氛围。它贯彻于企业经营活动各个环节和每一位员工，它是实施中的一种积累。企业的首要任务是实现经济效益，不同的企业实现经济目标的手段是不同的。生产产品的企业与提供服务的企业所应培育的企业文化的内容也应不同，但主要的人文精神又是相同的。企业应根据不同的企业战略制定不同的企业文化核心内容，因此，每个企业的企业文化都应有其自身特点。
企业文化是一个企业内部经营管理活动中人文精神的积累。所有企业面临的一切都是变化和发展的，社会、市场、人、企业本身等都天天发生变化，因此要求企业应建立某种适应这些变化的机制来保证企业在不断变化的环境中生存发展。如果一个企业内无规章制度，无章可循，有章不循，分工不清，责任不明，纪律涣散，领导投机钻营，员工瞎混日子，企业绝对是效益不好，必然导致连年亏损，面临破产。
现在有一种较为流行的观点，企业搞得好不好，关键看领导。此话只对了一部分，企业领导人的确是搞好一个企业的重要因素，但企业是否成功的关键应在于是否建立起企业文化，用企业文化建设调动每个人的积极性。外资企业的一个总经理调动了，企业发生的变化只有一个：坐在总经理位置上的面孔变了，其他的一切如旧，即使有变化只是总经理的个人领导风格有所不同，而我们的大多数国营企业依靠“能人”，一个企业的兴衰往往和企业的领导人变换有着直接的关系。
前者一个企业的运作依靠的是科学的管理体系，而后者依靠的是某种机遇，如果国家要修几条重要的高速公路，附近的采石厂产品旺销，企业效益就好，一旦工程完工，企业日子就难过了。这样的厂长你能承认他是优秀企业家吗？
重视企业内部人的因素，尊重每个人，重视人力资本的潜力发挥，把企业办成每一位员工自我实现的舞台，一所成功的学校，让员工在企业里能体现其生命价值和生命乐趣，企业才能长盛不衰。
二、企业文化的核心——共享的价值观
价值观是任何企业文化的基石。作为一个公司取得成功的哲理精髓，价值观为全体职工提供了对共同方向的意识和他们日常行为的准则。这些成功的公式决定（偶尔也出自）公司的典型人物、有关公司的神话、仪式和典礼。事实上，公司之成功往往是由于它们的职工能够识别、接受本组织的价值观并按此行动。
这些价值观可能是广义的，或集中于某一方面。它们能够引起想象，能够简单地促进经营。如果它们是强烈的，就能支配每个人的注意力：“在这儿人们真正关心的是质量”；如果它们是微弱的，就往往会被忽视：“这已经不是那个公司了，因为老头儿已下了台。现今这儿每个人只是多多少少做点份内事而已。”
“理性的”经理们很少注意一个组织的价值系统。价值观可不如组织结构、方针和程序、策略或预算那么具体。它们往往并没有什么书面形式。而当某人打算以正式文字形式把公司哲理写出来时，其结果往往和圣经福音书有令人不舒服的相似之处——良好、忠实且从广义上是建设性的，但并非全部与企业经营活动有关。
我们认为现今的社会在价值观方面正处于弥漫的不确定性—一种既削弱领导又削弱义务的相对主义之中。毕竟，在这个快节奏的世界上，有谁真正知道什么是正确的？就哲理高度而言，我们发现自己并无令人信服的责任。但日常企业环境却全然不同。尽管终极的价值观是渺茫的幻想，具体的价值观对于在特定经济环境中运行的特定组织而言却显然是有意义的。或许就因为终极的价值观众难于捉摸，人们才积极地响应实际价值观。人们必须做出抉择，而价值观正是抉择时必不可少的指南。
何况很明显，各种组织事实上已从共享的价值观——通过强调“共享（shared）”——获得了巨大的力量。如果职工们知道他们的公司主张什么，如果他们知道要他们维护什么标准，则他们多半公然决定支持这些标准。他们也更有可能觉得他们似乎是组织中的一个重要部分。他们舍因为生活在这个公司中对他们具有意义而受到激励。
由于组织价值观能有力地影响人们的所作所为，我们认为价值观是一桩经理们应该认真关心的事。事实上，形成和强化价值观可能成为一个经理所能做的最重要的工作。根据有关研究，凡成功的公司都十分强调价值观，这些公司一般来说具有以下三方面特征：
1、他们有某种主张——就是说他们在如何经营他们的企业方面有明了的哲理。
