企业是一个具有生命的有机体，其可持续发展是沿着一定的生命周期轨迹运行的。以企业生命周期为线索，依靠企业战略管理的平台来拓展和设计企业发展过程中的财务行为，对企业而言具有重要的现实意义。
财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。每个企业的发展都要经过一定的发展阶段，最典型的企业一般要经过初创期、发展期、成熟期和衰退期4个阶段。如何保持企业原有的市场收益能力，并随环境的变化而调整自身的财务战略，是企业在任何一个生命周期阶段都必须考虑的问题。
因为在不同的发展阶段，企业具有不同的经营特征，所以应选择不同的财务战略。同时，为了使财务战略得到有效的实施，必须辅之以相应的策略。
3.1初创期企业的财务战略
本节要点
1.初创期企业财务战略基本构成
2.初创期财务战略实施重点
3.高经营风险与低财务风险
4.零股利分配政策
5.风险投资者
3.1.1初创期企业财务战略基本构成
初创期企业如何在资源有限的条件下、在财务战略的指导下优化资源配置并使企业生存下来，是初创期企业首要考虑的问题。
全球视角
欧华斯运动服装企业是澳大利亚的一家小企业。从事女式流行泳装、运动服装和休闲服装的生产。企业创办初期，它并没有做正式的计划和市场调研。缺乏对当地制衣市场必要的了解，加上严重的资金不足和缺少明确的计划，导致企业初创期出现很多问题，几乎葬送这个企业。后来，企业向新行业拓展，但是在新开拓的行业里也没有经验和财务战略优势，因此损害了主要产品泳装。企业这种没有计划，甚至没有销售目标，最终将使生产规划十分困难。
那么初创期的企业，在制定财务战略的时候需要注意什么问题呢？首先，我们来看一下初创期企业财务战略的核心构成内容。
企业为了达到资本增值的目的，保障财务能持续、快速、健康的增长，在调整企业生命周期的财务战略时，应对财务资源和财务能力进行合理整合，并在企业投资、筹资、分配收益方面进行资源合理配置。只有这样，才能实现企业的可持续性成长。
3.1.2初创期财务战略实施重点
在制定财务战略的基础上，企业考虑的第2个问题就是如何把该战略落到实处，即实施财务战略。总体来说，初创期企业财务战略的实施应遵循以下原则。
另外，值得一提的是，在初创期企业财务战略的实施过程中，高经营风险与低财务风险、零股利分配政策及风险投资者对于初创期企业在实施财务战略过程中都是需要重点了解的内容。
因生产经营方面的原因给
企业赢利带来的不利影响
3.1.3高经营风险与低财务风险
企业在初创阶段面临的风险情况主要包括高经营风险与低财务风险两种。
初创时期企业投资项目往往具有高经营风险、低财务风险的特点，这是由两方面决定的：一方面由于初创期企业资信水平有限，资产抵押能力有限等原因，无法获得融资和货款，资本只能依靠创业者的资本与风险资本；另一方面是由于市场竞争激烈，产品推广困难，资金回收困难等原因造成的。
工具初创期企业的经营风险与财务特征检测表
在所选择的分值前面打钩，选择完毕时把分数加总，再根据分值在“得分情况”栏找到相应的结果评议以及改进建议。
由于初创期企业经营风险高、资金需求量大，应尽量把财务风险降到最低，这样才有利于企业发展总体目标的实现。
3.1.4零股利分配政策
企业实现利润后，这部分利润是用来再投资还是分配给投资者，可以通过股利政策权衡比较后再决定，它是企业财务管理的重要内容之一。股利支付形式主要有现金股利、股票股利、财产股利、负债股利和股票回购。现金股利和股票股利是最常用的两种方式。
初创期企业为稳健考虑需要进行大量积累，不断充实资本，实现的税后利润应尽可能多地留存，为企业的进一步发展奠定物质基础。因此，这一时期多为零股利分配政策，一般不分配利润。
3.1.5风险投资者
由于企业初创期融资渠道比较少，企业可以选择创业投资，即风险投资。广义的风险投资泛指一切具有高风险、高潜在收益的投资；狭义的风险投资是指以高新技术为基础，生产与经营技术密集型产品的投资。
