原北京大学企业管理案例研究中心主任、《北大商业评论》执行主编何志毅在描述富士康的发展史时写道：
“富士康当年创业时，企业资本很小，能力当然也很弱，它只能从事塑料零件、收音机和电视机小零件的生产业务。在创业之后的10年中，富士康生存下来，并有一定的成长，但总体来讲还是一家小企业。创业10年的最大收获是富士康在模具领域通过引进日本先进设备，逐渐拥有较强的能力。正是模具能力的存在，富士康在1983年开始进入电脑连接器业务领域。正如郭台铭所说：‘我们估算在计算机连接器的制造过程中，我们至少有40％～50％的相同技术’。这些相同技术主要就是指模具技术，也就是说，模具技术能力是富士康进入电脑连接器业务的‘支点’，奠定了富士康日后成为全球电脑连接器冠军的基础。”
“在1985—1989年专注于电脑连接器业务的过程中，富士康的电脑连接器业务不断发展，产品范围不断扩大，质量水平不断提高，市场份额不断上升。与此同时，富士康开始形成一种新能力，那就是与全球著名IT厂商的沟通、合作能力。这个阶段，富士康积累的强大客户管理能力，是其后来进入电脑机壳、准系统业务的‘支点’。”
“当电脑准系统业务在全球占据较大的市场份额之时，富士康已成为全球最大的电脑代工厂商。在这个位置上，富士康开始全面拥有市场地位的占有优势、善用资源的获取优势和以知识为核心的能力优势。因此，富士康可以开始‘长袖善舞’了。”
“富士康的历史也正是这样。2000年开始，富士康进入新业务的规模更大，节奏更快。2000年开始手机代工，2001年开始电脑主机板代工，2003年进入光通信和镁合金业务，2005年进入汽车电子业务，2006年进入数码相机业务等。到今天，富士康的6C产业布局初步完成：电脑（computer）、手机（communication）、消费电子（consumer electronics）和汽车（car）、渠道（chan-nel）、数字内容（content）。”
2009年，富士康的产业迈入7C，医疗设备成为其新涉足产业。富士康的7C产业拥有强大的电子零组件的支撑。连接器、电脑机壳占到全球市场份额的60％以上，除手机之外，其生产的产品均在全球市场拥有35％以上的占有率。
1996年，富士康的销售收入刚过20亿元，联想、海尔、长虹、华为、TCL、康佳等企业的规模都比富士康大。但1996年后，富士康以50％的复合增长率高速攀升。到2004年，全年营收突破1400亿人民币，首次超越全球代工第一厂美国伟创力，一跃成为EMS（电子制造服务）领域全球一哥。2005年，富士康营收超过了韩国的主要竞争对手，全球500强排名第206位。
2006年，富士康销售收入为4125亿元人民币，全球500强排名第154位。2007年，富士康销售收入相比2006年增长30％，2008年虽因全球经济危机增长有所放缓，但也达到了22％，2009年又恢复到了30％的增长率。以此计算，2009年，富士康的销售收入应该超过8000亿元。不难想象，2010年，富士康的销售规模将接近1万亿元人民币。
日本人眼中的富士康
从企业模式方面来看富士康，中国媒体的观点几乎没有，日本媒体的总结却是非常到位的。
富士康早年以日本企业为师，但今天日本企业对富士康却不得不报以敬畏之心。2006年7月31日出版的《日经电子》以《富士康，究竟是敌？是友？》作为封面文章，表露出对富士康的复杂心态。
《日经电子》的报道称，为了抢攻2006年下半年的商机，日本各家消费性电子厂商如任天堂与索尼，此前分别推出游戏机Wii与PS3展开正面对决，而Wii与PS3背后的代工厂，就是多数日本人没有听说过的富士康。从美国苹果iPod的nano系列、摩托罗拉的Razr手机、戴尔的电脑、日本任天堂的DS、索尼的PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然品牌不同，但都经由富士康这一制造巨擘为其提供推力。或许许多日本人还搞不清楚鸿海和富士康的关系，但是富士康集团的总营业额已经超过了日本人熟悉的夏普与三洋电机。
日本企业对富士康的心态是矛盾的，态度也不同。索尼中钵良治社长表示，索尼与富士康的关系是“合作”而非“竞争”。相对于中钵良治的友善，有些企业则刻意与电子代工企业保持距离。
一位在富士康工作的日籍资深技术员，在被问到富士康对于日本企业来说究竟是敌是友时，说：“有人在背后笑我走私日本技术，不过，正因为富士康是大企业，才能对于规模效益有所期待，我也终于能尽情追逐以前在日本时未能实现的理想。而且因为富士康的规模越来越大，如果将来日本企业与富士康合作，也是我对日本经济有所贡献的方式之一。”
总体而言，富士康对日本企业存在四方面的威胁。
