在企业规模比较小的时候，企业的领导者可以身先士卒，用行动来树立榜样的力量，进而树立自己的权威，引导员工仿而效之。另外也可以采用“耐心说服式”的领导风格，注重亲情化管理，倾听每一名员工的抱怨并加以说服。随着企业的不断发展，员工的队伍也逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格已经不合实际了，这时就应该逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。
就领导风格本身而言，并无好坏之分。成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种不同的领导风格去指导员工、激励员工，从而充分发挥卓越的领导能力。
——通用电气（GE）前CEO杰克·韦尔奇
管理心语
杰克·韦尔奇在通用电气公司内部提出了“追求卓越”的目标，这一目标的树立不但为公司带来了丰厚的利润，还在公司内部形成了一种积极进取的企业文化，使全体员工的工作潜力在这种企业文化的熏陶下得到了最大的发挥。
最大限度的发挥员工的潜能对每一个管理人员而言都非常重要，即使他们在短时期内没能达到比较高的要求，也应该让员工感觉到一种能够引以自傲的成就感。杰克·韦尔奇曾经指出：“领导者必须想尽办法，挖掘出员工的最大潜能。要相信，员工的潜能绝对超乎你的想象，只要你肯去挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程中，挖掘员工的潜能，永远是所有工作中的重中之重。记住，鼓励你的员工永远追求卓越的目标。”“追求卓越”并不是强求每个人都能够实现“远大”的目标，只要每一个人都为此付出了150％的努力，发挥出自己最大的潜能就行了。
韦尔奇认为，要求员工不断追求卓越的心态在工作的过程中起着非常重要的作用。员工不仅应该完成既定的目标，而且还应该努力超越这些目标。当然，如果员工们实在没有能力来达到一些“过高”的要求，也不应该受到指责和惩罚，只要他们确实付出了足够的努力即可。作为一名领导者，任何时候都要想清楚这样一个问题：“是否有必要要求你的员工必须完成那些很高的业绩目标，还是说，只要尽力就达到目的了。”
最大限度发挥员工潜能的关键就在于制定高标准的业绩目标，因此，“追求卓越”经营战略的第一步，便是在公司的能力范围之内，计算出可达到的、合理的业绩目标。第二步，也是最为关键的一步，则是设定更高的目标，这些目标看起来似乎很难实现，需要付出极大的努力才有达到的可能。对此，韦尔奇解释说：“我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，我们最终往往如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这些目标，我们也会发现，最终的结果肯定要远比我们预想的好得多。”
如果员工真的达不到“追求卓越”的高标准目标，管理者应该采取什么有效措施呢？对此，杰克·韦尔奇认为解决好这个问题十分重要也非常简单：“如果某个团队没有完成目标，那么，没有关系，再给这个团队一次机会。如果他们再次失败，那么，不妨换个团队领导试试看。但无论如何，你都不可以因为不能够实现这些高标准的目标而惩罚任何人……假如你的目标是10，而你现在的状态只是2，那么当你取得4的成绩的时候，我们就会为你举杯庆贺。我们还将发放丰厚的红利，并为此举办盛大的庆祝晚宴……当你进步到了6的时候，我们将再次为你举杯庆祝。”
管理实践
员工的潜能是保持竞争优势的一种重要资源，企业在追求卓越的过程中，就不能让员工的潜能长眠不醒。如何才能激发员工的潜能，让员工的能力得到充分的发挥，从而为企业创造更大的价值呢？不同的企业做法不同，总结起来，大致有以下几个方面：
让员工了解工作的价值。没有什么比知道到自己所做的工作包含很高的价值更让人精神振奋的了。所以，管理者一定要让员工了解自己工作的价值所在，不管他处于什么岗位。管理者应首先让员工充分了解自己岗位的价值，使员工意识到自己是在做有意义的工作。
让员工进行自我管理。在一种没有自由的工作环境下，员工很难发挥自己的创造性，从而会丧失工作的积极性。因此，管理者应给员工适当的授权，给员工创造一个自由的工作环境，从而调动工作的积极性。宝洁的总裁说：“别让员工感到被过度管理，应该将责任与决策下放到组织基层。”
要鼓励创新。如果没有创新，员工的工作总是一成不变，就会感到缺乏新鲜感，从而产生惰性，即使是很简单的工作，也可能会做得力不从心。因此，管理者应鼓励员工在做好本职工作的基础上不断创新，从而对原有工作进行改善。员工在一种持续改进工作动力的驱使下，会更加积极努力地去工作。