风险投资者既是企业的投资者，又是企业的经营者。风险投资者一般情况下不会将风险资本一次性地投入风险企业，而是根据企业的发展情况不断分期分批地注入资金。风险投资者第一次向企业注入资金后，便加入企业的经营管理，不仅参与企业长期或短期的发展规划、企业生产目标的测定、企业营销方案的建立，还会积极参与到企业的资本运营过程，为企业追加投资或创造资金渠道出谋划策，甚至参与企业重要人员的雇用、解聘。
案例讨论企业初创期的财务战略
下面我们以国内某民营企业的发展作为案例，分析讨论企业初创期财务战略实行的必要性。
案例提示
案例中的民营企业初创期就没有制定正确的财务战略目标，再加上后来投资、融资等战略不到位。因此企业如果没有一套稳定而有效的财务保障体系，是不可能持续、快速、健康发展的。
讨论题目
1.从企业发展生命周期来看，案例中的民营企业在筹融资方面表现出什么特点？
2.结合本节内容，分析这个民营企业在财务机制方面存在哪些问题。
思考
1.初创期企业如何通过财务手段达到企业资源的合理配置？
2.初创期企业面临的经营风险与财务风险有哪些？试述将财务风险降到最低的措施。
3.2成长期企业的财务战略
本节要点
1.成长期企业财务特征及财务战略
2.成长期财务战略的实施
3.使用资本市场
4.再投资项目
3.2.1成长期企业财务特征及财务战略
经过一段时间的积累，企业拥有了一部分自有周转资金，拥有了自己的员工队伍，企业已形成了初步规模，具备一定的竞争优势，也具备了一定的融资能力。经营者分权财务治理模式逐渐形成，所有权与经营权也逐渐发生分离。处于这个阶段的企业往往以“利润最大化”为财务管理目标，采取“高负债、高股本扩张，低收益、少现金分红”的快速扩张型财务战略。
全球视角
美国第4大制药企业百时美施贵宝（以下简称BMS）以“健康天使”而闻名。BMS是1989年由百时美企业和施贵宝企业以换股合并方式成立的。百时美与施贵宝从合并初期的昌盛到财务丑闻缠身跟韩保德时代的极度扩张有很大的关系。实际上，企业用兼容并包的收购来改变企业核心竞争力不断弱化的格局是很困难的。BMS对20世纪90年代末美国本土制药行业竞争的加剧和市场饱和无计可施，不但没有在财务战略上寻找原因，反而试图以吞并盈利赢利能力良好的企业来挽救自己——制造经营业绩和股价短暂繁荣。这种缺乏有效整合的盲目并购不仅把被兼并方抛在了穷途末路，也使得自身背上了沉重的债务包袱。
从这些发生在美国的重大财务操纵案件中不难发现，许多问题企业都没有长远产业发展规划，只一味地从“制造盈利赢利”的角度出发，结果导致了一系列得不偿失的投资战略和融资战略。从经济学的角度看，合并是为了通过资源整合达到优势互补，实现规模经济，而不是“1+1=2”的简单游戏。制定的那些不符合企业成长阶段特点的财务战略手段，只会导致企业在业务上和财务上的双重失败。
全球视角（全书统一）
从这些发生在美国的重大财务操纵案件中不难发现，许多问题企业都没有长远产业发展规划，只一味地从“制造盈利”的角度出发，结果导致了一系列得不偿失的投资、融资战略。从经济学的角度看，合并是为了通过资源整合达到优势互补，实现规模经济，而不是“1+1=2”的简单游戏。制定的那些不符合企业成长阶段特点的财务战略手段，只会导致企业在业务和财务上的双重失败。
3.2.2成长期财务战略的实施
成长期是企业生命力最旺盛，同时也是风险较大的时期，因此，强化财务战略的实施并保持有效的监控对企业发展至关重要。
在所选择的分值前面打钩，选择完毕时再把分数加总，再根据分值在“得分情况”栏找到相应的结果评议以及改进建议。
工具成长期企业财务管理调查表
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3.2.3使用资本市场
在成长期企业财务战略的实施过程中，有效地使用资本市场及再投资项目是需要重点关注的内容。处于成长过程中的企业，其财务战略的任务是谋求市场中的领先地位，并逐步发展成为拥有巨大市场实力的强势企业。而资本市场正好为成长期企业财务战略的制定与实施提供了条件。企业使用资本市场的意义主要表现在：①为成长期企业财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了有利条件；②为成长期企业财务战略的实施提供依据；③在某种程度上是在向公司提供市场信号。
