把马斯洛的人本主义心理学应用于管理便可以说是以人为本的管理。人的需求的满足是企业人本管理的关键。不管是企业管理的主体和客体，人在管理中都是处于一个核心地位。人本管理是企业人的活动，对这种活动的管理，必然要求将对人的管理放在首位。
从管理的内容看，人本管理强调的是了解和满足人的需要，注重工作中的人际关系沟通和交互作用，着眼于企业人的集体意识的培育和对企业及团队重大决策的参与，以及根据企业人的工作绩效和企业内外环境，对企业人进行激励和实行权变领导。
这种管理是针对企业成员展开的。至于为改进和完善企业人的心智模式而进行培训和教育，为改善人际关系和工作绩效而进行的工作环境、生活环境和文化气围的塑造。推进生活质量管理与工作轮换、工作扩大化及工作丰富化等各项措施，也是直接针对企业成员，并以调动企业成员工作的主动性、积极性和创造性以及促进企业成员的自由全面的发展为中心目的，来组织实施的。也就是说，人本管理活动事实上就是一种把人处在管理中心的优先地位、围绕着人进行的管理活动。
管理活动中的人可以分为管理客体和管理主体。管理主体要具备管理的科学知识和技能，拥有与知识相互的权威和职权。而这种知识技能和相应的权威、职权中，管理主体对人际关系协调能力方面的要求居于很重要的地位。
管理客体具有客观性的一面，需要主体人去了解、去掌握他们的个性、期望和需求。同时，作为人，管理客体人又有主观性的一面，可以能动地选择配合管理或拒绝、怠慢管理，即对管理主体和管理成败起着重大的反作用。因此，管理中的客体人是管理中最重要、最主要的因素。只有重视对人的管理，将人置于管理过程的中心位置，企业管理及企业的一切工作才能取得预期的成效。而这正是人本管理哲学和管理制度的由来。
一、激励为主的原则
设定这一原则实质上反映了对人的重视和对人的了解与把握。人本管理必须研究企业成员的个性需要、研究期望满足对员工行为的驱动作用。这里企业成员的个性需要，即是马斯洛提出的个人生理、安全、社交、尊敬和自我实现的需要层次理论。
激励的过程便是从个人需求出发，促使人们按照有利于企业目标实现的方向采取行动，以实现公司目标。激励的实质是促使雇员发生某些有利于企业目标的行为。激励的核心问题是雇员的行为，这就要求企业了解雇员所处的需求层比方说有的雇员喜欢稳定而有秩序的工作和生活，则可以据此实行以基本工资为主的薪酬结构，给他安排一些需要沉稳、仔细特点的工作、给他安排常规性、不会出现太多变化的工作，比方说会计；有的雇员喜欢挑战性，则可以针对他实行浮动工资制度，收入同效益挂钩，让他去作销售性工作；有的雇员教育程度较高，自主意识较强，可以对他实行较为宽松的管理政策，允许他实行弹性工作时间等等。只有因人制宜，才能人尽其才。
人本管理活动中重视激励员工的原则，将使企业成员得到自尊的满足，获得自我实现的满足；保障员工参与企业的重大问题的决策，在团队中与领导协调制定团队目标和个人目标，实施目标管理；在企业和团队中确立公平公正的员工绩效评估、考核体系；对达到目标的员工给予提升、提薪、额外福利和应有的尊重等外在性奖酬，以及促使其内心对所取的成就获得满足感。此外，企业组织还可以采取轮换工作、扩大工作内容、工作丰富化、工作和生活环境的改善措施，来体现对企业员工需要的重视，激发和调动员工的积极性、主动性和创造性。
二、良好的培训
现代社会的发展越来越快，员工的压力越来越大。科技的快速发展、形势的飞速发展，都要求员工能够不断充电、不断提高自己，才能跟得上时代的发展。企业应当给予员工各种各样的机会，锻炼员工的意志、脑力、智力和体力，达到完善的意志和品格。
马斯洛认为，人发展的终极目的是成为自我实现的人。人的发展除了自己努力外，还需要企业能够给员工创造一个发展自己的环境。企业应当为企业成员创造更好的培训、教育条件和手段，可以在管理层加强人们的心理训练、提高人们内在素养。企业可以通过各种各样的培训方法，比方说室外培训、工作扩大化、工作丰富化等等方法。
三、组织的设计
组织是管理思想的实际承载物，一切的管理思想、管理理念都要通过组织这种硬性的架构来实现，因此组织机构的设计要适应人本管理的需求。这具体包括学习型组织的建立，团队管理，目标管理的应用等等。
人本管理组织的设计构造应按照高效、合理的原则来搭建，适当地建立授权与分权的合理结合，应当在组织的设计中尽量的考虑人类行为特性。组织是人的集合，而人的活动是需要相互协调的。当企业组织的成员了解组织的行为，知道这些行为不会与组织目标相冲突，他们自己也能承受这些行为并为自己创造利益时，企业的成员就能接受组织的权威，这种职权接受是企业促使企业成员合作的机制和基础。留有人际行为协调空间的组织形态和结构必然有统一有效，管理幅度合理、集权和分权的平衡与适宜、组织和地位弹性等特征。正是这些特征，才使组织的特性和人类的特性得以结合在一起。
