不要打错了板子
W 公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在十年内做到全国同行业排行前五名。2005 年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有 11%，而且年初公司承诺给员工的提成及奖金还未扣除。
公司老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。于是提出2006年度改革薪酬制度方案：对设计人员一律实行“低底薪、高提成”的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪由原来的3000～6000元，一律降为1500元，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行末位自动淘汰机制。
结果，改革方案实施不到两个月，就自动“淘汰”了好几名优秀的设计师，有的主动提出辞职，有的不辞而别，设计室只剩下两三个提不起放不下的一般员工，基本处于瘫痪状态。这时老板才急了，一方面紧急撤销改革方案，一方面主动出面请回原有的设计师，可是他们都婉言谢绝——担心老板的“政策”一天一个样。
为什么在业务饱和的情况下公司的利润只有11%？原因是多方面的，可能预算工作不到位，也可能是对过程没有进行合理的成本控制，还有一种可能是设计项目接了很多，但没有重视回款，总而言之，是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。
可是老板却把“板子”打在设计人员屁股上，实施人员“低底薪，高提成”的薪酬管理办法，他事先没有想一想这样的措施出台后会造成什么样的后果。
惩罚是触动心灵的艺术
在一个企业里，如果老板给你每月加薪100元，你会高兴得不得了，逢人便说老板的好；可是如果你的薪水又被老板降掉了100元，虽然你的收入与以前相比没有变化，可这个时候你会怎样想呢？剩下的可能只是对老板的极端“仇视”。
什么原因导致员工产生这种想法呢？
获得2002年度诺贝尔经济学奖的卡尼曼认为，这是人类决策的不确定性。他用心理学分析法研究人类的判断和决策行为，即人类的决定常常与根据标准的经济理论做出的预测大相径庭。就像你丢掉10元钱所带来的不愉快感受，要比捡到10元钱所带来的愉悦感受强烈得多。也就是说，你宁可不希望捡到10元钱，也不愿意丢掉10元钱，哪怕价值一样。
通过心理学研究，卡尼曼说：“在可以计算的大多数情况下，人们对所损失的东西的价值估计高出得到相同价值的两倍。同样，当所得的比预期的多时，人们会很高兴；而当失去的比预期的多时，就会非常愤怒痛苦。关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。”
因此，在经济生活的现实当中，企业管理人员制订薪酬奖惩制度时，如果想对人形成强烈的刺激，那么采用惩罚的办法要比奖励的办法更有效。
当然，惩罚不是目的，而是为了让员工和整个企业的工作更有效率。惩罚是管理者为了预期目标，根据既定的标准和要求，对不符合要求、达不到标准的行为与人员的惩治。惩罚是让被惩罚者以及同一组织的人由此加强认识、提高警惕的手段。所以说，惩罚是为了让大家，尤其是被惩罚者从心底里得到警醒，是使被惩罚者自我努力的手段，是为了达到期望的负面激励。
企业要怎样处罚才能做到既能让员工虚心接受处罚，又能让企业人心不致涣散呢？答案就是让惩罚直指对方的心灵，通过刺激触动被惩罚者的心灵来达到消除弊端、改善工作、提高效率的目的。在具体的方式上，可以将惩罚艺术化。通过处罚，让员工学有所得，这样的处罚对于员工来说才会变得有意义得多。
奖励和惩罚都是企业激励的方式，但惩罚有时候比奖励对人的“刺激”更大。
压力“压”出新举措
为了加强劳动纪律，某房地产公司对员工出勤进行考核，但情况令人担忧，尤其是公司的售楼部，考勤情况十分不理想，晚来早走已成家常便饭。于是该房地产公司对原《员工考勤管理制度》加大执行力度。三个月下来，员工的考勤情况虽有很大改观，行政人员已经杜绝了迟到现象，但售楼部的情况却不是很尽如人意。尤其是一到雨雪天，迟到现象依然如故。即使加大惩罚力度，除了加大经济上的处罚外，视情节还加上了行政上的处罚。没想到售楼部反应冷淡——你罚你的，我晚我的。压力没有变成动力。