企业在实际经营活动中也应该注意到了，资本市场在某种程度上实际是在向企业提供市场信号。这种信号提示我们，企业财务战略的制定与实施离不开对市场信号这一环境因素的分析，只有将资本市场看做战略制定的不可缺失环境因素来考虑，制定出来的财务战略才能更符合现实。也就是说，只有合理使用资本市场，才能使成长期企业财务战略的实现条件更加充分。
3.2.4再投资项目
由于企业内部各部门对收益的追求，而且企业也具备了一定的投资能力，因此，就涉及了再投资项目的问题。
再投资项目选择、项目的决策应视不同情况而定。
在特定情况下，大型再投资项目往往是由于扩充生产能力而进行的，因此其决策风险并不比中小型投资项目大。换句话说，中小型企业的再投资项目是站在战略调整角度进行的试探性投资，其投资决策风险一般比大型再投资项目大。基于这种情况，大型再投资项目可能会采用分权式的审批或备案制，而中小项目可能要采用灵活的项目资本供应方式或干脆采用直接决策制。
案例讨论财务战略首先保证方向正确
成立于1993年、专注于输入技术的某IT企业，在20世纪90年代中后期，趁势而起成为行业的领先企业。进入2000年以后，企业转入平稳成长期，涉足多个领域以求实现产业突破。2001年企业以鼠标等电脑外设产品作为突破口，进一步拓展了业务。然而，3年过去了，该业务销售毛利的贡献率仅为全企业的50%。
分析发现：第一，该企业是典型的规模化生产企业，必须有较强的制造能力，但该企业的核心产品和其他产品均属于小规模多批量生产型产品，因此成本太高，再加上企业一直定价为最贵的鼠标品牌之一，而企业的品牌并没有建立起相应的品牌形象；第二，由于是通路型产品，所以必须走代理为渠道的大量铺货之路，但该企业的区域独家代理渠道结构又与之相冲突，结果该产品的形象就大打折扣；第三，该业务量利润比较低，因此代理商不愿合作，虽然企业为了改善业务状况引进了小数码产品，但是这些引入产品与鼠标有同样的命运，因此这个业务部门的人几经更替仍然不能有较大的改进。从行业和企业内部情况来看，继续投入只能造成更大的资源浪费。
案例提示
企业总体战略及财务战略实施不好的情况很容易出现在企业的成长期。大量资源投入后就变成了沉没成本，造成的损失无法弥补，还极大地挫伤了员工的积极性。案例中企业成长期一体化投资战略和其他财务战略的实施没有坚持正确的实施方向，资源和权力的配置也没有达到预期的成果，也意味着管理者经营的失败。
讨论题目
1.从企业发展生命周期来看，案例中IT企业成长期财务战略表现出什么特点？
2.结合本节所学内容，分析该企业财务机制方面存在哪些问题，并提出适合企业发展的财务手段。
思考
1.成长期企业如何通过财务手段达到企业资源的合理配置？
2.处于成长期的企业面临的融资与再投资有哪些困境？简述走出这些困境的手段。
3.3成熟期企业的财务战略
本节要点
1.成熟期企业财务特征及财务战略
2.企业成熟阶段的财务管理
3.3.1成熟期企业财务特征及财务战略
企业经过成长期之后开始进入成熟期，这时产品开始进入回报期，由于产品市场份额稳定，从而企业盈利赢利水平也将保持在相对稳定的状态，现金流转也开始变得顺畅，企业财务状态比较稳定，人力资源充足，研发能力增强。
全球视角
2000年，全球经济的普遍不景气导致整个通信行业发展缓慢，手机市场渐趋饱和，无数后继竞争者又不断加入这一市场，爱立信的销售额出现大幅下滑，最终没能达到预期的利润值。爱立信在移动电话这个业务上亏损大约17亿美元，虽然整体是赢利的。为了求得更好的发展，爱立信决定对产品结构进行重大的改革。在生产外包后，爱立信把更多的精力集中在手机的研发上了。爱立信在生产上的放弃只是一种战略重点的转移。难能可贵的是，这种战略转移已经远远地超过了其他竞争对手。
企业在成熟期，需要注意预防“大企业病”，因为这个时期各部门之间容易出现互相推诿的现象，创新意识受到抑制，应变能力开始变差。成熟期以企业价值最大化增长为财务管理目标，财务战略一般表现为“低负债、高收益、中分配”的特征。
3.3.2企业成熟阶段的财务管理
