第49章 转型期人力资源开发与管理研究(1)

论加强人力资源开发与管理的若干问题

中国水电五局 杨永胜 郑万胜 郭固

一、加强和改进人力资源开发与管理的重要性

自20世纪90年代以来，世界范围内的没有硝烟的人才争夺战日趋激烈。在这场争夺战中，中国人才流向国外、国有企业人才流向非国有企业的情况已经相当严重，由于人才频频跳槽而导致经营失败、企业破产的事件屡屡发生。对此，国有企业必须要有清醒的认识。只有对各种类型和各种层次人才进行合理配置并不断提高其素质，发挥人才最大的潜能，才能适应现代国有企业发展的需要。人才开发与管理工作对于国有企业发展的重要性可以概括为：

（1）加强和改进国有企业人力资源的开发与管理，有利于培养和造就一支优秀的经营管理者队伍，提高国有企业的管理水平。国有企业的经营管理者是搞好国有企业的关键。经营管理者的素质高低，对企业的成败具有决定性作用。目前，优秀的企业经营管理者是我们发展市场经济的最宝贵和最稀缺的资源。高素质的经营管理者，能够使企业由小变大，由弱变强。加强和改进国有企业人力资源的开发与管理，完善选人、用人、激励、约束和监督机制，营造使优秀经营管理人才脱颖而出、健康成长的环境和条件，就能培养越来越多的优秀经营管理者，为国有企业的发展壮大提供人才保障。

（2）加强和改进国有企业人力资源的开发与管理，有利于吸引和留住具有专业技术、技能的各类人才。科技人才是科技进步和经济社会发展最重要的资源，它决定着一个企业的兴衰存亡。科技是第一生产力，科技人才的素质与数量代表的是一个企业的科技水平与竞争力水平。国有企业只有通过加强和改进人力资源开发与管理工作，才能逐步建立健全比较完善的留人、用人机制，才能帮助企业吸引和留住各类专业技术人才和专门技能人才，才能为企业的不断发展壮大提供技术支持和智力保障。

（3）加强和改进国有企业人力资源的开发与管理，有利于提高职工队伍的整体素质。通过加强和改进人力资源的开发与管理工作，可以培养、造就一大批善于经营的企业经营管理者、技术精湛的工人、业务熟悉的营销人员、掌握高新技术的科研人员、具有国际眼光的市场开拓人员、能够控制经营风险的期货经纪人、熟悉法律条文的司法顾问，以及善于理财的高级财会工作者等企业发展有用之才，使国有企业的整体员工素质保持在一个高水平上。整体素质的提高，最直接的表现就是能够提高劳动生产率，不断降低成本，减少工作中由于工艺或操作不当而带来的产品质量问题，再辅之以适当的市场开拓机制，企业就一定能在激烈的市场竞争中争得一席之地，得到发展和壮大。

（4）加强和改进国有企业人力资源的开发与管理，有利于增强企业的凝聚力和吸引力。国有企业通过加强和改进人力资源的开发与管理工作，既可以在企业内部建立起合理的激励机制，也可以营造健康向上的企业文化，对于增强职工对企业的认同感和归属感，引导职工与企业同呼吸、共命运具有特别重要的意义。

二、国有企业人力资源管理的现状及存在的问题

国有企业人力资源管理优势是人才基础较好、有规范的制度运作传统、国家在政策方面给予较大扶持、给予经营者较大自主权等等，但仍存在许多问题：

（1）人力资源管理制度单一古板、创新热情不足。缺乏有效的人力资源管理理念。大多数国有企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。

（2）企业领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。国企领导较少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标，也不能保证它在下一任期内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。

（3）“老板”缺位，企业产权名存实虚。企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。

（4）企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。

三、转变观念，加强国有企业人力资源的开发与管理

（1）加强和完善国有企业人力资源管理理念；转变思想、提高认识、实施“人本管理”。国有企业在人力资源管理制度上存在的问题是比较严重的，而其根源是对人和人力资源管理的认识不够，因而，必须首先转变思想、提高认识，这是加强和改善人力资源管理的关键所在。必须认识到，在当今时代，企业的竞争其实是人才竞争。“事在人为”，企业只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。