威胁一：制造优势令人生畏。富士康拥有制造高阶精密模具与金属加工大量生产的能力。苹果电脑iPod机身背后的金属镜面框体，原本是由日本新潟县燕市的金属加工厂的“专精技术的工匠们”少量生产的。当年获得iPod代工资格时，对于这个从江户时代就具有金属加工绝活的工业小镇，无疑是最大的鼓励。但是富士康就像开着“割草机”的全球军团，让拿着镰刀的日本农夫不知所措。过去工匠的工作模式，就像一亩亩由人力耕作的田地，稻米结穗之后，农夫喜欢拿着镰刀收割成果。但是富士康的做法是运用自动化机械耕田，结穗时使用割稻机，最重要的是，批量生产的产品品质跟技术工匠的心血结晶不相上下。
富士康以人海战术24小时轮班、大量生产、快速交货的优势，对日本精雕细琢、限量生产的工匠构成威胁。原本镜面框体加工的人工技术竟然可以转换为大量生产，这对日本工匠冲击非常大。
冲击不仅来自于金属加工的大量生产，而且来自于模具技术的创新。日系大厂游戏机机身的框体有两种树脂，富士康拥有的“两色成型”技术，让不同种类的两种树脂，可以在同一个模具里铸模成型，这种高难度的技术不是由日本而是由中国的厂商实现的。
威胁二：有效压低营销费用。富士康的营销费用仅占营业额的4％，比日系企业的平均值22％低许多。因为富士康以代工为主，营销费用不必耗在品牌上。此外，富士康压低营销费用的诀窍，在于公司上下彻底发挥郭台铭“细节的魔鬼”的精神。
威胁三：全球知名度极高。富士康的世界级能见度，近几年胜过日系企业。在美国《商业周刊》2006年发表的“世界科技百强”名单中，2005年与2006年富士康都是第2名。在日本企业中，日本电产2005年是第42名，软银集团2006年是第5名。
威胁四：年增长率惊人。2007年，富士康销售收入同比增长30％。2008年，因经济危机增长有所放缓，但也达到了22％。2009年，又恢复了30％的增长率。
日本企业界分析，富士康有四大核心竞争力：
第一，模具IT化。富士康的24小时轮班制，与模具数据库化相辅相成，只要一星期就能将模具批量生产，但是同业需要一个月。富士康运用人海战术，让模具的研发生产工作24小时不间断，甚至在中国大陆成立了3所精密模具职业培训学校，一年培养2000名左右的技术人员，学生经过一年的模具设计与制造训练，只要毕业考试合格，就直接送入“战场”——富士康位于中国大陆各地的工厂。
第二，零件内制化。以价格取胜的秘诀就在于零件内制化。以伟创力为例，其出货额内制率约为10％～15％，但是富士康的则高达30％，展现了低成本优势。
第三，交货速度快。关于速度这一点，富士康绝不会让客户失望。从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。
第四，事业多元化。富士康新近除涉足数码相机、液晶电视之外，还投资生物技术产业与新材料镁合金产业。
同样，富士康成功的秘诀有五个：
秘诀一：活用汽车业的know-how架构生产线。不局限于电脑代工，积极争取订单。因此，游戏机、MP3也成为富士康的代工项目——这和以电脑代工为主的广达与华硕，或以手机、数码相机代工为主的伟创力的运营模式有很大不同。富士康代工PS2的时候，由日本协助建立生产线；到了PS3，富士康已有能力自行建构生产线了。富士康除了请来机器制造业的日籍技术员之外，还活用汽车业生产线的know-how模式，特别是从汽车界挖角，例如原富士康总经理戴丰树，就是郭台铭亲自从汽车零件大厂AISIN精机公司挖过来的。
秘诀二：所需材料、零件、软件，都通过垂直整合内制。富士康代工所需要的零件几乎全都内制化，包括软件都能内制，同时并购“奇美通讯”以建立内制化软件研发与资讯流。垂直整合，连材料都自行生产，让富士康成为世界第一代工厂。富士康超越了一般电子代工企业的经营范围，除了零件研发之外，研发重点还向上游延伸，包括镜头等光学仪器的制造技术、汽车零件的制造技术、生产线的无人化技术，都是其未来内制化的重点。
秘诀三：模具设计力与速度优势。富士康从生产树脂的塑胶组件起家，对于模具的开发，具有深厚的基础，其于2000年在东京成立关系企业Fine T ech公司，由对精密模具与铸型相当有研究的东京大学名誉教授中川威雄管理。手机的塑胶框体射出成型用的金属模具，富士康一星期就能交货，金属框体的金属模具10天就能交货，最快时甚至3天就能交货，使同业望尘莫及。数据库的支持也是富士康具有模具优势的原因。郭台铭表示，模具不受景气影响，掌握模具生产速度就是掌握前制作业时间。因此，富士康自行开发FRT软件，让模具研发与生产工作可以24小时进行。
秘诀四：短期交货的供应链管理。在富士康的深圳工厂中，有报关人员长驻，使报关手续能够尽快办理。由于政府给予富士康报关上的方便，因此，富士康曾连续多年成为中国大陆最大出口企业。
秘诀五：郭台铭独特的领导力。郭台铭说，非效率的民主主义，不如合理的集权主义。这是富士康成功的秘诀所在。大家所熟知的军事化管理的另一方面，是为员工保有股息配额；轮班制与长时间工作的另一面，则是挖角与广征人才。这些刚柔并济的做法，都显现出郭台铭的领导力。