步入成熟阶段之后，企业的业务和利润呈现稳步增长趋势。如何维持企业的稳定发展，如何加强内部财务管理就成了这个阶段的重中之重。
完善有效的财务管理是驱动企业持续盈利赢利的重要手段。企业必须克服迅速扩张带来的管理混乱、内耗严重、效率低下等问题，在内部建立规范化财务管理。
企业这时需要建立良好的财务治理结构，制定制度和规范管理企业，通过企业文化来凝聚人心和发挥影响力。因为财务管理带来效率的提高属于“纯利”，通过迅速扩张带来的销售额只属于“毛利”。
企业的日常财务管理政策应以制度的形式表现。
成熟期的企业已经具备一定的资产能力，有了一定的社会信誉，经济活动亦日渐频繁。假如这个时候企业的财务管理政策不成熟，那么企业的这些财务活动将会陷入混乱之中，从而为企业的壮大带来不利影响。所以，财务管理对成熟期的企业来说是非常重要的。
造成成熟期企业财务管理不到位，一般是因为企业财务战略实施的保障体系不健全引起的。这些保障体系的不健全主要包括以下几方面的内容。
那么，你的企业财务战略实施的保障体系是否也尚不健全呢？下面就让我们来检测一下。
如果你的回答是肯定的，说明你企业在这一项财务战略实施的保障制度上是不健全的，因此，你若是检测出哪一项制度不完善，那就赶紧找出原因去补救吧。战略实施的保障体系是否健全工具成熟期企业测一测现有财务战略的实施情况检测表在所选择的分值前面打钩，选择完毕时再把分数加总，再根据分值在“得分情况”栏找到相应的结果评议以及改进建议。
一个处于高速扩张期的企业，如何保持健康的财务状况，确实是个难题。如韩国大宇、中国巨人都是倒在这道坎上的。如果资金流通顺畅，负债过高问题在短期内就可能难以发现。而一旦这种情况被发现，就说明企业已陷入财务危机之中了。利达集团在成熟期保持财务健康方面是个成功的典型。下面，我们通过利达集团的案例来看一下企业处于成熟阶段时财务战略运用需要注意的问题。
案例讨论利达电器公司的稳健财务战略发展历程表利达电器公司的资本运营取得了累累硕果：实现了低成本、超规模的扩展；完成了从单一产品至多业并举结构的转变；市场占有率和品牌知名度得到大幅度提高；深化了集团内部改革，建立了现代企业制度框架；取得了广泛的社会效益。
案例提示
据悉，利达电器公司为了保证资金安全甚至不惜降低收入额，为了保证负债合理而选择了提高资金成本，宁肯放弃市场机遇也不过度投资，在财务管理方面一直坚持稳中求进的原则。这就是为何在市场环境恶劣的情况下，利达电器公司的资产与财务状况还能处于持续好转的原因。
讨论题目
1.从利达电器公司的发展经验来看，企业应如何处理好规模与效益的关系？
2.通过本案例，你如何看待“资本运营是一种手段”这种说法？
3.结合当前中国家电行业的竞争现状，分析一下今后利达电器公司在经营中应该注意哪些问题。
1994年，海信人率先提出了“以资本家眼光看待资本与市场”的观念，并大胆尝试资本运营，拉开了海信资本运营的序幕。
海信的资本运营主要采用了四种方式，通过资本运营，取得了丰硕的成果。
海信的资本运营取得了累累硕果：实现了低成本、超规模的扩展；完成了从单一产品至多业并举结构的转变；市场占有率和品牌知名度得到大幅度提高；深化了集团内部改革，建立了现代企业制度框架；取得了广泛的社会效益。
案例提示
据悉，海信为了保证资金安全甚至不惜降低收入额，为了保证负债合理而选择了提高资金成本，宁肯放弃市场机遇也不过度投资，在财务管理方面一直坚持稳中求进的原则。这就是为何在市场环境恶劣的情况下，海信的资产与财务状况还能处于持续好转的原因。
讨论题目
1.从海信的发展经验来看，企业应如何处理好规模与效益的关系？
2.通过本案例，你如何看待“资本运营是一种手段”这种说法？
3.结合当前中国家电行业的竞争现状，分析一下今后海信在经营中应该注意哪些问题。
思考
1.结合本节所学内容，以你所从事的行业或熟悉的领域为例，分析企业在成熟期的财务管理手段是否适合。
2.比较分析企业在成长期和成熟期财务战略的不同特征。
3.4衰退期企业的财务战略
本节要点
1.企业衰退期的财务战略
2.有效实施防御型财务战略的步骤
