优衣库的决策层一直坚持店长才是优衣库的核心成员的原则，一个优秀的店长可以为优衣库带来的效益不可估量。但是社长柳井正更加在意的事情却是如何促进企业高层管理者和基层销售人员之间的交流。即便店长再优秀，如果失去了和决策者之间沟通的桥梁，那他也只能够在自己的一间小店铺里独自经营，永远无法把自己成功经营的经验推广到整个优衣库。而如果决策者失去了来自基层优秀店长的各种信息，细微决策上的失误都可能会引起优衣库全球范围的大地震。因此，在明确了双方的重要性后，最终要解决的一点就是寻求到彼此之间沟通的桥梁。
以发生在迅销公司中的实例来说，优衣库店铺的店长经常主动把对未来经营模式的企划案提交到总公司，在企划案中店长总会提到“在我们的店里，这类商品希望用这样的陈列方式来贩卖”。店长的意见，必定是通过长时间的观察而得出的和消费者的消费喜好密切相关的各种需求，其希望通过企划案的方式来引起总公司的重视并最终得到认可。总公司的决策层在收到企划案后，面对有可能再一次改变优衣库经营模式的提议，柳井正希望所有的员工都能够快速地做出反应。这不是只和公司相关的事情，而是和每一个人的切身利益密不可分的发展规划。决策层越早地做出决定，就能够尽快让这样一份方案投入到实践中去，从而可以尽快看到效果如何。
传统经营模式下的公司，绝对不会采用优衣库倡导的这种自下而上推荐企划方案的经营和管理模式。在他们看来，优衣库的做法无疑显得十分麻烦。当店长费尽心思拟出一份企划案之后，公司需要组织专门的人来评测这份企划案是否具有可行性。如果真的能够如愿创造出当初预想的结果，这是再好不过的结果；但如果这份企划案只能够反映该店铺一家独有的特殊经营状况，那么从召集人手对企划案进行评测再到推广实施，整个过程将会浪费巨大的人力和物力。
但柳井正坚持要为消费者提供最好服务的概念，他认为只有店长和店员才最了解消费者，因此也只有他们的企划案才具有切实可靠的基础。哪怕提出的企划案并不成功，但至少证明了店长的努力没有白费。优衣库一胜九败的经验就已经可以说明一切问题了。想要满足消费者的需求，就应该去承担必要的麻烦。总公司不应该等于单纯的决策者，店铺也不是单纯的执行者，二者的角色必须具有互通性。店铺虽然是总公司的决策的执行者，但他们也是整个决策的最初发起人；决策层虽然是在为优衣库的未来进行企划工作，其更应该根据店长提出的要求和建议进行企划活动，否则便会偏离优衣库运营的轨道。
但也有一些受传统经营思维束缚的店长认为，在优衣库当店长就好像是被父母抛弃了的孩子一样，总公司总是对店铺的经营状况漠不关心。柳井正纠正这种想法的时候说：“人一直待在同一个环境，就会失去客观的判断能力，所以站在社长和总公司的角度，就能明白我们一定会给予适当的建议和辅助。”但这些建议究竟起不起作用，重要的还是看店长对总部所提出的建议的分辨能力和执行程度。每家店都可能面临着业绩下滑的可能性，但这不是店长应该抱怨的借口。如何经营店铺不是最关键的问题，真正决定一个店长能否成为优秀店长的关键点在于他是不是从顾客的角度出发去考虑自己的经营方式。认为总公司没有提供足够的帮助这样的理由永远站不住脚，因为总公司也需要从顾客的角度去考虑问题，相比之下，店长比总公司的上层领导更占据天时地利的优势。
在优衣库做店长，只考虑服装卖得出去和卖不出去是完全不够的，如果想要在短时间内迅速成长起来，就要考虑卖和不卖背后更深层次的原因。柳井正在自己制定出来的优衣库23条经营理念中就有8条内容和销售第一线的店铺有着密切关系。它们是：
第3条：实现不被任何企业收入旗下，自主独立的经营；
第4条：实现重视现实、顺应时代，由自己主导变化的经营；
第7条：确实了解唯一和顾客有直接接触的，只有商品和卖场，实现商品和卖场为中心的经营；
第12条：成功或失败的信息，要具体并彻底地分析、记忆，来作为下次执行时的参考；
第16条：让消费者不仅是因为商品，还是为了企业的形象而产生购买行动，追求事物本质的经营；
第19条：以最高标准的伦理要求，经营公司的事业和自己的工作；
第20条：成为自己最大的批评者，做到能改变自己的行动与姿态，具有自我革新能力；
第23条：为了工作才有组织。为了满足顾客的需求，彻底认识组织内有员工和合作对象，进行没有隔阂的计划主义经营。
这些经营法则，又被优衣库的员工和媒体称之为“柳井正主义”。柳井正期望的是，优衣库能够从上至下完全贯彻自己提出的这些概念，从而让每一个消费者在进入店铺后都能够因为优衣库对其进行的全面的分析而让消费的满意度得到提高。这同时也是柳井正对“店铺主导主义”理念的最执著表现。
