本节要点
1.提升企业竞争力
2.业务流程优化与价值链优化
3.企业文化与组织结构变革
在组织层面的应用是考核结果较高层次的运用，需要企业高层的整体计划和全局考虑，以及企业各部门所有人员的通力协作。考核结果在组织层面可应用于3个方面：提升企业竞争力；业务流程优化与价值链优化；企业文化与组织结构变革。
5.3.1 提升企业竞争力
通过比较企业与同行业企业的绩效水平，可以了解企业的竞争力水平，通过提高企业绩效，就可以提升企业竞争力。应用考核结果提升企业竞争力的方法一般有以下两种。
1.标杆管理法
标杆管理法是国外20世纪80年代发展起来的新型管理方法，其基本原理是以行业中最强的竞争对手或最优秀的企业的关键业绩行为作为基准，将自身相应的关键业绩行为与之进行比较，评价分析绩效差距的形成原因，并在此基础上建立企业的关键业绩指标标准及绩效改进策略。企业通过比较关键绩效并建立标杆绩效，可以不断提高组织绩效，提高竞争力，最终超越标杆企业。
标杆管理法的基本流程如表5-22所示。企业运用标杆管理法可以缩短自身与一流企业的差距，从而提升竞争力。
2.6σ管理法
6σ在统计学上的本义是说1 000 000个机会中有3.4个缺陷或99.997%的完善。6σ作为一种管理方法，是以最少的损耗和资源投入、不断提高的客户满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高净收益。
6σ管理思想的重要目的是在含糊的质量管理中引入科学统计方法的应用，指导企业在任何事上少犯错误，从根本上防止缺陷和错误的发生。6σ管理法为绩效管理提供了一整套持续改进企业质量和提高绩效的有效方法，特别是在生产质量和服务质量方面，6σ管理法可以有效应用考核结果改进质量，从而提升企业竞争力。
6σ管理法要求尽可能量化，建立数学模型进行管理决策，其基本流程（DMAIC）如表5-23所示。
企业运用6σ管理法对绩效进行控制，可以有效减小误差，改进质量，从而提升竞争力。
5.3.2 业务流程优化与价值链优化
业务流程是企业内部运作环节的联结，价值链是企业与其他企业之间的联系通路，减少企业在内外部每个环节上的消耗和失误，就可以大大提高企业的整体绩效，这就需要进行业务流程的优化和价值链的优化，而优化的程度和成效就要应用绩效考核结果来控制和衡量。
1.业务流程优化
业务流程一般由一系列将输入转化为输出的活动组成。由于设计不完善、需求变化、技术过时等原因，企业中的许多流程时常会包含大量效率不高的因素。流程优化的目的正是解决这些问题。
绩效考核结果一般可应用于业务流程优化的以下3个方面。
P公司是一家经营纺织配件的商贸公司，地处江苏省南部，主要面向江浙市场，地理位置优越。但周围同类型的公司众多，竞争激烈。P公司希望通过绩效考核优化公司业务流程，提高公司竞争力。
P公司首先基于均衡绩效指标，把目前配货的服务业务进行优先级分类：A类是对上门提货以及需要快速补货的连锁店服务；B类是对分布在周边城市需要送货的长期业务分销客户；C类是根据补货计划补货的连锁店和加盟门店的服务。同时，P公司根据对三种业务类型的分析评价，重新划分了配、检货的业务流程；根据业务考核结果的历史数据，重新调整了散件、整件区的人员配置，增加了散件区的人员数量，以保证散件区的出库效率；针对散货区配货人员的工作强度，根据货品的配货统计，设计了相应的考核机制，以提高员工的工作积极性。
P公司应用绩效考核结果的历史数据进行业务流程优化，重新分配散件区、整件区的人员数量，从而保证出库效率，提高了业务效率。
2.价值链优化
