营销作为一门理论学科，其产生是比较晚的。营销的理念引入我国更晚，营销到底是什么？我们到底需要什么样的营销？
经销商如何学习与培训才是最有效的。经销商在营销上可以突围吗？
读书有用论
子曰：“君子食无求饱，居无求安，敏于事而慎于言，就有道而正焉，可谓好学也已。”
遍布全国各地的许多经销商虽然从事行业不同，并且这其中既有年营业额数亿的“大经销商”，也有刚起步创业的“小经销商”，但在深入了解了许多经销商的生活、事业之后，我们不难发现一个共同的现象，就是很少看到经销商买书、读书。
阅读作为一种重要的学习方式，对经销商的事业应该是相当有益的，更何况市场竞争越来越激烈，学习很大程度上决定了经销商未来的发展空间。其实这点很多经销商心里都清楚，那难道是经销商不爱学习吗？还是有其他什么原因？
目前市面上各类经营管理类书籍可谓是应有尽有，但是，这些绝大多数的书都是以“企业”作为读者对象，所介绍描述的方法大多也都只适用于企业。而经销商一般为个人，或者是个人领导的一些小规模团体。换句话说，这些书都不适合以作坊式管理为运行基础的经销商阅读，他们自然是看不进去这些以企业为对象的经管类书籍了。即便有些经销商也正在努力实现“企业化”，但事实上他们的现状还与真正的企业相去甚远，照猫画虎般地抄用完全“企业化”的东西自是无甚用处。再者，经营管理类书籍大多喜欢阐述一些营销理论，并采用大量的案例来支撑其理论，而这些案例大部分都是国外成功企业的，即便是用国内企业的案例，也普遍都是些大企业。前面我们也说过，经销商不是企业，一再使用企业的案例对经销商而言没有多大的借鉴性，经销商是不需要这些东西的。他们就要实实在在、针对他们的特有问题的解决方案，读了以后能很快产生共鸣，并迅速受到启发。
国内经销商的平均文化水平普遍偏低，相关的商业理论知识也甚少，因此在日常的阅读中，他们习惯选择一些语言平实、可读性强的刊物，而目前的经营管理类书籍动辄便是一大堆专业术语和英文单词，需要阅读者具备一定的综合素质、理论基础以及专业度，而这样的书对于文化水平普遍偏低的经销商来说，根本是看不明白的，自然没兴趣去买。虽说让“经营管理类书籍平民化”的口号喊了很多年，但真正把深奥艰涩的经济理论和术语写得简单易懂的却少之又少。
目前市面上所销售的有关经销商的书籍很多都是站在厂家的角度，内容大多也都是关于企业如何有效地开发、管理乃至控制经销商的，却一直没有一本书是完全站在经销商的角度，来帮助他们辨别厂家、判断卖场的。这也难怪，能写的人基本都集中在厂家或是咨询公司里，经销商群体里面能写又愿意写东西的人实在太少了；再者，厂家或是咨询公司里的人与经销商看待自己的角度不一样，理解也过于片面，造成了内容上差距很大。所以，经销商极少去看厂家或是咨询公司所写的、以他们利益为出发点的书籍。
通常来说，经销商都不爱进书店买书，一方面没精力和时间，另一方面没有这样的习惯，经销商获得图书的方式一般是厂家赠送，有时他们出差也会在车站、机场等地的书报亭购买，以此打发时间。而目前的经营管理类书籍大多还是集中在传统的零售终端市场中，与经销商的购书习惯存在偏差，这也导致了经销商失去了购买相关书籍的机会。
绝大多数出版社在出版图书时，都喜欢把书的内容做得非常整体化，一定要读者读完整本书才能明白一两个道理。作为公司的员工，每天的工作时间较为稳定，可以抽时间出来定期进行阅读，或者说有一定的学习计划。可经销商差不多每天都是从早忙到晚，没有那么多固定的阅读时间，更别提学习计划了。他们阅读的随意性很强，往往只是忙里偷闲抽空读个几页而已，所以如果书的整体性太强，他们读了几页还弄不明白一个问题，就会很快厌烦。经销商更需要具体操作环节上的、明确的指导方法。所以，一本书如果由许多独立的文章组成可能是他们更愿意的选择。每篇文章3000字或5000字，具体说明某一问题的状况、根源及解决办法，这样他们不仅花个十来分钟就可以读完一篇完整的文章，还能学到东西，得到一个问题的解决方案。
做强势经销商还是鸡肋
中国商业的快速发展，势必要求商品的流通渠道承担新的职能并由此改变经销商的生存、发展的环境和方式。在变化了的市场环境中，经销商如何在威胁与机遇中闪躲与把握？如何在与厂家、终端的博弈中取得对等位置？经销商发展需要什么样的战略？该运用什么样的策略与工具？这已成为业界共同关注的问题。