几经思索、多方求证，人力资源部终于做出了决定：售楼部的接单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗的前后顺序。新规定一经落实，顿收奇效，不但日常的考勤有了保障，而且越是天气恶劣员工的考勤时间反而越准时。因为接单的多少直接与经济利益挂钩。压力终于变成了动力。
其实，管理是由“管”和“理”两部分组成的。其中，“管”从本质上讲就是一种约束、控制、支配；而“理”从本质上讲则应该是疏通、理顺、引导。在管理中，“管”的核心为“事”，正所谓管其所违；“理”的核心为“人”，正所谓顺其心而理其行。“管”的压力，也就变成了“理”的动力。
我们一般是通过“管”来约束、控制、支配员工的行为，以确保员工与组织之间的同向和同步，也就是常说的“硬功夫”。在“管”之前，应该先通过“理”来疏通、理顺、引导员工的心，就是常说的“软功夫”，使我们的“管”明理、有理、合理，使员工接受、认同、支持。
售楼部前期两次强调的都是“管”，后期侧重的则是“理”。而最终解决售楼部考勤问题的关键并非“管”的如何，即惩罚的有多重，恰恰是“理”清员工心里最在乎的是什么。
罚是手段而不是目的
我们经常提到企业要进行“人本管理”。什么是“人本管理”呢？可以理解为是以人为本的管理，也就是说一切工作要以人为中心，围绕着人来开展，充分体现出管理的“人性化”。
“以人为本”的管理就是要在日常管理中体现其“人性化”的一面。要从关注、关怀员工的角度出发，牢牢抓住员工的“心”，顺其自然的来疏通、理顺、引导员工向正确的方向前进。这样做就可以在无形中改变员工错误的行为，培养员工对企业的责任感，使之最终转化为工作绩效来回报企业。
至于“罚金”，对于那些从事行政工作的员工行之有效。上述事例中，“罚薪”最终解决了售楼部的问题。销售部门为公司直接产生利润的部分，平日里公司会或多或少开些“绿灯”，他们在某种程度上只认“业绩”不认“态度”；售楼部薪资不固定，其多少取决于客户的订单量，其压力不仅来自于各业界，还有同事之间的竞争。
其实，无论是“罚金”还是“罚薪”，要想坐收其效，最后“罚”到的必是员工的“心”。而这“罚心”则要有赖于日常管理中的“软功夫”。无论罚什么，都是要有效的执行下去才可以收到效果，这些规章制度的执行则是需要日常管理中的“硬功夫”。
在企业管理中，“惩罚”是手段而不是目的。人心如水，管理如器。管理并不是断江截流，而是开江引流。这个“流”也就是员工的“心”。通过“动力”把流水引到“器”里去。这个器就是企业的“规矩”。
惩罚需要从细节开始
美孚石油公司有一位部门经理，由于在一笔生意中判断错误，造成公司几百万美元的巨额损失。公司上下都认为这个经理肯定会被炒鱿鱼，经理也做好了被“炒”的思想准备。在上司洛克菲勒办公室，他深刻检讨了自己的错误，并要求辞去经理职务。可是洛克菲勒却平淡地说：“开除了你，这几百万学费不是白交了？”这位经理万万没有想到会是这样的“处理”结果，他感动得热泪盈眶，不知说什么才好。洛克菲勒说：“我知道你想说什么，但你什么也不用说了，回去休息两天再来上班。”
美孚石油公司成立于1863年，全称“埃克森美孚石油公司”，是一家世界上著名的跨国公司，也是世界最大、历史最悠久的工业企业之一。公司雇员达十万之多，年均总收入为1372亿美元，净利润85亿美元，居世界各公司之首。早在1894年，美孚品牌就已进入中国市场。
这么大的公司，如此“从宽”惩罚犯有严重过错的员工，大概在中外惩罚史上都是绝无仅有的。该公司对犯有错误的员工的“宽大为怀”，实际上是防微杜渐，没有把惩罚当作目的，而仅仅是手段。目的是找原因，想办法，走出错误，迎接成功。果然，这个经理总结了错误的教训，提出了许多合理化的建议，勤奋工作，后来为公司创造了巨大的经济效益。如果当初简单地把他开除了事，说不定继任者还会犯同样的错误。
按理说，由于这位经理个人的原因给公司造成了大的损失，开除也不为过。如果在别的上司面前，至少会遭到电闪雷鸣般的训斥。训斥，责骂，这样的批评到后来会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能则是被骂之人忍无可忍，奋起还击，大闹一场。问题不但没有解决，矛盾反而加深，上下级关系更紧张了。上下不是同心同德，而是离心离德，工作会搞好吗？经济效益能上去吗？防微杜渐才是惩罚的关键所在。
不能“一竹竿打倒一船人”
R公司是一家中等规模的企业，发展一直很平稳，但这两年受大环境的影响，业绩一直在下降，各部门也都在苦思对策，希望可以化解目前的危机。经过冥思苦想，终于颁布了一条最新整改措施。