戴尔·卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。宝洁公司前任董事长理查德·德普瑞也有过同样的论断，他说“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”。可见在这些大师的经营管理理念中“人”才是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少资产。有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。所以我们企业必须转变思想观念，坚持人是企业之本的经营管理理念，实施“人本管理”。这就要求每个企业首先要做到人力资源管理理念的九大转变，即把以物为中心的管理向以人为中心的管理转变；由业务性管理向战略性管理转变；由管理性管理向服务性管理转变；由个别人才开发向整体性人才开发转变；由重视显能开发向重视潜能开发转变；由重视一般能力培养向重视“创新与整合”能力培养转变；由黄金时段开发向终身开发转变；由近距离开发向远距离开发转变；由非创造效益的人事部门向创造效益的人力资源管理部门转变，从而真正形成经营人才、服务人才、创造价值人力资源管理理念。

（2）建立和完善与企业中长期发展战略相适应的人力资源战略规划。人力资源战略规划的制定必须依托于企业的战略发展，企业快速发展和变革成功与否在很大程度上取决于新的战略是否能得到组织内部资源的支撑。人力资源的能力与效率对企业新战略的实施起到了决定性的作用。当企业明确了未来发展的战略之后，通常会面临这样的问题：企业内部缺乏执行与跟进这种新战略的人力资源，一方面是新战略所需要的资本运营、技术突破、市场拓展、管理创新、信息化等人才，往往不能从企业内部直接获得；另一方面，现有的制度条件所决定的员工的思维方式、行为习惯以及组织氛围，使得人力资源的潜在能力无法得到充分发挥，从而使企业战略转型面临两方面的问题：一是原有的思维及行为的惰性会对战略变革形成障碍，二是人力资源管理机制的滞后，使得企业难以吸引和保留确保战略实现所需要的人才。

人力资源战略规划旨在帮助企业实现事务性人事管理向战略性人力资源管理的转变。企业制定人力资源战略规划的前提是：企业要有明确而清晰的战略发展规划和价值链核心业务规划，即：它是以企业长远发展战略为指导，以企业人力资源目前和未来内外环境分析为依据，全面评估和分析企业经营发展战略对人力资源的要求，通过人力资源开发与管理机制平台，对企业内外部人力资源进行整合，使全体员工的核心能力得以提升，从而实现企业人力资源战略规划的目标，最终使人力资源战略与企业发展战略相连。

（3）建立真正有效的激励机制。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开企业人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。企业必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、绩效考核等等）相互连接、相互促进。

①物质激励要与精神激励相结合。

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

②多跑道、多层次的激励机制的建立和实施。

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于20世纪80年代第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和满足他们的基本物质生活；而进入20世纪90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的，哪些不合理的；哪些是主要的，哪些次要的；哪些是现在可以满足的，哪些是今后努力才能做到的。总之，联想的激励机制主要是把激励手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

③企业经营者行为是影响企业激励机制成败的一个重要因素。

企业经营者的行为对激励制度的成败至关重要，首先是经营者要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人唯亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之，企业经营者要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业经营者的激励，如：一些企业实行企业经营者年薪制就是要充分调动他们工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

（4）建立和培养与企业长期发展相适应的企业文化。企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作而自己又感到这很荣幸、自豪和满足。企业的文化建设应注重下列几点：

①确立企业文化建设的目标——通过文化建设提高企业形象。企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。从大多数优秀企业的发展壮大过程中看，企业的竞争经历了以产品质量为主的竞争和以市场营销为主的竞争，而现在则更多的突出体现以“企业形象”、“企业品牌”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。因此，通过企业文化建设提高企业形象，从而吸引并留住优秀人才，提高顾客满意度是企业文化建设的核心内容。