在传统中国，“士、农、工、商”将制造商排在最后。但在商业中国，为什么制造商可以享用企业家这个荣誉，而经销商还只能与“无奸不商”联系在一起呢？
这是一个大家都在思考的话题，尤其是一些已做出规模和社会影响的经销商群体，他们向往着角色的转变和社会的更大范围的认同。人们经常毫不吝啬地将企业家的头衔送给成功的制造商或零售商，却不太认可让成功的经销商获得这个荣誉。
我们已习惯地看到，制造商对业务代表进行经销商管理培训时，常常提到考察经销商，会有这样几点设问：
（1）他们是否具备企业法人资格？他们的企业是否具有延续性？如果经销商个人发生意外或主力员工跳槽，该企业如何对待？
（2）除了老板外，还有多少人可以支配资金？财务状况是否向主要员工公开？
（3）他的企业目标是否具有成长性？还是仅满足于现状？部分人之所以不把经销商看成企业家，就是因为经销商的组织成员分工不明确，职责模糊且管理方式简单粗暴。尽管绝大多数经销商是以公司形式登记注册的，但真正把自己所拥有的组织当成一个企业来经营的并不多见。
在现实中，经销商群体往往认为企业化经营限制了自己，视程序化管理为枷锁，觉得作为资本的所有者，想怎么用就怎么用，弄出那么多条条框框犯不着。
而这恰好是经销商做不大的根本所在。员工无法在随意性管理下提升贡献率，制造商无法选择经营发展不清晰、风险不可控的经销商作为合作伙伴，零售终端或分销商亦不希望上游的信息总处于模糊状态。
再者，非正规化的管理经销组织很难留住人才。太多太多的经销商由于缺乏对组织化管理重要性的认识，使得培养起来的业务队伍垮于瞬间。善于单打独斗的经销商只兴于一时，随着经营的业务不断扩大，个人有限的精力不足以应付更大事务，一个不经意的疏漏就将辛苦多时的关系推倒。
而企业化经营最大的好处是能将价值收益规划有序，让有限的资源在可控的程序下配置。
一、经销品牌的力量这里讲的品牌不是产品品牌，而是经销商在制造商和自己的客户心目中留下的经营形象。经销商居于整条商业链的中间，商品是由制造商提供的，经销商一般都是被动接受；最终消费者只会评价零售商，经销商充当的是幕后英雄。经销商的影响基本上只能在上游的制造商和下游的客户之间，如何在这个狭窄的层面上树立经营品牌才是关键。
1.诚信诚信是一个组织建立品牌形象的基础，否则其他一切努力都是白费的。必须承认我们这个社会的诚信环境是非常恶劣的，因此经销商建立诚信这个经营形象的代价在一段时期内可能相当巨大。我们可以看到国内外许多百年常青的企业品牌，他们赢得成功的基石就是坚持诚信。
2.主动这是树立经营形象的态度。你想要的和别人逼迫你要的结果尽管差不多，但对外和对内的影响力却截然不同。我们经常这样安慰自己：为了解决生存压力，短期的利益比形象更重要。等渡过生存难关，有了一定基础后，再去建立经营信誉就容易多了。
社会发展是动态平衡的，不可能大家都在等你赶上来后才一起进步。行业的竞争，规模和实力并不是赢家惟一的手段，速度也是一个办法。过去流行“大鱼吃小鱼”，现在转变为“快鱼吃慢鱼”，就是这个道理。
3.专业经销商专业化经营是必然趋势。
首先，他们很难有足够的资源支持他们向上下游提供全方位服务。比如，做食品的经销商因为看到日化产品的高利润，转而兼做日化产品，但由于不懂日化产品销售和消费的个性化特点，无法满足终端要求提供专业化的促销服务，而形成终端误解，或由于怠慢消费者引起不良影响。
其次，市场竞争加剧刺激了供应商更趋专业化。如果作为供应商的渠道经销商不能提供专业化营销服务或不能理解该行业动态要求，那么此类经销商不可避免地被上游淘汰。像IT、电机这些行业里，经销商对制造商产品所采用的先进技术的熟悉程度，对于维护双方合作关系显得尤其重要。
二、经销商的社会价值认为经销商对社会贡献小是偏见，这是由对经销商社会价值的忽视所引起的。
1.尽管经销商组织的人员数量较制造商或零售商要小得多，但这个组织确确实实解决了这部分人的就业问题，支付给员工的薪水也能够使之保障家庭的基本生活。经销商组织在这方面的社会贡献是最值得我们尊重的。如果经销商群体能够更加善待员工，关心他们的家庭，那么整个社会必将更快地承认经销商的社会贡献。
2.经销商组织主动教育员工的实例不多，但不可否认的是，经销商通过自己的言行和成功现实，从侧面激励了员工遵纪守法、认真勤劳地做人做事的态度。
