富士康员工跳楼事件引发了很多话题的讨论，例如怎么样认识中国制造，认识劳动密集型产业，认识中国在世界经济中的竞争与分工等。国际化的富士康正好为这些问题提供了一个样本。
名副其实的大陆企业
富士康是台资企业，但是，它的发展却在大陆。与台达电子工业股份有限公司、神达电脑集团这些早期投资大陆的企业相比，富士康当年在台湾和大陆的规模都比较小。而以后投资大陆的一些台湾IT大厂，更是在台湾已经发展到相当规模后才进入大陆，而富士康则完全是在大陆做大规模的。
1988年，富士康到深圳投资设厂，而这一年，它的员工人数达到1000人，营业额正式突破2.5亿元人民币，这已经算是历史性的突破了。这一年，大陆许多乡镇企业的销售额都超过了富士康，今天大陆许多知名品牌刚起步时的销售规模也超过富士康。富士康发展迅速，到2006年，营收超过4000亿元人民币，是1988年的1600倍，成绩主要来自大陆。无论如何，大陆对富士康腾飞的支撑，起到了至关重要的作用。
富士康投资大陆从一开始就受到台湾当局的制约，台湾金融界抽走富士康公司的银根就是制裁措施之一。1996年，富士康在大陆的耕耘开始有收获。到2000年，全球经济萧条、台湾企业普遍不景气时，唯有富士康高歌猛进，已经靠近岛内最大的民营制造企业的位置，被称做“寒冬中的孤雁”。而此时，台湾企业一致认为，富士康的逆市飞扬，其在大陆的投资布局起关键作用。
郭台铭也毫不隐讳地说：“我觉得随着产业积极进入大陆，当地市场的成长将非常大，台商由于有制造管理能力，不应该在当地前500强企业中缺席。”“台湾企业成长的过程必然要走全球化道路，在全球化的过程中一定要走大陆化。富士康走的全球化道路，首先在大陆发展，把主要的生产基地都放在大陆。”
那么，大陆在富士康的全球化布局中到底发挥了什么样的作用？
首先，获得制造低成本。20世纪90年代初，台湾基本工资已经超过每月2500元人民币，而大陆作业员则是每月500元左右，两者相比差了5倍。而且大陆优惠政策多，各地为了招商引资，除了提供服务、为厂商铺路整地搞“五通一平”以外，优惠政策从“二免三减半”放宽到“五免五减半”，也就是前五年不用交税，后五年只交一半，如果继续投资，还可以继续享受优惠。
其次，获得发展空间。在台湾，人力成本高，也没有工人可招；土地价格昂贵，也没有土地可利用。而在大陆，人力成本低，并且是源源不断，任挑任选，能建成几十万人规模的工厂；土地价格便宜，深圳、北京、上海、山东、山西、湖北，各地政府都来争取投资，土地可以说是要多少有多少，再加上其他资源，富士康才能有今天从南到北的大陆布局。这样的发展空间，是台湾当局不可能提供的。
再次，深圳优势独特。富士康最早是在深圳落脚，并且把深圳经营成大本营，这与深圳的独特优势有关。深圳是改革开放以来最成功的经济特区，经济成长奇迹被称做“一夜城”，20多年就发展成上千万人口，经济总量仅次于上海、北京和广州，增长速度最快的城市，成为典型的世界工厂。全球500强企业有200多家在深圳投资，并且深圳也是中国民营企业实力最强的城市之一。特别是信息、通信、电子产业发达，手机、电脑、彩电、程控交换机等产品的产量都在全世界占有举足轻重的地位，形成了IT产业的聚集和规模效应，产业配套能力强，是其他地方所不能比拟的。深圳吸引了国内外大量高精尖人才，国内的高校毕业生对深圳趋之若鹜，而四川、湖南等地的打工仔更是提供了充沛的制造工人资源。还有深圳集装箱码头排名世界第四，而香港则排名世界第一，拐出工厂就是海港码头，通向世界各地。另外，香港是全世界航班最密集的城市，货物2个小时内从深圳到香港，24小时就能航运到世界各地，这样的便利交通，世界少有。
10多年来，世界经济起起伏伏，但大陆经济一直保持两位数以上的增长，成为全球经济最景气的地区，并带动亚洲经济起飞，吸引全球的目光和投资。大陆的高速增长，也提升了投资者的景气指数。