建立良好的沟通机制。管理者应该在企业内营造一种相互信任、融洽沟通的氛围。
激发员工的危机意识。如果你的员工万事无忧，没有危机感，没有紧迫感，就很容易产生懒惰情绪。这样一来，他们自然也就不会主动开发生命潜能，积极进取。因此，管理者的职责之一就是要让员工有饥饿感，有危机感。这样，他们就会多渠道、多角度地开发自己的生命潜能，不但不怕苦，反而会以苦为乐。
员工的潜能就如同汽车的引擎，如果被刹车制约着就无法发挥出力量，当松开刹车时，汽车就会快速前进。挖掘员工的潜在能量，让员工的潜力充分的发挥出来，就如同松开了刹车，就会为企业创造更大的价值，从而加速企业的发展。
——华裔企业家王安
管理心语
王安1920年出生于上海，先后就读于上海交通大学、哈佛大学，1948年获哈佛博士学位。不久，他发明“磁芯记忆体”，大大提高了电脑的贮存能力。1951年，他创办王安实验室。1956年，他将磁芯记忆体的专利权卖给国际商用机器公司，获利40万美元。雄心勃勃的王安并不满足于安逸享乐，对事业的执着追求使他将这40万美元全部用于支持研究工作。1964年，他推出最新的用电晶体制造的桌上电脑，并由此开始了王安电脑公司成功的历程。
在其后的20年中，王安由于不断的创新，事业上可以说是蒸蒸日上。1972年，王安公司研制成功半导体的文字处理机，两年后，又推出这种电脑的第二代，成为当时美国办公室中必备的设备。这时的王安公司，在生产对数电脑、小型商用电脑、文字处理机以及其它办公室自动化设备上，都走在时代的前列。
王安曾经说过，影响他一生的事发生在他6岁之时。一天他在树林里玩耍，突然有一个鸟巢掉在他的头上，巢里面还有一只小麻雀。于是他就决定把它带回家。快到家门口的时候，忽然想起妈妈不允许在家里养动物。他就犹豫了一下，把小麻雀放在门口，然后去求妈妈。
后来妈妈破例答应了他。小王安兴奋地跑出门，可是小麻雀已经不见了，一只黑猫在意犹未尽地擦着嘴。
这件事给他幼小的心灵留下了深刻的创伤，从此，他明白了一个道理：凡事要当机立断，不能犹豫不决。只要是自己认定的事情，就迅速做出决策。他说：“犹豫不决固然会免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。”
管理实践
在激烈的竞争当中，成败往往在转瞬之间，犹豫不决或者拖拖拉拉都会错失良机。日常决策由于实效性强，大多比较紧迫，所以讲究的是决策的速度，避免贻误战机，往往决策的效率比准确率更重要。
如果一个领导者，在日常决策的过程中总是优柔寡断，必然会贻误市场战机，同时给员工留下领导办事拖拉的感觉，从而使员工有样学样，养成拖拉的习惯，最终使企业形成拖拉的氛围，影响企业的执行力。一个领导者一旦养成凡事研究研究的作风，养成优柔寡断的习惯，到时候想改难度就很大了，最终吃亏的不单单是自己，还有整个企业。
俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，领导者优柔寡断是对自己和团队的极端不负责任！
管理者因为优柔寡断而导致失败的案例比比皆是。克里思·盖文是摩托罗拉的前执行长，他有智慧并且很和善，商业知识丰富，对员工充分授权，并抱有尊敬的态度。
但是，在他下台之前，摩托罗拉失去了大部分的市场，很多人都认为摩托罗拉很难再回到过去屹立不倒的地位。也就是说，他失败了。每当面临重大决策时，盖文就开始犹豫不决，即使他辩称那是谨慎的表现，但明显的证据显示他就是不愿发号施令。
要建立企业高效的决策机制，就必须从解决决策者优柔寡断的习惯入手，做好以下几方面的工作：一是养成快速决策的习惯。要时刻提醒自己，决策的效率就是企业的效益，决策没有效率，企业也就没有效益；二是要深入第一线，深入了解企业的动态，了解市场的变化，对企业对市场了如指掌后，决策的速度和效率也就会随之提高；三是要学习授权。
授权的目的是充分发挥员工的智慧和积极性，使决策者能够有足够精力来决策企业的大事，校正企业发展的方向。善于授权的人，也就善于利用企业的资源进行决策，从而确保企业日常决策的时效性。
——国际战略管理顾问林正大
管理心语
林正大是香港光华管理学院、时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，著名国际战略管理专家，北京圣吉企管顾问公司总经理，林正大管理研究中心创办人，SmartLeaderGroup首席顾问，亚太地区企业家协会高级顾问，《中外管理》、《中国企业家》杂志专栏作家，《中国经营报》企业战略与管理版专栏作者，北大EMBA客座教授，曾为世界500强中的50多家企业进行过咨询与培训服务。