具有上述特征的企业组织，其权力结构、沟通结构应当有利于成员之间的交互作用。有利于情感交流和相互协调，有利于员工的民主参议，协商决策和目标协调与管理，应当有利于增进组织与成员，领导者与成员之间的相互信任，有利于员工在职权范围内发挥自己的专长，为实现和自己的目标充分发挥主动性、积极性和创造性，并以令人满意的绩效获得尊重。
具有上述特征的组织将有效地通过组织结构和制度规范的完善和发展，与组织成同的行为改变有机结合起来，置企业成员于组织的管理，营运过程的中心地位，从而不仅使企业成员在生产经营管理活动中真正发挥中心作用，而且也极大地推动成员个人的全面发展。因此，人本管理组织在设计结构和构造中有必要遵循本原则。
四、创造性的培养
在网络经济时代，一个好的创意就有可能吸引风险投资家的注意，就有可能给整个公司带来根本性的变化。在高科技主宰一切的时代，一项崭新的技术就有可能开创一个新的局面。雅虎的搜索引擎、亚马逊的网上书店都给公司创始人带来了巨大的财富，微软、ORACLE等的成功更是建立在创造性的充分发挥的基础上。
按照马斯洛的观点，创造性的来源从人的内心来说是人的本性的自然发挥。一个人只要自己的本性得到充分的发展，他的创造性就会像一个儿童那样丰富而无拘无束。每一个儿童在受到鼓励的情况下，都能毫不费力的创造一首歌或者一曲舞蹈。人的创造性是从本性中生发出来的，只要每一个员工在企业的组织环境中能够充分发展自己的天性，不压抑自己的天性，每一个人都将能够创造性的解决问题，创造性的思考，不墨守成规，不生搬硬套。
因此企业如果要培养员工的创造性，不能认为仅仅是给员工上几堂关于创造性的课程就能达到目的。应当在企业内培养起鼓励员工自由发展的气氛，鼓励员工发展自己的兴趣，让员工能够以工作为乐。员工如果能够保持自由自在的心情，创造性将会得到充分的调动。
五、高超的领导
管理者是一个企业的核心。管理者的领导艺术，管理者对于人本主义的理解，管理者的个人才能，管理者的心理素质，管理者的情感成熟程度，在第七章论述的种种才能，都是理想的管理者所应当具有的素质。但是人无完人，管理者也不可能完美无缺。对于企业的管理者而言，重要的是认识到企业实行人本主义的重要性。认识往往可以决定行动，管理者认识到培训的重要性，认识到创造性的重要，认识到对员工进行有效激励可以极大提高员工的工作效率，管理者就有可能从各个方面全面实行人本主义的管理。
案例分析：
一、微软公司的人本管理
微软研究院的人才战略
任何一个高新技术企业的成功都离不开它的研发部门，我们在考察这类企业的人力资源开发与管理或“用人之道”时，首先要看它的研发部门的用人机制。作为知识经济时代的代表和高新技术的“老大”微软研究院的用人战略谈起。
1、管理方式
一个公司的环境、文化是非常重要的。一个有朝气、自豪的、和谐的环境能够提升公司的成果。一个平等的、真诚的、自由的文化能够将有才华的人组成一个杰出的队伍。微软研发的成功取决于以下因素：
长期性的承诺和支持。在一些公司，或因业务不景气，或因领导不理解、不支持，研究经费往往被削减，甚至撤销。但在微软，公司的前景一片明朗，比尔 盖茨对科研有最明确的承诺。他不但亲自管理研究（在微软，研究是唯一不经过公司总裁，而直接汇报给比尔 盖茨的部门），而且花很多的时间和研究员一起研究将来的研究方向。
使命和大方向的启发。每一个成员的机构，都要有很强的使命感，不变的大方向，靠它们来启发员工和帮助决定研究方向。微软也不例外，高层管理者根据对科技趋势、社会经济演变、公司未来的发展方向和员工一起定下一个有启发性的使命及研究院的大方向。
引导，但不控制。除了研究院的使命和大方向外，研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
自由、真诚、平等。微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一个员工都能够对任何人提出他的想法。大多数交流是在互信、互助、建设性的前提下做的。
雇用最有才华的人。在微软，每一个管理人员在随时提醒自己：雇用比自己更聪明，更有创新能力的人，这才对得起公司。除了聪明，微软要求每一个研究员都热爱研究，都对计算机的未来有一份使命感。
2、员工的满足
