其二，腾讯公司的企业文化、先进管理、用人和绩效机制获得了大部分员工的认同。2005年11月，由财富（中文版）和华信惠悦咨询公司联合举办的“2005年中国卓越雇主调查”结果揭晓，腾讯公司荣称“卓越雇主———中国最适宜工作的公司”；之前在第三届“中国大学生最佳雇主奖”年度评选中获得“雇主人气奖”。
其三，腾讯在2005年与国际的知名人力资源咨询顾问公司合作开展了薪酬改革项目，目的是为了更好地吸引、保留和激励公司的优秀人才，这套薪酬体系更加体现了薪酬的公平性、激励性、吸引力和竞争力。绩效优秀的员工可以通过薪酬改革项目得到更多的整体回报。同时，腾讯公司从成立以来就一直确定和执行了基于绩效的末位淘汰制度。这个制度是为了保障企业内部的活力，促进优胜劣汰，是可以真正保障优秀人才能够得到充分的尊重、认可和价值体现的制度，并非“裁员”。
作为重视长期稳健发展互联网业务的企业，腾讯公司一贯重视企业文化的建设和人才培养，对于近期各媒体舆论对于腾讯及相关信息的关注，腾讯公司非常感谢媒体及公众对腾讯的关心，也非常希望能通过正规渠道就企业经营发展中所遇到的各种问题与媒体及公众达成及时、透明的沟通交流，腾讯希望和媒体朋友一起努力，避免此类外界通过非正常渠道获得不实消息而造成误解，对公众舆论造成误导的情况再次发生。
期望大家继续支持腾讯的长远发展！
腾讯公司
2006年4月24日
声明虽然澄清了流言，但腾讯内部员工的不满仍是马化腾需要注意的。
在2006年之后，伴随着薪酬体系的调整，腾讯内部又做了一次大的组织结构调整，即变成四横四纵的格局，四个赚钱和对付资本市场需要的业务单元分别为：移动互联网、互联网增值业务、网络广告和互动娱乐。四横是四个支持体系，一个是运营维护支持体系，一个是创新研发体系，一个是行政职能部门体系，另一个是员工成长体系。
“不变革，就灭亡！”对企业而言，要想基业常青、永续发展，唯有变革才是不二之选。但问题是，没有多少企业能获得成功，它们的处境很尴尬，“不革新等死，一革新找死，乱革新早死”，所以相对而言，最安全的选择还是———慢慢来。
吐故纳新：让优秀的人上来
2005年，腾讯已经拥有多达30个业务部门。当时，腾讯的管理水平可以用“不够水准”来形容：面试员工的流程，以及如何判断候选人是否合适某一职位的方法并不科学；产品开发文档的格式缺乏规范；有时过于追求“短平快”的产品开发策略导致了对产品细节的忽视，在2005年腾讯刚推出“Qzone”个人空间时，其产品界面竟然无法做到统一，在不同的网页上，竟有“Qzone”、“QQzone”甚至“Q-zone”等不同的品牌标志；至于重要会议不安排记录，迟到等现象更是普遍存在。面对腾讯集团的快速扩张。马化腾发觉管理变成了一个大问题。马化腾这样回忆当时的局面。
决策很烦，层次很多，关系也不太清晰，各个部门间的合作性也不是很强，每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才……
他意识到光靠自己和早期的创业伙伴已经带不动整个公司。马化腾表示：
我是偏技术和产品的，个性实际一些，不是很全面化，不是很善交际。和丁磊比较接近吧。对战略和产品的方向和度的把握还可以，但要我去管理和对外交流，正经八百去打分什么的，我可能做不来。
我们现在已经意识到我们很多弱点，我们不是没有失败，我们很多地方也是做了尝试，做得不好，或者说有些产品开发不好，延误了时机。
人一多，产品线一多，规范管理的压力落在我们这些创业者身上，确实很容易出现问题。
自2005年起，大批职业经理人空降腾讯：来自高盛的刘炽平先后担任首席战略官和总裁，来自微软的熊明华担任联合首席技术官，来自阳狮广告的马来西亚籍华人刘胜义担任网络营销执行副总裁，更早的时间加盟腾讯、来自华为的刘成敏担任无线业务系统执行副总裁……
在这次调整中，原有的几位中层提升为互动娱乐、互联网增值应用、无线业务、运营客服等部门的副总，此外，还有其他一些中层的调整变更，一些经理被提升为部门经理。对于这次部门调整的原则，马化腾解释为：
引用新的人才，给更合适的人以发展空间。如果你还抱着很狭隘的思想，就是要霸着这个位，最后肯定公司倒霉。
马化腾表示，关于这次“吐故纳新”的调整，公司从上至下作了很充分的沟通，高管也均表示赞成并身体力行，马化腾在接受《21世纪商业评论》采访时说道：
公司发展得好，大家的收益也可以体现。管理层成员的大部分资产还在公司里，上面的人要是不让优秀的人上来，对他自己也没有好处。
有的人适合小团队创业，那我们也鼓励他去自己创业，此外我们有职业发展通道，你可以成为资深工程师，但有的创业员工没办法在技术上提升，可能连资深工程师都发展不下去，如果进来的人个个都比你强的话，那没办法，你也要功成身退，我也不可能把你安排到什么位置上去，这是很现实的。
2007年12月，马化腾在接受《商学院》杂志采访时说道：