善用大陆劳动力优势
低成本的劳动力是大陆的优势之一。富士康对这一优势的认识也不同凡响。
一家日本公司的董事长对郭台铭说，日本不担心美国，只担心中国。日本把工厂搬到菲律宾、马来西亚和泰国，那里的工人只会重复用学会的方式做事。当把照相机、晶片等生产工厂搬到中国后，中国人学得非常快，学会后还能提案改善，让生产方法更好，生产效率更高。青出于蓝而胜于蓝。中国人聪明，只是缺乏组织和训练。
郭台铭认为，美国人只注重技术研发，专注于新产品的研发，但制造技术已经慢慢地丢掉了。比如电脑，美国人已经不能生产了，因为他们已经拾不起制造技术了。郭台铭还认为，日本人过去从来不把订单放出来，都是自己生产制造。但是现在他们已经改变策略，因为他们意识到在制造方面拼不过中国人，索性就将制造转到中国来，自己集中精力搞科研开发，增强科技竞争力。
在与国家信息产业部官员会面时，郭台铭提出，一个国家及其企业，在全球市场竞争中取胜的要素，除了科技水平之外，还必须结合制造成本、管理费用和供应链建置等，这样才能形成综合竞争优势。中国大陆正在比以往更强烈地释放出生产力和竞争力，所有在大陆发展的企业都在参与并确立一种全新的制造方式。将科技的脑力、便宜的劳动力和运筹的活力，以最高效的方式结合起来，去参与全球市场的竞争，世界才刚刚感受到中国经济的第一波冲击力，将来的中国将全面改写世界经济格局。
如何认识大陆劳动力的成本优势？富士康副总经理何友成认为，以人为本与勤俭耐劳不可偏废。他说：“有人认为，纯粹低成本造就了富士康；有人认为，制造业不是中国的未来；有人认为，勤俭耐劳非高科技所需；有人认为，以人为本与勤俭耐劳是天生冤家。歧见言之凿凿，看似冠冕堂皇，实则罔顾企业发展历史和现实基础，也弃中国国情于不顾，甚至视发达国家工业发展和科技进步的宝贵经验为无物。若无自上而下的勤勉和务实，无十年如一日的专心和专业，无从制造到科技的扎实和稳健，再漂亮的愿景、再宏大的规划，都会夭折在虚妄的泡沫中。都说，不到硅谷不知高科技之艰辛，不去市场不知高科技之残酷。科技是人类创造出来的尤物，但迈向科技之路荆棘密布，没有为科技献身的道德勇气和文化毅力，再伟大的梦想都必将死于起点。因此，中国人只有挑战自己、挑战世界、推进研发、提升制造，走出一条‘科技长征路’，才能拥有真正的明天。”
向日本学技术，到美国拓市场
台湾在富士康国际化成长方面，给予了两大动力：
一是台湾市场狭小，没有企业成长的空间，必须到国际市场上寻找资源。特别是对于台湾的中小企业来说，更是受到大厂的挤压，生存空间更小，要成长壮大必须走出台湾。也就是说，富士康是被逼国际化的。从这个角度讲，大陆市场广阔、腹地广大，市场足以让一些企业吃饱喝足，反而使企业国际化动力不足，至今难以破题。
二是台湾企业比大陆企业早20年经历了工业化的洗礼，让郭台铭等台湾企业家对企业发展的规律有了更为理性的把握和认识，以其制造优势洞察大陆的发展机遇。富士康副总裁何友成曾讲过这样的故事：20世纪70年代初，他还在读书的时候，台湾正在进行工业化，每天放学回家，大人就催着做作业吃饭，吃完饭，一家人就围在一起做手工产品，直到手工产品做完才睡觉。第二天早晨，大人把产品带到工厂交货，领回加工费。下班的时候，再把手工产品的原料带来加工。何友成这一代台湾人，从孩童时期就完成了工业化训练。
资源贫乏成为动力，制造业成为优势。富士康占据这些资源与养分之后，并没有满足，而是进一步从国际市场上获取企业资源。
首先，向日本学习技术。创业第三年，郭台铭就把所有资金拿到日本买机器，同时也学习日本技术，特别是在模具技术方面，郭台铭一直称日本企业是老师。多年来，郭台铭多次到日本参观访问，并请日本技术人员到公司任职，传授技术和管理。同时，公司也派出人员到日本高校留学，到日本知名大厂实习。就客户市场而言，日本公司很少把订单外发，然而郭台铭多年深耕日本企业，其用心就在于学习技术和管理。
