既然每个人都可以成为优衣库的经营者，那迫在眉睫的问题是——是否每个人都具备足够的知识背景来承担起这样的重任。为此，柳井正不得不对优衣库的员工进行系统知识的强化训练。在店铺的销售成绩主导一切的时代下，所有训练的内容都是为了能够快速培养出具备足够实战经验和管理才能的候补店长做准备。优衣库发展的最大障碍是人才的短缺，因此这样的培训方式也就显得十分必要。
优衣库的店长们需要承担起一年内实现数亿日元的营业额，同时还要管理数十位员工，这样一个看似需要具备相当实力的职位，其实只要在优衣库的内部培训下积累1～2年的经验，员工就完全可以胜任。因为这一过程远远超越了其他企业同类型培训的时间，所以外界人员习惯性地把优衣库独有的培训系统称之为“优衣库大学”。优衣库整个的培训过程是既完整又十分科学的，从课程的安排来看，那和正规的大学教育体系别无二致。每一年，优衣库都会招纳400名左右的新人作为储备人才，这些新员工在进入优衣库之后，最重要的事情是在工作之外还要接受集中培训，每次培训需要三天两夜的时间，前后一共需要四次的培训，这才能算是一个完整的学习过程。也正是在培训数量和培训质量上远远超出了同行业的竞争者，优衣库在培养人才这条道路上才不会出现所教理论不符合经营实际的尴尬状况。
这么做的目的很明显，优衣库正在尽最大的努力来弥补自身人才不足的缺陷。在整个培训过程中，优衣库对学员的要求可不仅仅只是学习，柳井正要求每个员工最后要真正回到工作岗位上，用和消费者打交道的实战经验来验证所学理论的正确性。并且，老师还会在不同的阶段留给学员们不同的课题，根据学员在不同店铺的不同表现在下一次上课的时候再进行相应的调整。这样颇费心思去做的目的只有一个，就是让学员得到最快速的成长。针对不同的学员，老师需要做出各种准备方案，而学员也需要提前对优衣库的培训课程做好足够的心理准备。毕竟，优衣库的培训课程可不是简单的走过场。
值得一提的是，在培训课程中，老师们会把每一个学员都当成未来的管理者来进行培养，而不是根据每个人不同的销售经验做出区别对待。这也恰好暗合了优衣库的每个人都是经营者的理念。在培训结束后，并不是每个学员都能真的当上店长。与一个员工未来的职业走向挂钩的是他在店中的表现成绩。每个店员每天的工作成效都会被准确地记录下来，以当做是对该员工能力的评价标准。优衣库突破了常规模式的一点在于，只要是符合店长标准的员工，就会被破格提升为店长，而不是按照传统的模式。同理，想要在优衣库做店长，就必须要通过每个月的业务评价和考核。这也就可以解释为什么同时进店的新店员，有的人仅仅几个月后就成了店长，而有的人两三年之后还是一个普通的店员。
在活络人才跑道这件事情上，优衣库可以当之无愧地被称为“不拘一格降人才”。鉴于大学应届毕业生缺乏足够的社会经验，一般的公司并不愿意接受这样一群人进店工作，更不会去提拔他们担任店长这样的重任。但在优衣库，让年轻的员工担负起店长的重担，正在成为越来越普遍的事情。柳井正说，一个优秀的店长需要足够的销售现场实战经验的磨炼，对于年轻人来说，他们所拥有的时间就是最宝贵的财富。所以优衣库从来不介意年轻人进入管理层，优衣库会给每一个年轻人提供犯错的机会，只有这样他们才能够快速成长起来，最终成长为一名成熟的企业管理人员。
虽然培训人才是公司的规划，而优衣库也做到了尽量尊重各自的意愿，店长依然是最热门的职位，但并不是每个员工都想要成长为需要承担极大压力的店长。优衣库为了满足不同员工的不同梦想，尽最大限度打破了公司内部其他职位的开放程度。无论是管理部门、营销部门、生产部门还是海外部门，都提供了极具吸引力的岗位。对于拥有梦想的员工来说，他们需要做的仅仅是加倍努力，尽一切可能挑战自己。
同时，优衣库还会开展各种形式的内部招聘。只要有意向，完全可以向自己感兴趣的职位投递简历。从一个部门转到另一个部门，体验不一样的工作方式，是优衣库高级管理层的共识。只有这样，才能培养出能够独当一面的全面人才。只要自己有心，优衣库设定的规则从来不是阻挡员工前进的绊脚石。
柳井正设计的这一系列独特的人才起飞跑道，彻底盘活了员工们工作和学习的热情。只要给予员工足够的希望，他们就能够收获更多的成长。这在很大程度上算是优衣库以自我革新的方式来顺应社会潮流的创新之举，毕竟，只有让人才跑道充分活络起来，才能带动一个真正具有生命力的优衣库走向全世界。