团队成员应该有互补性，并且能够拥抱变化；腾讯在创业时就遵循了这样的原则，现在仍然在贯彻这一原则。在企业发展的不同阶段，对管理者的要求是不断变化的。所幸的是，我们拥有一个年轻的管理团队，能够很好地应对变化并把握变化带来的机会。
在业务琐事脱手以后，马化腾不仅把权力分散出去，做到专人专项，还给自己留出了更多的时间来进行公司长远规划和产品规划方面的工作。
马化腾建议创业公司寻找职业经理人的时候首先要重视人品，就算对方能力再强，但人品稍微觉得不舒服也不能要。职业经理人也不应该拉帮结派，就是要很坦诚、很简单、实事求是地做事。
双打配合：支持接班人去做
一个成功的领导者，领导能力、管理能力以及高度的责任心都是不可或缺的基本素质。不过对于互联网行业，创新精神和战略眼光这两种素质是未来的领导者更应该具备的素质。互联网行业的变革非常迅速，各种业务和产品也在不断地推陈出新，这就需要领导者具备高度的战略眼光，为企业“量体裁衣”，制定适合的战略，同时还要及时把握和推进产品与技术的创新，才能带领企业走向成功。
马化腾在接受《商学院》杂志采访时如是说。
将马化腾的创新精神和战略眼光体现得淋漓尽致的就是马化腾的接班人制度。
2005年，年仅34岁的马化腾，就开始为自己寻找“接班人”了。更早的时候，是在2002年9月，在第三届西湖论剑的论坛上，马化腾就曾向外界表示过要寻找接班人：
我希望五年以后可以很轻松等分红，而且数额也比较大，要求三个月内就可以找到一个能顶替你的一个人，一个公司离不开你，你一定要找一个能接你班的人，能在未来五年，有职业经理人来接你的班。
马化腾在接受《中国经营报》采访时说道：
今后大家负责的东西会越来越不同。高管也好，中层也好，他们的成功标准就是能不能在你离开腾讯后，你负责的业务没受影响，或者你在下面的人里找到了几个非常强的强手。
我们的责任是更多地支持接班人去做，更多在跨部门之间协调，更多的决策、具体的事情都是交给他们去做。
我们在2005年就开始找职业经理人跟我们“双打”。因为个人再努力，很多的专业管理知识还是跟不上。对用户需求的把握、技术层面我们都可以做好，但管理上不可能做得完美。我们每个人都在找接班人，都在进行双打的配合，包括我本人，都是双打的匹配。毕竟公司的“老人”身上有职业经理人没有的优点，放弃是很浪费的。
2005年，各方面的专业人才源源不断地进入腾讯。马化腾说是为自己“减压”回归自己本位。更确切地说，是为了使自己更加专注地做一件事情：马化腾最为擅长的是公司战略方向和产品规划。更为奇妙的是，腾讯的“接班人”不是“你上我下”式的换位，而是“双打”：新的职业经理人与创始人同时出现在管理岗位上。
我们每个人都在找接班人，都在进行双打的配合，包括我本人，都是双打的匹配。这是为了避免最后一旦全部撤退，对公司影响太大。
2006年2月，有麦肯锡和高盛背景的空降兵刘炽平从马化腾手中接过总裁的位置。“总裁就是作为CEO的继承人，我们是这样培养的。”刘炽平早在2003年扶助腾讯上市的时候就跟马化腾相熟，对腾讯情况“十分了解”。直至2005年初马化腾把刘炽平引入腾讯做首席战略投资官，观察了一整年，知其“懂的东西很细、问问题的技巧到位、得到多方认可”。之后，才给其总裁一职，并且还只主要负责市场和销售，可谓步步筹谋。马化腾与刘炽平、张志东与熊明华各自配对的“混合双打”由此形成。
“马化腾和丁磊都属于关注用户体验的企业家，张朝阳呢，他推销品牌和公司很强。所以马化腾找来刘炽平负责公司的管理，我认为这个方法很对。”作为风险投资人，刘晓松这样评论几个互联网的风云人物。
马化腾在接受《广州日报》采访时说道：
我本人也选定了接班人，虽然市场工作我已放手，但我还不会完全撤退，因为产品上我们还有太多东西没做好。
从此，马化腾开始从日常管理中抽身而出，马化腾在接受《中国企业家》采访时说道：
我的时间精力大量的是在看战略、产品和次序上。一些新的在成型中的产品，在一些关键点上，一个阶段你要多花时间把它理清楚。一旦理清楚了，其实你后面不需要花太多时间。
现在，市场和销售交给刘炽平，各条具体业务线交给各高层，马化腾最大的工夫下在跟踪前沿。2006年，马化腾表示：
过去一年中，刘炽平先生对公司的日常管理和运营贡献良多，是我们管理团队中的重要成员之一。有了他和管理团队其他成员的协助，我可以用更多精力制定公司战略和规划新产品方向，让腾讯为用户提供更好的产品和服务，把握潜在的市场机遇。
2006年，马化腾表示目前腾讯的产业布局已经基本完成，今后更加注重的应该是执行方面。
但在如何针对各个业务的特征，建立“既标准化又个性化”的管理制度，并最终实现在腾讯业务架构上的整合与有效运作，仍然是个很难一蹴而就的问题。马化腾承认，很难寻找可借鉴的标杆。因为，互联网企业都太年轻，腾讯的问题并非它一家独有，现成的成熟经验很少。
尽管我们不少员工是来自中兴、华为，但公司好多地方都和传统产业不一样，也学不了华为。