其次，到美国开拓市场。以模具起家，从电视机旋钮升级到电脑零件，郭台铭就清楚美国市场的重要性。为了争取大厂的订单和时效，他把工厂交给弟弟管理，自己长驻美国，拜访客户，开拓市场。为了接近大客户，郭台铭就住在大厂所在地；为接康柏的订单，直接把卫星厂设到康柏对面，拿到新的设计马上可以进行量产。当时，郭台铭把太太和孩子也带到美国，等于把家搬到了美国，接到订单，为了赶货，太太也亲自下到生产线，动手组装产品。就是用这种办法，郭台铭陆续拿下了康柏、戴尔、IBM、惠普、苹果、思科等大厂的订单。郭台铭成为台湾少数可以直接见到如迈克尔·戴尔和思科高层等全球重量级资讯首脑人物的人。
随IT大厂走遍世界
目前，富士康已经完成对亚洲、美洲、欧洲三大洲的布局，在中国的大陆和台湾地区以及日本、印度、越南、美国、巴西、英国、芬兰、捷克等都设立了工厂和研发机构。富士康随国际IT大厂走遍了全世界。
欧洲市场约占美国大厂四成的营业额，这就是富士康布局欧洲的原因。“我们在捷克没有工厂，但是有4000人为我们工作。”惠普高层2002年4月在富士康捷克厂投入生产时表示。跨国企业都想把生产线移往全球最有生产效率、最有成本竞争力的地方，富士康帮惠普做到了这一点。
靠近市场前沿，就是为了速度。在刚刚开放的东欧，富士康再次展现了自己快速量产的超能力。生产线建成后，短短三个月内，就达到了月产能100万台。到2004年，富士康捷克厂员工人数多达4000人，营业额约1亿美元，是捷克排名前十大的外企之一，后来最大年产量达到600万台。富士康每年4000万台的电脑就这样在全球的工厂制造出货。
戴尔要求，供货商必须自己投资，往欧洲、美洲，甚至南美洲等地进行全球布局，以赶上戴尔的速度。再加上“弹性”的要求，规模是如此庞大，距离又是如此遥远，设计越来越复杂，对供应商要求越来越苛刻。以全球营运能力为例，戴尔先向地区性供货商说明：“我们有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供货商，供货给我们全世界的工厂。要做到这样，你们必须发展出足以服务全球戴尔的产能。”
戴尔电脑在2000年以前，供货商超过140家。但是2000年以后，已能做到与不到40家像富士康这样的供货商结盟，就能满足90％的原料需求。戴尔形容这种结盟关系“单纯而紧密”，但是要达到这种关系并不容易。“它们必须对自己投资，以赶上我们。”戴尔强调。
海外布局并不仅仅是建一个工厂那么简单。过去20年，台湾其他大厂也曾在英国、荷兰等地设立生产组装线及转运中心，但是都没有像富士康一样与时俱进，往往是挫折重重。
郭台铭形容，海外设厂，两地同时量产，就像是对一架战斗机的性能测试：“它考验你在90度垂直的仰角上，以数倍于音速的速度爬升，而且不会飞到一半出现零件故障。”
拷贝大陆成功模式
富士康为什么能够东讨西伐、布局全球？投资大陆的成功经验对此具有极大的帮助。
20世纪80年代末90年代初，台湾企业纷纷将制造大举外移，往中国大陆、东南亚、中南美等地，寻找人工成本最便宜的基地，富士康也是其中之一。但是到了2000年以后，许多台湾公司仍留在中国大陆，富士康却已带着这种“制造外移”的经验，开始走向世界。
“大陆是我们全球化过程的一部分。”郭台铭不止一次强调，富士康把生产基地从台湾地区转移到大陆的过程中，学到了很多的管理经验。只要拉长管理线，无论是货物运输、人员招募训练、供应系统、法令政策或成本结构，都完全不同，而海峡两岸同文同种，事实上已降低了初步拉长管理线的学习成本。
在建立捷克厂的过程中，郭台铭采用了英特尔公司独步全球的生产线管理技术“完全复制”方法。英特尔晶圆厂拥有最顶尖的制造设备能力，而最先进的12英寸厂之所以能在三年内就建了5座之多，就是靠“完全复制”。