3.经销商组织是纳税人，视经营规模而定，交纳的金额有大有小，但经销商组织至少为社会发展作出了积极正向的反应。
三、成为强势经销商的条件我们可以否定一些误解，但同时我们必须看到经销商现状所带来的缺陷，从而找到努力的方向。比如，经销商组织的企业化发展就是增强竞争力的手段，而不是经销商个人名誉上的简单变更。改变内容比形式更重要。中国商业的快速发展，势必要求商品的流通渠道承担新的职能并由此改变经销商的生存、发展的环境和方式。在变化了的市场环境中，经销商如何在威胁与机遇中闪躲和把握？如何在与厂家、终端的博弈中取得对等位置？经销商发展需要什么样的战略？该运用什么样的策略与工具？这已成为业界共同关注的问题。
现在的经销商，坐商应该成“古迹”了，只靠打几个电话就能赚钱的生意基本没了。厂家要的是渠道的定货能力，这已经不是“坐商”能生存的环境了。
要想在众多竞争者中成为强势经销商必须具备三个条件：
1.决心在成为强势经销商之前，要有忍耐精神；在成为强势经销商之后，更需要有自觉学习不断发展的决心。2.手法既要善于做市场，又要善于反控盘。3.专业性这是发展方向，因此渠道扩容、增加走货能力、加快回款速度是经销商必须要做的功课，而这些工作的本质，就是“做市场”。但很多经销商不愿做市场，怕苦怕累倒是其次，关键是担心把市场做起来后，企业会故意冲货，企业会取消代理权或重新划分代理区域等等。如果真要是那样的话，岂不是为他人作嫁衣？这是一个古老的话题：
先有蛋还是先有鸡？因此现在大部分经销商讲的最多看的最多的是机遇，整天想的是怎样“傍个大款”，弄个好产品来代理。但现在厂家对经销商的选择也会有很多条件，如果不够资格怎么办？还要不要发展？因而，经销商应该立足在目前代理产品的基础上把市场做好，夯实市场管理的基础，完善并优化销售网络，同时通过反控盘来影响甚至控制终端，以降低做市场的成本。
一手做市场、一手反控盘，这就是经销商在经营上的发展方向。要扩大影响力，经销商高超的技术专业性是必需的，然后是如何提高自身的营业额和竞争力。因此在技术专业的前提下，经销商应该在规模、领域、销售模式这三个方向发展，唯此才能更好地操控市场，才会有更快地发展。
不同经销商的情况各有不同，因此只有方向是不够的，经销商需要对自身进行定位。结合自身的情况制定适合的发展战略，可以把经销商分为三类：大流通经销商、深度分销经销商、品牌经销商。
（1）大流通经销商大流通经销商经营的产品主要为低档通路产品（对于该类产品来说，走量最关键），对这类经销商来说，建好流通快车道十分重要。二级网络、三级网络和三型终端是渠道开发的重点，同时物流配送体系的效率也是影响获利能力的关键因素，大家平时所说的物流配送商其实就是大流通经销商的一种。需要注意的是，大流通经销商市场被撬的机会远高于其他类型的经销商，因为他的模式简单，容易被模仿。因此，大流通经销商需要通过提升物流、仓储服务水平提高促销管理水平及提升价值。
（2）深度分销经销商深度分销经销商经营的产品是高档产品。对于这类产品而言，要通过最关键的终端销货和品牌连锁店的合作，通过定期终端拜访来影响甚至加快产品的进货周期。因此把市场工作做细是关键。目前经销商完全依赖厂家，同时经销商的发展只能限制在一定的区域内是这类经销商的局限性。深度分销经销商需要用系统化的终端服务来实现终端资源，以提升自身资源价值。
以上两种类型的经销商，想要赚到钱有一个前提：铺市等于销售。对于大流通经销商来说，其低价产品的费用对象是低收入群体或规模中低群体，因此产品价格和督促是影响这类群体购买的关键。大流通经销商的价值更多体现在通往地级市、县城、农村的渠道通畅程度上，同时这种通畅程度又是向企业要政策的砝码。
对深度分销经销商来说，其中档产品利润的一部分要用来维持一支跑市场的队伍（费用或由厂方承担，或由经销商承担）。这类经销商既需要借助企业的帮助来建立对终端的服务（注意是服务而不是控制），又担心厂家的人把市场做大、做好、做熟后抛弃自己，而且产品的市场表现又受厂家品牌动作的影响。这类经销商目前数量最多，要走出这种被挤压的状态，反控盘的技巧就显得十分重要，因为这能影响甚至控制厂家和终端。
（3）品牌经销商这类经销商经营的产品是中高档产品，一般由自己来运作品牌或想办法把代理的产品品牌打入高端市场（有代表性的大终端企业）。