价值链是企业生产的产品或服务增值的环节或链条，价值链中的每项活动都增加了产品或服务的价值。企业通过优化组合和有效协调企业与其上下游企业之间的关系，就可以用更少的成本增加更多的价值。
绩效考核结果一般可应用于价值链优化的以下3个方面。
5.3.3 企业文化与组织结构变革
当企业进行文化变革时，通常需要在绩效考核、薪酬激励方面作出相应的变革。比如日产公司为了培育公司的创新文化，由原来的年功序列制转变为以绩效为依据的考核机制；美国昆腾公司将绩效考核的对象由个人转向团队；路透公司将佣金制度从与订单数量挂钩改为与订单成功付款挂钩。
当越来越多的企业注重跨职能跨部门的工作团队，以及由此带来的组织扁平化趋势，基于团队的绩效考核结果显得越来越重要，对工作过程的考核和对工作结果的考核变得同等重要。
案例讨论 中集集团的标杆管理法——绩效看板
2001年，中国国际海运集装箱股份有限公司（以下简称“中集”）开始实施绩效看板管理法，借鉴内部标杆管理，把业绩结果细分到过程中，变结果考核为过程考核，对过程进行量化评价。
首先，看板管理标杆的选择问题。中集作为集团企业，内部可选作标杆的指标很多，成本管理、库存管理、运作流程、净利润等指标都可以列入看板。集团的分公司可以在看板上了解集团其他分公司的经营情况，通过比较知道自身优劣，从而能够取长补短。同时，绩效看板作为一种目标机制不是固定不变的，而是动态地定期发布与更新，即使本期处于领先的分公司也必须努力，否则很容易在下期被其他分公司赶超。
其次，推行绩效看板的步骤。中集先从一些核心指标开始逐步推进，现在的绩效看板已经慢慢覆盖到集团经营的各个方面，从产业看板（如集装箱产业、车辆产业等）到部门看板；从总部看板到分公司（工厂）看板；从分公司总经理看板到部门、班组、岗位等看板；从业绩部门看板到研发、行政部门看板。比如，中集总部总裁办公室的行政管理部门就实行日常办公费用的部门看板，定期公布，员工在看板上会进行横向、纵向比较，从而自觉控制办公费用支出。
最后，看板管理的成效。以往总部下达的指标都是静态的，集团不知道各分公司的进度状况，看板管理改变了这种现状，总部可以随时了解任务完成情况。而且每月总部发布绩效看板时，各分公司的总经理都会认真查看本公司排名，思考如何改善，如何向看板上的标杆公司学习。通过看板管理，中集的管理实现了动态化和透明化。到2005年，中集通过有效地运用绩效看板这种绩效考核与管理方法，实施绩效改进项目57项，与2004年同期相比增长171%，直接经济效益超过1.4亿元。
案例提示
中集集团采用标杆管理法，实施绩效看板，集团内部绩效好的分公司成为标杆，分公司经营业绩、运作环节、成本控制、库存管理、能源消耗等绩效指标的考核结果也得到了充分应用，大大提高了集团企业的竞争力。
讨论题目
1.中集集团在进行标杆管理时是如何应用绩效考核结果的？
2.中集集团的绩效看板为什么能够取得成功？
3.中集集团的绩效看板给了你哪些启示？你所在的企业可以借鉴中集的哪些做法？
思考
1.你所在的公司是否采用过标杆管理法或6σ管理法？想想在你的日常工作中如何有效应用这两种管理方法？
2.你所在的公司在提升企业竞争力、业务流程优化与价值链优化、企业文化与组织结构变革方面分别是如何应用绩效考核结果的？
本章小结
本章主要介绍了如何应用绩效考核结果。
考核结果可以应用于3个层面：员工个人层面、人力资源部门层面、企业组织层面。
考核结果在员工个人层面的应用主要体现在制定员工的绩效改进计划，制定员工职业发展规划，帮助管理者建立与员工的绩效伙伴关系三个方面。
考核结果在人力资源部门层面的应用主要体现在薪酬、职位调整、培训、招聘4个方面。
考核结果在企业组织层面的应用主要体现在提升企业竞争力、业务流程优化与价值链优化、企业文化与组织结构变革。
