1.提升企业的形象和声誉社会关系营销能获得服务社会、推广产品和提升公司形象的多重效应。如农夫山泉推出“买一瓶水，捐一分钱”活动，以支持贫困地区的体育教育事业。每销售一瓶农夫山泉饮用天然水（550ml装），公司就代表消费者捐出一分钱用于“阳光工程”，然后汇集所有的钱统一购置基础体育器材捐赠给贫困地区的中小学。该品牌通过“一分钱”活动承担起了社会责任，通过全国新闻媒体一系列密集式的宣传和赞扬，大大提升了企业的美誉度和消费者的忠诚度。而且，这样的免费宣传并不是500万就可以做到的事。如今，公众期望企业能解决一定的社会问题，而且这种社会期望呈增长的趋势。企业通过社会关系营销承担了社会责任，实现了消费者的某种期望，使消费者对企业和企业产品更加尊敬和信赖。正像一个做好事的人会获得人们的良好印象和评价一样，这样的结果是企业提升了自身的公众形象、品牌形象和声望，从而可获得更多忠诚的顾客。
2.使员工的目的更明确、更重奉献企业是由员工组成的，企业的社会责任行为对员工的思想具有良好的触动作用，有利于员工更努力地工作。例如，企业因为资助了慈善事业，在电视节目中被采访的时候，员工和他们的家人一起观看时，就会感到高兴和自豪：“我服务的这家企业有社会责任心，是一个好企业”。员工由此得到的激励对企业的贡献是不容忽略的。如果员工加班或因工作忽略了家庭时，他的家人就能给予更多的理解，因为他在为这家好的公司努力地工作。而且，在一个有责任心、有爱心的企业里工作，员工的目的更明确，更讲究奉献精神。
3.促进企业产品的销售企业通过实施社会关系营销可以促进产品销售。1997年美国的一份调查报告说，76％的消费者倾向购买开展过社会关系营销企业的产品。在价格、质量相当的情况下，他们表示会重新选择品牌和商店，并转向开展社会关系营销的品牌和商店。事实也证明了这一点：美国李维与西尔斯两家公司曾经在其共同举办的为援助癌症患者而展开的社会关系营销活动期间，使其牛仔裤的销售增加了56％；美国维萨信用卡曾在一项培养儿童阅读能力的社会关系联营销活动期间，使用其信用卡的交易额上升了18.9％。
4.融洽公共关系企业通过承担社会责任，获得“更高层次”的形象属性，不仅有利于融洽企业和消费者的关系，有利于融洽企业和社会公众、社会组织、政府机构的关系，还有利于企业的各项公关活动。在中国，政府对企业的行政干预还较多的情况下，企业和政府的关系融洽是很重要的，这有利于减少政府的干预，甚至获得较多的发展机会。
三、社会关系营销的“事业”定位
社会关系营销怎样选择相关“事业”没有严格的标准，但有两点是应注意的，就是应考虑其相关性和专一性。如果所选择的“事业”与公司产品存在某种相关性，则社会关系营销的效果会更好。西安某制药企业，它的“事业”与疾病、贫穷、医药联系在一起。如果该企业设立“某某音乐奖”就显得很滑稽。可口可乐一向把自己的社会责任放在教育上，纵观可口可乐的所有社会责任基本上都是教育这一主题。所以，社会关系营销选择的“事业”应该具有“专一性”。如果企业今天赞助这个，明天捐赠那个，它们之间又没有什么联系的话，那产生的营销效果是要大打折扣的。
四、社会关系营销对我国企业的启示如今，社会关系营销都是一些跨国企业唱主角，而中国的本土企业在这方面却远远不如外资企业。是不是因为实力不够？那么实际上可口可乐十年总计捐赠才3000万元，这个数字应该是国内很多企业都可以承担的。那么是不是因为国内的企业不够慈善？当然也不是，许多的企业都有社会责任心。如2003年“非典”时期，无数企业出钱出力，为国家排忧解难，涌现出很多可歌可泣的案例。比如中国电信捐赠1100万元，中国联通捐赠700万元，中国移动捐赠1200万元。
拿联想来说，联想曾经捐赠1200万元帮助北京申奥，抗击“非典”
又捐赠了1000万元，但是媒体几乎没有宣传，公众也不知道。联想如此低调原因何在？杨元庆说：“做公益事业当然只要做到就行，不能拜个佛就得让全世界都知道。”国内企业的思想还停留在中国的优良传统上，认为做好事就不应留名，并没有上升到社会关系营销的角度：