“为了激励员工士气，从即日起，各部门开始做业绩评比，到月底交财务部结算统计，落后的部门全部减薪一半。”这是公司老板突然召集各级干部开会，在会上郑重宣布的。
整改措施逐级传达后，员工普遍反映强烈，大家都没想到老板会想出这样过激的做法。而看到大家不愿接受的神情，老板却振振有词地说：“你们没看报纸吗？人家香港公务员不也准备减薪？”
老板说到做到，一个月后，绩效较差的三个部门果然被宣布减薪一半。尽管此前大家都知道会有这种结果，但内心还是抱着一丝希望，希望老板是故作声势吓吓人，目的是让大家有紧迫感、危机感。然而员工良好的愿望代替不了现实，按照最新整改措施，绩效较差的三个部门还是被减薪一半。于是，公司中下层开始出现一些不满的声音，工作上也普遍出现消极怠工的现象；谣言四起，到最后，连老板“没钱发薪”的说法也“造”出来了，有些还传到同行的公司那里去了。这时老板才发觉事态严重，重新思考对策，终于收回他的决定，取消颁布不久的“最新整改措施”，恢复原来的制度，这样一场风波才平息下来。
惩罚是企业老板的“杀手锏”，但“杀手锏”也像一把双面刃，有两面性，用得好，确实能够激发员工的积极性；用得不好，却能挫伤员工的工作热情。有时候，可以因为个人的错误惩罚一个团队，有时候却正好相反，却是一个团队惩罚了老板一个人。
利用扣薪来处分员工，在本质上是为了阻止员工继续犯错，改善其工作态度，这种方法本身并没有错，但问题在于这个方法的具体运用上。像R公司的政策，不合理的地方就在于它以一个部门为单位来扣薪，而每个部门的工作内容是不一样的，同一部门每个人的工作也是不一样的，最后却“享受”同样的减薪对待，他们能接受吗？
员工们普遍认为，老板除了会惩罚以外没有什么好的管理方法。其实，惩恶扬善是一种较好的激励方式，但惩罚滥用就会失去原有的激励作用。惩罚用的过多，也是管理者无能的一种表现。特别是惩罚不看后果，到头来惩罚的苦果只有自己来尝了。
罚要罚得明白
某公司在短短几年发展到300多人，总经理很感激这批努力而勤奋的员工，于是他决定以后每一个员工生日时，公司都要为员工过生日，体现公司对员工的关心与回报。
任务交给办公室主任后，总经理得到的实际执行结果却是：办公室主任把一份所有分公司员工的生日列表放在他的桌子上，说：“张总，您要的东西我准备好了。”
这是总经理想要的结果吗？不是！总经理需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，来公司两年的员工该是什么样的级别。总经理需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。看了生日列表，他发火了，说：“现在你给我这样一个名单，难道是让我来替你分析这些？那你们又做了什么？”
办公室主任诚惶诚恐，洗耳恭听。张总经理又说：“我希望执行的员工懂得，我们的目的是要通过给员工过生日让每一名员工感受到公司的文化，感受到公司的温暖。”
结果，总经理对办公室每人惩罚了50元，让办公室主任把名单拿回去重新做详细方案。
办公室主任以为把公司员工生日列表交给总经理就算完成了任务，他没有明白这样一个道理：老板是下级的客户，我们如何对待客户，就应当如何对待老板。
办公室主任连同工作人员都被罚了50元，对他们而言，确实是个压力，但他们从中也感受到办好一件事的工作方法和动力。
给人压力会产生动力
像张总经理提议给员工过生日这一事件一样，如果我们每件事都要老板讲清楚该怎么办，那我们自己又做什么呢？
也许有人会说，张总经理在布置工作时没有讲清楚给员工过生日的定义和目标，但是这也不能成为下属推卸责任的理由。当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。因为，执行任务的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去请示，问清楚再执行。
张总经理要求把给员工过生日的目标量化是没有错的，但是这个量化应当是下级提出一个大致的“量化方案”与上级讨论，而不是上级完全给下级一个“量化目标”，下属照做即可。诚然，作为公司老板，张总经理也有可以改进的地方，他可以要求下级在执行的时候给他一个“结果定义”的汇报，保证自己对过程结果的控制。下属在接受任务的同时，思维也应该马上跟进，飞快地产生一个执行的方案，当时就征求上级领导的意见。
工作中受到批评、惩罚、感到有压力并不可怕，可怕的是不能把压力变为前进的动力。
有压力就有动力，这是物理学上的一条公理，也是人生的一条公理。一个人饭后散步往往会有闲情逸致，如果挑着重担，他立马小步跑起来。这就是压力产生动力。
