在一次简报会议上，面对董事们的质疑，年轻的技术人员直率地对董事们表示：“未来要开这部车的不是你们，而是我们这一代的人。”老一辈的董事们一时无言以对，因为消费者才是最后的裁判。
就这样，一群年轻技师们开发出的全新车款“思迪”，车型高挑，一反当时“汽车要尽量流线”的常规。那些董事们看到这部车，心中肯定这么想：“如此造型怪异的汽车，会有几个人喜欢？我们担心的事恐怕真要发生了。”
然而，事实却不像老一辈所想的，“思迪”一上市，很快就成为年轻人的最爱，畅销情形直到该款车已充斥市场之后才告缓和。
还有一个事例更能证明本田对年轻人的重视。
1960年，有一个叫“作行会”的财团法人，以“协助完成有利振兴科技教育之研究，以及赞助派遣科技人才赴国外学习”为目的，对全国各大学理工科年轻研究生提供奖学金。这笔奖学金，分别是3亿日元现金和价值3亿日元的股票，合计6亿日元。到1983年3月止，23年来总共有1735人获得该项奖学金。但这笔钱究竟出自何人之手，没有人知道。
直到1983年，作行会以“目前科技研发人才的待遇已提高到相当水准，本会已无存在必要”为由宣布解散后，人们才知道了这笔资金的捐助者是本田宗一郎和藤泽武夫。当年是本田宗一郎和藤泽武夫共同设立了此一基金，但他们强烈要求“不得对外透露捐款人姓名”，所以此事一直是个秘密。本田宗一郎和藤泽武夫之所以设立“激励年轻人”的基金，主要是希望能为国家培育更多的年轻技术人才。
基金是两人从个人资产中拨出，全权委托当时刚从三菱银行副总裁职位退休的川原福三处理。
事实也证明，年轻人并没有辜负本田公司对他们的期望，这些年轻人为本田公司添加了无限的创造力以及引领未来的动力。因此，企业领导者不要小视年轻人，他们有梦想，有激情，在得到认可后，他们可以发挥出无限潜力，最终成为企业的中流砥柱。
不插手不擅长的事物
松下幸之助说过，管理者以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够，如何把工作交给部下是相当重要的一件事。不久之后，部下必会善尽自己的职责，可代替上司的工作，能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团，必定会有长足的进步。
本田公司自创业之初，就建立起了授权管理的思想。本田宗一郎自身奉行一个信念：插手不擅长的事物绝对不会有好结果。此信念始终贯穿在本田技研独特的经营体系里。
虽然本田宗一郎是一位技术上的天才，在经营上，他却要逊于本田公司的二号人物藤泽武夫几分。尽管这两个人在性格上有着天壤之别，有时候也会因为一件小事争得面红耳赤。但本田宗一郎却十分信任藤泽武夫，并将经营大权全权授予藤泽武夫。因为本田宗一郎明白，插手不擅长的事物不会有好结果。
1960年，本田技术研究所开始独立经营，自此以后，本田宗一郎便一身工作服，一心扑在研究所的研究工作上。对销售、财务、管理制度等经营方面的事务，他几乎不闻不问，一切事情都交由藤泽武夫处理。因此，他常开玩笑说：“六木本（宗一郎对藤泽的称呼）才比较像是本田的社长，我只是挂个名罢了。”
藤泽武夫也像本田宗一郎一样，为了培养接班人，藤泽武夫继工厂“五长制”之后，又实行了“四专务制”。从“四专务制”开始运作后，藤泽也就很少在总公司露面。如此一来，本田公司便成了社长、副社长都不在总公司的一家奇怪公司。
而后来的河岛社长也继承了这一风格。
当河岛社长决定到美国建厂时，有人问本田宗一郎：“河岛这个决策你支持吗？”
本田宗一郎回答他，“老实说，他并没来问我的意见。我想既然那家伙说可以，应该就没问题吧。”
更让人惊讶的是，如此重大的投资案，下决策的河岛社长竟然未曾亲身赴美考察。河岛对于不赴美实地了解的说法是：“我对美国并不熟悉。既然有深入了解的干部说那块地最好，应该就是了，我又不是房地产专家。”
河岛完全继承了本田宗一郎的做法和说法，对自己不懂的事物充分地授权给专业的人来经营已经成为本田管理人员的共识，并不是本田宗一郎所独有的理念。
本田宗一郎的插手不擅长的事物不会有好结果的理念，也是一种充分授权的理念，也只有这种方式的授权，才能达到一个理想的效果。
活用鲇鱼效应
有这样一个关于沙丁鱼和鲶鱼的故事。挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲇鱼。鲇鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲇鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。
这也是著名的“鲇鱼效应”的由来。在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要引入鲇鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。所以，“鲇鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。
本田宗一郎就是一个善于从外部引进“鲇鱼”，以克服内部某些“沙丁鱼”的惰性，激发组织的活力的领导人。
本田宗一郎一度发现许多企业的人员基本上由三种类型的人组成：一是不可缺少的人才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日游手好闲，拖企业后腿的人，约占二成。自己的企业也一样。于是本田宗一郎开始思考，如何使前两种人增多，而使第三种人减少？
本田宗一郎想，如果完全淘汰第三种类型的人才，一方面会受到工会方面的压力；另一方面又会使企业蒙受损失。更何况第三种人也能完成工作，只是他们离公司的要求远一些。想来想去，本田宗一郎意识到，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。最终，本田宗一郎采取了从外部引进“鲇鱼”的做法，以便把忧患意识注入企业竞争机制之中，激活每一个员工的创新因子。
于是，本田宗一郎首先对销售部门的人事方面进行了改革，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。本田宗一郎知道，必须找一条“鲇鱼”来尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田宗一郎把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。
武太郎果然没有让本田宗一郎失望，他接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的胆识，以惊人的毅力和工作热情，短时间内就逆转了本田公司的销售颓势，本田公司在欧美市场的知名度也随之不断提高。武太郎也因此受到了销售部全体职员的好评。而且，在武太郎的影响下，员工的工作热情被极大地调动起来，工作效率大大提高。