社会营销观念是必然趋势，社会关系营销应该纳入企业的战略规划，作为一种长期的投资。企业是“社会公民”，发展到一定的规模就需要承担社会责任。这不仅能回馈社会，也为企业的长远利益着想，使社会和企业和谐发展。“做好事不留名”的企业精神固然可贵，但难以为企业带来利益的增加。
笔者认为，社会关系营销有必要从整合营销观念中借鉴一点，即全员营销观念。这里需要转换两个角度：
第一是跳出营销看营销。营销不仅仅是销售部门的事情，它也是企业所有员工共同的责任。
我们过去把营销看成只是销售部门的事情，从整体来看，这是缺少大的营销思路的表现。企业高层没有真正把营销纳入战略层面上去思考，所有的研发、生产人员没有真正站在市场的角度去思考问题。实际上，真正的内部价值链是基于客户的整合与管理。所以，我们要跳出营销看营销。营销不再仅仅是营销部门的事情，它还是全体管理者的责任。作为一个企业，如何真正整体地应对市场，如何整体地让所有的员工都去承担市场的责任，如何把市场的压力不仅仅是转化到销售部门身上，更重要的是转化和分解到全体员工身上，这些才是寻找营销解决之道的前提。
第二是跳出企业看企业。今天企业所面临的市场竞争环境，应该说它的竞争规则已经发生了变化。转型时期，企业更应该关注外部环境的变化，并对企业营销模式进行解析。它需要企业基于价值链提升整体的系统竞争能力，需要企业重新思考自己在企业产业价值链当中的位置，以及对核心竞争力的培育能力。所有外部环境的变化，迫使企业不能再按照过去的思维、过去的成功模式来看待今天和策划明天了。
放眼全球，中国国内企业所面临的新环境的特点是什么？一个是产能过剩，一个是全球竞争。跨国公司不仅将中国作为一个产品销售基地，而且将中国作为生产和研发基地。越来越多的跨国企业，不仅在中国卖产品，更多的是将生产研发基地直接设在了中国。跨国企业在继续发挥其品牌和传播优势的同时，也在用价格战这个杀手锏跟中国企业进行搏杀。在整个全球的供应链条上，我们的国内企业只是一个点。不积跬步，无以至千里，我们应该致力于脱离价值链的最低端，把握利润创造的制高点，即品牌和营销。
剑的至高境界为无形胜有形，百米开外，剑气伤人；剑术的终极理想为无招胜有招。练好剑招，好的老师很重要。孟子说：取法乎上，其得为中；取法乎中，其得为下。这句话充分说明了这个道理。
落后就要挨打
经销商曾经是一个特殊的群体，处在风口浪尖，攻城掠地，大有鲸吞之势；然而他们躺在过去的辉煌枕头上却没有居安思危，所以一旦事到临头，惶惶不可终日，大有人为刀俎我为鱼肉之感。为什么？这个社会是在不断变化的，而只有不断变化，社会才会不断发展和进步。当市场处于风头浪尖时，变是必然的，不变是死路。
曾几何时，在我们的记忆中，“供销社”这个社会主义专有名词随着市场经济的快速推进而逐渐淡出历史舞台。食杂店这一个带有浓郁中国特色的词汇也被舶来语“仓买”所取代，近十年来，KA卖场这一新生业态更是以迅猛的速度改写了中国的零售格局。KA卖场以其庞大的规模、丰富的品类、低廉的价格、优良的品质以及快速便捷的服务吸引着大批消费者，影响并培养着人们不断更新的消费观念，培养着越来越庞大的消费群体。KA卖场迅速而稳定的发展除了依赖其先进的硬件、强大的资本外，更重要的是完善的内部管理体系和规范的作业流程。伴随着大卖场的发展，另一个群体也随之迅速壮大，那就是经销商。在整个供应链的结构中，经销商是很重要的中间环节。特别是由于中国地域的博大和经济水平的差异，要想完全照搬国外的模式肯定会水土不服。宝洁公司这个消费品的巨头在美国本土直销水平非常高，但是在中国它仍然要依靠遍布各地的经销商来完成网络布局和战略拓展。在相当长时间内，中国的经销商将存在并得到继续发展，生产厂家必须通过经销商来完成产品的终端营销、配送、售后等工作。很多时候，经销商才是直接与卖场接触的人。但在中国，现有的经销商群体的整体素质结构是偏低的，有许多是从小个体商成长起来的。由于自身成长环境的制约，他们没有机会体会具有完善的管理体制的企业氛围，更不用说去亲手营造一个这样的环境。