2、管理方面很注重价值观的形成和精确协调使之与公司的经济和企业环境相一致，并把它们传达给组织。
3、这些价值观为在本公司工作的全体人员所理解和共享——由最低层的生产工人直至高级管理行列。
把公司和它的职工队伍团结起来的价值观是什么？它们从何而来？而更为重要的是，它们如何影响一个组织的成功运行？
对于把握住价值观的公司，共享的价值观就决定组织的基本特征和使它有别于所有其他公司的行为模式。通过这种方式，它们使在组织中的人们产生一种一致感，使职工们感到特殊。此外，价值观是存在于整个公司大多数人员而非仅仅是高级经理们头脑中的现实。使共享的价值观非凡有效的是一种齐心协力的感觉。试看数例：
1.美国IBM公司
经营理念：科学，进取，卓越。
企业精神：IBM就是最佳服务。
基本信念：尊重个人，顾客至上，追求卓越。
归纳为大家长式企业文化：身为员工，必须全力以赴，为公司贡献公司对员工的努力与忠心，提供优厚薪水和福利回报员工，照顾员工。
2.日本松下公司
经营理念：自来水哲学，即产业人的使命就是通过生产，再生产。使那些很有价值的消费品变像自来水那样丰富、廉价，无穷无尽地提供给社会，消除贫困，人间变成乐园。
企业精神：产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化，感谢报恩。
员工信条：唯有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才能促成进步与发展。
3.三菱家训
小不忍则乱大谋，实乃经营大事业的方针。
一旦着手事业，必须求其成功。
绝对不得经营投机事业。
以国家观念为基础来经营事业。
任何时候，均应保有至诚服务之意念。
勤俭，慈善待人。
仔细鉴别人才技能，以求达到适才适用。
善待部属，事业上的利益应尽量多分给部属。
大胆创业，谨慎守成。
4.麦当劳公司
经营理念：QSC V
品质（Quality），服务（Service），清洁（C1eanness），价值（Value）。
企业精神：美在汉堡之中。
5.深圳康佳集团
企业精神：团结，开拓，求实，创新。
企业风气：爱国爱厂，团结协作，遵纪守法，好学上进。
管理思想：以人为中心。
企业目标：建设一流环境，练就一流技术，创造一流产品，提供一流服务。
宗旨：质量第一，信誉为本。
6.中华自行车公司
经营理念：统合观念，提升实力，自强不息，回报社会。
价值体系：卓越观，职责观，绩效观，品质观，创意观，实务观。
对于局外人而言，这些措词大多听起来是十足的陈词滥调，确实其中有不少条比起广告战中可能（也往往）使用的口号来强不了多少。它们强于口号之处在于这些措词性很大程度上抓住了某些使本组织令人深为信服的东西。在每一家这样的公司，这些文字就具有丰富和具体的含义。
我们把这些措词称作“核心价值观”，是因为它们已成为组织的哲理精髓。这些口号似的主题只不过是包括关于这个组织应如何取得成功的一整套信条在内的一个复杂系统的最直观的一部分而已。
在人员较少的情况下，比较容易看出一种基本价值观在巨大的干劲支持下如何能走向成功。比较难于理解的是同样的原理如何运用于大型的公司中。公司毕竟也是由个人组成的集体。如果他们都像最伟大的推销员乔·吉拉德那样有信仰和行动，他们无疑能干成他们所想要干的事。所以这才是对管理的真正挑战；造就成千上万在意识中强烈地渗透着公司价值观的乔·吉拉德式的人物。
百事可乐公司是通过培养竞争的价值观来应付这一挑战的。一如《商业周刊》最近所报道：“过去这个公司安于屈居第二，把百事可乐作为可口可乐的廉价代用品供应到市场上。而今，一个在百事公司的新职工很快就懂得无论在公司内部或外部，挑起竞争是通向成功的最可靠途径……因为在百事公司，取胜是关键的价值观，而失败则受到惩罚”。老是屈居第二位者会发觉他们丢了职业。职工们知道他们仅仅为了保持饭碗也必须取胜——必须冲垮竞争对手才能前进。