授权是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。在分配工作的时候，领导赋予下属相应的权力，允许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，为了完成工作任务也允许下属自行做出决定。林正大曾经非常形象地阐明了授权的艺术，他说：“授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放。”也就是说，有效授权要看对象，要根据属下的能力去授权。有效授权的关键是适权选人，即将何种权力，采用哪种方式，授予哪位下属。简单的说就是，授什么？授给谁？如何授？只有“权”、“人”相匹配，授权才能充分有效。
领导者向下属授什么权，授多大权，要根据下属能力的高低而定。能力强的，可以多授予一些权力，让其多承担一点责任；能力弱的，可以先缩小授权程度，待其能力提高之后，再逐步增加授权。因此，授权之前，领导者应对被授权的对象、分配工作的难易程度及工作要求这两个方面进行全面、仔细的分析，以便把适宜的权力与责任授予最合适的人选。
管理实践
对于管理者而言，最好的培育部属以及有效充分运用自己时间的方式，就是能够充分授权给部属，如果授权不当，只会让部属受到伤害，同时也会给企业带来更大的灾难。因此，授权必不可少，授权也势在必行。正如林正大所说，授权就像放风筝，要给对方足够的空间去飞翔。但是管理者必须进行密切关注和掌控，以确保被授权的任务在正确轨道上执行。
在有限的范围内，风筝自然是放得越高越好，权力是下放得越多越能起到更大的作用，只要没有超越自己能控制的范围，领导们就应大胆放权。这样，既可以让下属充分的发挥自己的主观能动性和积极性，更便于开展工作，又可以最大限度地减轻自己的工作量，让自己抽出时间做更有价值的事。
授权如同放风筝。风筝既要放，又要受线的牵引。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝或飞不起来，或飞上天失控，并最终会栽到地上。只有顺应风势边放边牵，放牵得当，才能放得高、放得持久。
风筝线的韧性足够好，才可能随时将风筝收回，否则，不是放出去了收不回来，就是收回来后又不敢再放出去，则放风筝的乐趣全无。所以，领导在下放权力的过程中一定要有足够的控制力，不要超出了自己力所能及的控制范围。万科集团老总王石，不是在东方登山，就是在西方飞伞，不是在南方踢球，就是在北方滑雪，但谁又能说万科集团没在他的掌控之中呢？
所以，权力不是不可以下放，风筝也不是不能放飞，只要掌握了一定的尺度，放飞之人就可以尽情地享受放飞之乐趣，风筝也可以尽情地在广袤的天际间自由驰骋，一举两得，何乐不为！
由此可见，一个具有高超领导艺术的领导人，就是一名放风筝的高手。手下的员工就是一只只可以放飞的风筝，他们面孔各异、特点不同。领导要一个个把他们放飞天空。但是无论其飞得多高，领导手里总有一根坚韧的线，一切都在领导的掌控之中。一个称职的领导者应该是放风筝的高手，而不是扎风筝的高手。
——管理专家彼特·史坦普
管理心语
管理专家彼特·史坦普曾经说过：“权力是一把‘双刃剑’，用得好，则披荆斩棘无往不利；用得不好，则伤人害己误事。成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权高手。”这就是管理学中著名的史坦普定律。
领导者的权力分配艺术，是融用权、用人于一体的艺术，是领导者灵活有效地运用各种权力分配方法的艺术。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果领导者授权时为了省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。领导者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。卓有成效的领导不仅要是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。否则，授权就会失去意义，从而给公司造成巨大的损失。管理者的秘诀就是既有激励机制，又有约束机制。在控制下属工作权限的同时，激励下属发挥最大潜能。高明的授权者既要下放一定的权力给部下，又要对其有一定的牵制。
管理实践
授权的首要原则就是将权力授给能够胜任工作的人。授权之前领导者应该对下属进行完整的评价。如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可能具备担负重要工作任务的才能和智慧。如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。没有正确选择授权对象只会有百害而无一利。