很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门地从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术转化为成功的产品。微软研究院利用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。微软公司给员工提供了丰富的研究资源，这种资源是多元性的：
研究经费。不但包括了研究所需的计算机、构件、仪器、实验室、论文集，还包括足够的经费去出国开会、考察、或回校学习。
研究队伍。一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究员（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元队伍能够很快地做出成果。
人员支持：微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，不愿意做他不热衷也不擅长的工作。所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧失了与此国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。
3、发掘人才
人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在住处社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？
找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的著名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作并游说他们考虑到微软研究院工作。
找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界通讯的领导者比起美国要少得多。基于中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。
微软在选拔人才时，采取比较特殊的大面试方式。每一次面试通常都会有多位微软的员工参加。每一位员工都要先分配好任务，有的会出智力方面的问题，有的会考反应的速度，有的会测试创造力及独立思想的能力，有的会考察与人相处的能力及团队精神，有的专家则会深入到研究领域或开发能力的探讨。
面试时，所有的问题都是特别有创意的。比如，测试独立思考能力时，会部这一类的问题：
请评价微软公司电梯的人机界面。
为什么下水道的盖子是圆的？
请估计北京共有多少加油站？
这些问题不一定有正确的答案，但是由此可以测出一个人思维和独立思想的方式。每一位员工面试之后都会把他的意见、决定（必须雇用、应雇用、可雇用、弱雇用或不雇用）、已彻底探讨的方向及建议下面员工可探讨的方向，用电子邮件通知所有下面的员工。
最后，当所有的面试结束以后，集体做总结，挑选新员工。通常是在获得全体同意之后才雇用一个人。但就算是全体同意，公司仍会询问申请者的老师、同学或其他可能认识申请者的人的意见。若一切都是正面的，才会雇用这位申请者。微软正是通过这样的严格组织、谨慎态度和深入面试来表达对人才的重视。
4、吸引、留住人才
很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以高薪收买人才。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：
充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；
最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋，彼此学习的机会；
造福人类的机会，让每个人都有能为自己的研究所启发的产品自豪；
长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；
有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并长期留住所有最佳的人才。在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%（美国硅谷的人才流失率在12%左右）。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。