另一方面，戴纳公司有一套颇不相同但也很成功的价值观。作为在历史悠久的汽车零件制造业中的一名竞争者，它实际上已在过去七年间使生产车翻了一番，而在此期间美国总的生产率增长在放慢。戴纳公司并非通过大量投资、复杂的工业工程研究、或者是管理部门硬派增长指标，相反，它依靠它的职工，直达到车间一级。管理部门不断强调生产率对公司成功的价值。它通过创建许多作业小分队和其他专门活动、通过给它的职工以创造生产力的实践机会、听取建议并付诸实施，以及通过一贯地、公开地和经常地奖励成功来把这一价值观付诸行动。“生产率在于人”对戴纳公司的职工而言已不仅是广告词藻了。
尽管价值系统可以在用少量文字构成的广告口号中显得极为直观，许多成功的公司却有其关于价值观、信念以及主题的经过多年发展起来的丰富传统。这些价值观从何而来？它们大多来自经验、来自在经济环境中试验什么行得通和什么行得通。但是在组织中的个人对形成组织的准则和信念也有强烈的影响。
在此我们以P＆G公司作为说明的样本。P＆G公司是一家坚持长期努力以建立强烈文化的最典型公司之一。他们的成功可以直接追溯到一种建立在一整套信念和价值观上的非常强烈的文化。这些价值观中最首要的和基本的是“做正确的事”。正如其创始人威廉库帕普洛克特所言：“要始终力求做正确的事。如果你这么干，就没有人能真正找到差错。”这一条法则一直在P＆G公司代代相传。
他们的这些信念又是从何而来的呢？P＆G的创始人或许并没有努力搞出一套价值系统并试图把它灌输到员工脑海里去，但是在企业发展壮大的过程中，在无数次的实验和失败后，这些价值观自然而然地形成了。
一个公司的价值观的很重要的一个方面便是如何对待自己的员工，P＆G公司也不例外。早在十九世纪八十年代末，普洛克特就遇到了一个问题：如何使P＆G公司的员工不仅保持高的生产率而且能够保持忠诚，如何表达公司对其他职工的责任感。
普洛克特曾经亲自在车间生产第一线工作，像一个劳工那样生活工作，午饭在车间地板上吃，干肥皂配料加料的活，因此，他对工人的观点感受有直接的了解。在此基础上，普洛克特形成了他自己的劳工观点。
1884年，普洛克特说服了他的父亲和叔父让工人们周六下午不上班但是仍然照发工资，这在当时属于很激进的建议。他随后又提出了分享利润计划，以求赢得工人们更大的忠诚和关心。虽然这两项计划都遭到了挫折，但是普洛克特并不气馁。他又把自己的设想进行了完善。在1903年设计了一个方案，把分享利润和购买股票结合起来。这次取得了成功，这给了普洛克特很大的鼓励，他随后又设立了职工代表会议，在董事会中设置工人代表席位，把工作日由十小时缩短为八小时，他甚至冒着极大的风险发展直接销售以保证工人的稳定就业。他在P＆G公司树立了公司利益与其职工利益不可分割的原则。
P＆G公司的许多杰出领袖都对公司价值观的形成有巨大影响。这家公司的价值观是通过市场中的多年经验逐步形成和提炼而成的，绝非一日之功。
公司共享的价值观可以起到一个非正式控制系统的作用，可以对公司的经理和普通员工起到一种潜移默化的指挥作用。公司中的员工会对公司价值观所强调的东西予以特别关注，这会产生非凡的效果。如果所有人都认为公司的融洽气氛是最重要的，那么大家都会去注意营造一种良好的氛围，这家公司的气氛就会远远超过别家公司。如果公司的价值观是运行的高效率，那么经理们就会致力于提高效率，把它放在第一位，这家公司的效率就会大大提高。
在遇到难以解决的问题时，经理们会遵循公司的价值观做出高于一般水平的决策，而不会有太大的偏差。如果公司的价值观目标没有完成，所有的员工都会努力工作，来实现公司的价值观。因为这已经变成了原则问题，原则的损害是不可原谅的。
价值观既能形成力量也会导致问题。问题可能会表现在如下方面：过时的风险。经济环境可能会改变，价值观可能已经失去作用，那么此时该怎么办呢？网络经济已经来临，公司却死守以前的工业化的思维方式，不去利用最新的信息技术成果，仍然封闭自守，这便是最严重的一种风险。不一致的风险。
公司的管理行为可能会与公开宣告的价值观有很大的出入。总经理大谈特谈顾客的重要性，强调顾客就是上帝，但是到了最终结算的时候，却把公司的财务成绩排在第一位，顾客就往后歇一歇吧。总经理强调要有创新精神，但在实际操作时又让富于创造性的人才做冷板凳。这种言行不一的行为都会削弱企业的价值观的力量。