惩罚只教人们不做什么，而没有教人们去做什么。因此，要把惩罚的压力变为前进的动力，还必须给员工指明替代性行为，当员工做出了所希望的替代行为时，最重要的是要给予及时的反馈，并进行正面强化，这样才能使其把压力变为动力。
用温情激励失败者
有竞争就会有失败。如何对待失败者也是一门学问，因为引入竞争的目的是为了激励所有的员工努力工作。因此，如何保证竞争中的失败者仍然能充满激情、很积极地工作也是极为关键的。同样，企业在与外部竞争时既有成功也有失败，所以如何在失败的时候让企业仍然士气激昂也是竞争激励中的一个重要环节。
对待企业内部竞争的失败者，我们首先是要肯定他们在团队中的作用，让他们明白团队的成功有他们的刻苦努力，从而让他们不至于因失败而丧失工作的信心。其次是在肯定他们已经做得很好的基础上委婉地、热心地帮助他们分析不足之处，并告诉他们：“只要注意一下，你就会做得更好。”总之，对于竞争中失败的员工，管理者应注意别让他们失去信心，要多给他们温情与鼓励，让他们更为积极地参与到竞争中去。
对待团队竞争的失败，一个优秀的领导者就要善于激励下属从失败中奋起，而不是被失败击倒。要让他们知道，“胜负乃兵家常事”，只要从失败中吸取教训，从失败中站起来，相信一定会成功的。在面对失败的时候，坦然地承认失败和承担责任是第一步。失败会让每个人心里难受，而勇于承认则是重新迈进的第一步，接下来是肯定成功的地方。别让失败抹杀了其中的成绩，这也是保证员工信心不失的重要手段。
对待错误要“萝卜加大棒”
日本索尼公司董事长盛田昭夫是一个把握批评艺术的成功企业家。索尼公司是靠生产电子产品起家的，随身听是该公司的重要产品。一次，一家分公司的产品出了问题。这家分公司的产品是销售到东南亚的，总公司不断收到来自东南亚的投诉。经过调查发现，原来是这种随身听的包装上有些问题，并不影响内在质量，分公司立即更换了包装，解决了问题。可是盛田昭夫仍然不依不饶。
这位经理被请到公司的董事会议上，被要求对这一错误做陈述。在会议上，盛田昭夫对其进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。该经理在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难堪尴尬之余，禁不住失声痛哭。
会后，该经理步履沉重地步出会议室，正考虑着准备提前退休。可是董事长的秘书走过来，盛情邀请他一块去喝酒，他哪里还有这样的心思，无奈秘书几近强拉硬扯，两人走进一家酒吧。该经理说：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他知道你为这事伤心，特地让我请你喝酒。”
后来，秘书又说了一些安慰的话，该经理极端不平衡的心态才开始缓和一些。喝完酒，秘书陪着这位经理回到家。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！”
该经理听了感觉非常奇怪：怎么今天妻子也来讽刺自己？这时妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚二十周年的纪念日，你也忘记了。”在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情通常都难以记起。该经理问：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事部门对员工的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花和礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是董事长盛田昭夫特意订购的，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位经理继续为公司竭尽全力。
盛田昭夫不愧是善于批评的老手。为了总公司的利益，他对犯错误的员工不能有丝毫的宽待，但考虑到这位经理是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，所以采用这样的方式表达一定的歉意。盛田昭夫经常使用这样的方式，被索尼公司的许多人称之为“鲜花疗法”。
引导下属认识自己的错误
