在李彦宏看来，如果没有设身处地为员工着想，为员工做好职业规划而导致优秀人才离开百度是一件让人非常遗憾的事情。
不管在什么时候，对于人才的争夺肯定会是一场非常激烈的大战。而对于李彦宏而言，也越来越倾向于认为我们的竞争对手是任何和其竞争人才的公司，而且不管他们是在哪一个领域。
为此，李彦宏在以下几个方面给了百度员工最好的保障：
一、考核体系与晋升通道
在2006年《中国商业评论》上面曾经发表了一篇名为《百度23条管理军规：以期权及个性为支点》的文章。
在这篇文章当中，对百度的考核体系与晋升通道进行了介绍：在百度，一个工程师或者一个工程师团队，做什么任务，什么时候完成，从来都不会是他的领导告诉他。领导只是问他，你什么时候能够完成，他说什么时候完成就什么时候完成，这些都是他自己决定的。因此，每一个百度的员工都会觉得自己的时间是可以自由安排的，领导也不会整天在后面催促。
在百度，技术岗位分为9个序列，在下面又分为了57个技术职称，技术职称会由公司内部的技术委员会每半年进行一次评定，表现出色的员工就可以越级提拔。
技术委员会由技术层级达到五级的工程师组成，在这一过程中，百度的技术评级是非常具有特色的。
百度公司内部的这个技术委员会，现在有9名成员，不过经过最近一次新的评审，估计这一群体会不断地扩大。
百度一年会有两次评审，只要他能够达到某一个层级，那么他下一个月的工资也就会立刻上升到相应的层级。技术委员会的成员在平时会和大家一起工作，每个工程师的水平高低，都将体现在工作当中，所以大家心里都非常清楚。工程师最喜欢的就是当面把事情说清楚、一切凭实力说话。尽管技术级别存在差异，但是百度工程师从来都不认为他们的工作之间存在着高低之分。
二、员工的职业发展通道
管理者不过是给大家提供了一个非常好的工作环境、氛围，让有才能的人能够愉快、充分地发挥潜力创造。
在李彦宏看来，如果没有设身处地为员工着想，为员工做好职业规划而导致优秀人才离开百度是一件让人非常遗憾的事情。
李彦宏曾经说过：“回想起之前失之交臂的合作伙伴，我总是会感到非常的遗憾。如果我们具有更大的说服力，说服别人加入到我们的所深深热爱的搜索事业，那么情况会更好。每一次在招聘其他优秀人才的时候，我一定要把这些遗憾说出来，以免造成更多的遗憾。”
在2007年的《人力资源·HR经理人》上有一篇名为 “百度：寻才有术留才有道”的文章：百度的员工职业发展通道可以设定为两条：一条是走专业路线，另一条是走管理路线，分别对应的则是技术职称与管理级别。这种机制的建立可以说满足了不同员工的不同要求，让每一位员工都可以自由选择自己的发展道路。
不仅如此，出于对员工兴趣与选择的尊重，百度还会给员工在这样的两条通道之间进行相应的转换。一个工程师在成长到四级以后，就有两种路线可以选择，既可以一直专心致志地做技术，也可以转入管理工作。
三、公平透明的薪酬制度
百度所采取的是目标管理机制，绩效考核完全是以业绩作为导向的，与之配套的薪酬制度更是透明和公平的，公司从上到下所有员工的薪酬发放全部都是以工作的表现为主要依据。
每年到了年底，百度还会根据员工的业绩考核结果来进行薪酬的调整。百度尽可能地将这一过程做得公平、透明，能够让每一个员工知道他薪酬调整的原因。员工主管也会找当事人进行谈话，告知其绩效考核的最终结果，并就考核结果与员工沟通，分析原因、总结经验，做好一切有关政策、制度的解释工作，针对绩效考核及薪酬调整结果与员工进行一对一的确认。
其实在百度刚刚成立的时候，李彦宏引入的就是硅谷盛行的期权激励计划，而主要目的是为了给当时的员工打气，李彦宏甚至命令“要让前台员工都持有公司股票”。
在“2000期权计划”初期，李彦宏还通过了一次性授予管理层和核心员工期权来进行长期激励。从此之后，李彦宏又开始进行分期授予，主要是管理层和核心员工期权。这样通过期权计划，百度的核心管理层和核心员工通过期权就能够在未来获得自己的股权。
四、员工的健康辅导计划
宽松的公司文化是非常适合百度的，并且还极具感染力，能够感染新进百度的员工。维护纪律和权威不是目的而是一种手段，真正的目的是高效率、增强竞争力。
百度对于员工的关心还体现在“员工健康辅导计划”上。公司会聘请专业医疗机构的专业医生常驻公司为员工做应急性医疗服务，而且还可以按照员工的健康状况、季节变化、服务质量等因素，随时要求更换医生和服务方式。甚至在百度还建成了健康辅导室其设施齐全、条件优良，百度的员工健康辅导计划也将在最大限度上缓解员工的疲劳和工作压力。