因此长期以来处于一种“老板大于制度”的状态，加上由于从业人员的素质参差不齐，内部管理混乱，许多知名品牌的生产厂家因此而放弃了经销商这一环节，采取与卖场直接合作的方式，这已经成为业界普遍操作的方式。作为经销商群体，必须要打造自己的核心竞争力，才能在供应链的结构中保有并巩固自己的地位，不受供应链上游（厂商）下游（终端大卖场）的挤压。特别是现在随着大卖场规模的整合扩大，采购能力愈加强大，逐渐渗透到生产制造领域，慢慢取代了中间商的功能。形势紧急，关乎经销商的生存！
经销商面临着前所未有的生存压力和学习的革命，在中国广袤的大地上不可逆转的出现学习热潮。英语热、金融热、营销热，伴随着汹涌人潮，经销商在这场学习的革命中，以自身独特的生存价值诠释着市场经济。
一、经销商学习类型目前经销商群体中的学习类型有三种：
1.能力学习型能够通过一定的、正规的培训和进修途径学习，有学习能力和创新能力。目前在整个经销商群体中占比不足10％。
2.完全跟随型无学习能力和创新能力，完全跟在他人的后边简单模仿。目前在整个经销商群体中占比约60％。
3.在实战中学习型
介于学习型和完全跟随型之间，有一定的学习和创新能力，不是通过正规途径学习，而是习惯对别人的经验进行创新。
二、经销商面临的局限
以上所说的这三类经销商都面临着共同的三个局限：
1.经营过程受厂家的影响较大大多数经销商都认同的一句话就是：不选产品就是等死，选错产品就是找死。为什么这样？因为经销商所经营的产品是厂家的产品，而不是自己的产品。靠厂家的返利生存没有错，只是出发点不一样。以制造商的产品为盈利目标决定经销商的发展，势必会受制造商政策的约束和影响。而如果把着眼点放在网络上，像企业经营自己的实物产品一样经营自己的网络产品，那么经销商就能够适应通路的变革，主动转变观念，推动网络实践和理念的创新。
2.持续赚钱很困难很多经销商可能都有这样的困惑：生意怎么越来越难做了，钱也越来越难赚了，以前的办法怎么不再有效了。赚钱的思路和方法越来越少，常常是各领风骚三五年。选对产品了就撑死，选不对产品就亏死。稳稳当当赚钱成了很多经销商的梦寐以求。
总结其原因，是由于经销商的赚钱方式太单一，思维不开阔，形成了思维定势。直到现在，绝大多数经销商还是以厂家的市场设计为生存根基的，那些不能适应制造商市场设计的经销商面临被淘汰的危机。
3.无法快速转变，难以适应通路变革的发展方向眼下，很多制造商普遍地都遇到一个问题，一批和二批怎么平稳转移？这是一个信号，是从制造商角度看通路发展，从通路本身来看也一样。
靠做大流通起家的批发商为制造商的快速扩张立下了汗马功劳，但是现在制造商和经销商的空间要想进一步扩张，就要更细致的经营市场。于是问题来了：从厂家来看，一批商虽然资金实力强大，在充当着厂家现金流的蓄水池，但是明显直供能力不足；二批有直供能力，但是实力太小，只适合在一定区域内操作，而且二批资金实力有限。厂家离不开一批的资金，但也想要发展二批的直供资源，但要同时保存一批和二批，中间环节留利太多，会导致通路竞争能力下降。当竞争对手从二批直接切入后，对自身的通路伤害力是很大的。
现在的情况是无论一批商还是二批商，都不能独立承担起厂家的通路要求。完整、能力全面的经销商数量少之又少。这种情况是与当下经销商接触外界资讯量太少，方式单一且落后的现实相适应的，也是经销商群体的现状决定的。
经销商在这场持续进行的博弈中内外交困。如何承上启下、解套脱困是摆在他们面前的一道鸿沟。
回顾以往，经销商曾经是一个特殊的群体，处在风口浪尖，攻城掠地，大有鲸吞之势；然而他们躺在过去的辉煌枕头上却没有居安思危，所以一旦事到临头，惶惶不可终日，大有人为刀俎我为鱼肉之感。为什么？这个社会是在不断变化的，只有不断变化，社会才能不断发展和进步。当市场处于风头浪尖时，变是必然的，不变是死路。问题在于，它变我也变，要学会像孙悟空七十二变（日本人为什么愿意看我们中国的《西游记》），穷则思变！思路决定出路。