3.衰退期企业的财务战略适用性
3.4.1企业衰退期的财务战略
企业处于衰退期阶段时，销量与利润都会呈现急剧下降的趋势，财务状况逐渐变坏，经营风险较低，而财务风险与经营风险则较高。这阶段财务管理的重点在于获得稳定的现金流量，企业应采取“高负债、低收益、少分配”的收缩型财务战略。
全球视角
2006年8月28日，随着宝丽来（（中国））有限企业破产清算组的正式成立，它彻底消逝于13亿中国人的视野里。资料显示，截至2005年12月31日，宝丽来企业在中国的资产总额只剩下18.9万元，而负债近6300万元，亏损1.4亿元，并且扭亏无望。在宝丽来发展的最后阶段，财务管理的重点应在于获得稳定的现金流量，并不断提高自身的市场价值，但决策者未能把握良好的市场时机，资金和经营方面都出现了特别大的问题（如巨额债务、市场萎缩），现金流不稳定，自身的市场价值并未得到重视和开发（如未能当机立断致力于数码相机开发），最终导致企业的破产命运。可见，衰退阶段的财务战略影响着企业的兴衰成败。
这阶段财务管理的重点在于获得稳定的现金流量，企业应采取“高负债、低收益、少分配”的收缩型财务战略。
全球视角（全数统一）
3.4.2有效实施防御型财务战略的步骤
衰退期财务战略一方面要考虑扩张和发展，另一方面也要考虑调整和缩减规模。可以采取先退后进或者边退边进的防御型办法。为了有效实施退与进相结合的财务战略，必须须在财务上着重解决以下问题：
改善与加强现金流量的管理。
3.4.3衰退期企业的财务战略适用性
衰退期企业的财务战略必须适应于企业的生命周期，合理投资，且资本运作需谨慎进行。以下工具将有助于我们对衰退型企业财务战略适用性进行了解。
工具衰退期企业的财务战略适用
性分析表
在所选择的分值前面打钩，选择完毕后把分数加总，再根据分值在“得分情况”栏找到相应的结果评议以及改进建议。
案例讨论不合理投资的悲剧
湖北马口镇是个人口密集的地方，大多私营企业生产通信电缆，曾经多达三四十家，现在还剩下一二十家，大多是作坊式企业，其中最大的产值也不过四五百万元。从20世纪80年代末到90年代初这些企业走过一段兴起、辉煌、平淡的历程。很多老板发财致富拥有了几十万甚至上百万的资产，从此再无大志，不考虑下一步该怎么走。当新技术如光纤接入、无线接入对他们产生了严重影响时，他们不会考虑联合起来走规模效益的路子，而是过上了得过且过的生活。
到了2007年年底，再回头看这些私营企业，可以发现其产品还是那个电缆产品，厂房还是那个作坊。
案例提示
案例中的这些小企业从没有考虑过怎样才算是合理的投资，资本怎么样才能够在更广阔的空间运作，也从没考虑过企业生命周期到底处在哪一个阶段。因此财务战略规划和实施几乎没有发挥其该有的作用，才导致企业多年来一直在原地踏步。
讨论题目
1.从案例的发展经验来看，企业应如何处理好规模与效益的关系？
2.通过本案例，你如何看待“资本运营是一种手段”这一说法？
思考
1.结合本节内容，以你所从事的行业或熟悉的领域为例，分析企业在衰退期的财务管理手段是否合理。
2.结合本章内容，比较分析企业在4个生命阶段财务战略的不同特点。
本章小结
初创期是企业生存下来的首要时期，应注意高经营风险、低财务风险和零股利分配政策等问题；如何在财务战略的指导下把初创期有限的资源进行优化资源配置使企业生存下来，是这一时期企业面临的基本问题。而后，在制定财务战略的基础上，如何实施财务战略是企业面临的下一个问题。
成长期是企业生命力最旺盛时期也是风险较大时期，企业应采用“高负债、高股本扩张、低收益、少现金分红”的快速扩张型财务战略来实现企业利润最大的目标。
企业在成熟期，需要注意预防“大企业病”，因为这个时期，各个部门之间容易出现互相推诿的现象，创新意识严重缺乏。这时期，企业的盈利赢利应保持城相对稳定水平，现金流转也很顺畅，此时财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略。
企业处于衰退期阶段时，财务状况逐渐变化。这阶段财务管理的重点在于获得稳定的现金流，企业应采取“高负债、低收益、少分配”的收缩型财务战略。