休斯·查姆斯在担任国家收银机公司销售经理期间，曾面临一种极为困难的情况。由于推销员听到公司财政困难的消息后工作热情下降，销售量也直线下降，情况极为严重，这很可能导致查姆斯及其手下的数千名销售员一起被“炒鱿鱼”。为此销售部门不得不召集全体销售员开一次会，查姆斯先生主持了这次会议。首先他请手下几位最佳销售员站起来，要他们说明销售量下降的原因。这些推销员在被唤到名字后一一站起来，每个人都没有讲自己的责任，只是从客观环境中去找原因，如商业不景气、资金缺少限制了购买力、人们都希望等到总统大选揭晓之后再买东西等。当第五个销售员开始列举使他无法达到平常销售配额的种种困难时，查姆斯先生突然跳到一张桌子上，高举双手要求大家肃静，然后说道：“我建议会议暂停几分钟，我得先擦擦皮鞋。”随后，他要求坐在附近的一名擦皮鞋的黑人小工友去替他把鞋擦亮，而他站在桌子上没动。在场的销售员都惊呆了，不明白这样做为了什么？于是便开始窃窃私语，与此同时，那位黑人小工友开始给他擦起了皮鞋。由于查姆斯先生在桌子上站着，所以小工友熟练的擦鞋动作大家都能清楚地看到。只见他不慌不忙擦完一只，又去擦另外一只，表现出了一流的擦鞋技巧。皮鞋擦完后，查姆斯像往常那样给了那位小工友一角钱，然后开始继续发表他的讲话；“我希望你们在座的每一位都要好好地看着这个黑人小工友，他拥有在我们整个工厂及办公室内擦皮鞋的特权。大家一定还记得，他的前任是位白人小男孩，年纪比他大得多，尽管当时公司每周补贴他5元的薪水，而且工厂里有数千名员工，但他仍然无法从这个公司赚取到足以维持他生活的费用。这位黑人小男孩却可以赚到相当不错的收入，不仅不需要公司补给薪水，每周还可以存下一点钱来，而他和他前任的工作环境完全相同，也在同一家工厂里工作，工作对象也完全相同。我现在问你们一个问题，那个白人小男孩拉不到更多的生意是谁的错？是他的错，还是他的顾客的错？”那些推销员不约而同大声回答说：“当然是那个小男孩的错”。“正是如此。”查姆斯回答说，“现在我要告诉你们，你们现在推销收银机和一年前的情况完全相同，同样的地区、同样的对象以及同样的商业条件，但是你们的销售成绩却比不上一年前，这是谁的错？是你们的错。我很高兴，你们能坦率承认你们的错误。我现在告诉你们，你们的错误在于，你们听到了本公司财政发生困难的谣言，这影响了你们的工作热情，因此工作不像以前那样努力了。只要你们马上返回到自己的销售区，并保证在以后30天内每人卖出5台收银机，那么本公司就不会再发生什么财政危机了，以后卖出去的都是净赚的，你们愿意这样做吗？”大家都说愿意，后来果然办到了。
查姆斯不仅指出了下属业绩下降的原因，还为他们激发了斗志。这件事扭转了该公司的逆境，带来的价值相当于100万美元。
用行政和经济手段惩罚员工是无能的表现
人才是企业的宝贵财富，任何一家企业的老板都明白这个道理，但有的老板却不能善待好不容易找到的人才，把他们当作一般员工看待，而在他们想离职时又实施行政和经济手段惩罚。
伟业公司就是这样的典型，该公司老板的手段“高明”之处在于“奖金的发放”。
本来奖金的发放就应该体现在工资当中，即单发、月奖，应该在本月末或第二个月月初发放；季度奖，应该在本季度末或下一季度初发放；年终奖，过年前就必须发放到员工手中，让大家过一个欢乐的春节。然而伟业公司的奖金发放制度比较奇怪，去年的奖金要今年才发，而且要分三次发，其中第三次居然还要拖一年再发。为什么要这样做呢？说白了就是用经济的手段限制人才离职。企业需要的人才一旦提出离职，部门主管的第一反应是直奔财务室，告知冻结该员工的全部奖金，也不论这奖金目前所处的状态，即使是辛苦了一年该得的年终奖也成为你为公司所作的“贡献”。
按照这样的操作方式，且不说是关键部门的人才，任何人不管你什么时候提出离职，都会损失一笔应得的收入。就像入了“套”一样，工作年限越长，套得就越深，损失就越大。
现代社会是流动的社会，作为一个职业人，是不太可能一辈子为某一企业工作的，这也是不可抗拒的社会规律。但伟业公司一贯把正常离职的员工当成阶级敌人，采取敌视态度，用设有陷阱的劳动合同和高额违约金来“套牢”员工。留得住人留不住心，又何必呢？再说，老板凭什么不给员工应得的劳动收入呢？就不怕员工拿起法律的武器把你推上被告席？
用行政和经济手段惩罚员工是老板的无能，最终受到惩罚的还是老板自己。
用自己的错误惩罚别人，往往是不少老板的通病，当然，他们并没有意识到自己的行为是错的，即使错了也不承认，总要千方百计为自己找借口，开脱自己的责任。“种瓜得瓜，种豆得豆”，只是在他们种出来的“错误”得以证实并造成巨大经济损失时才后悔莫及。到时，悔之晚矣。
