1月1日苹果为傲慢付出了代价
品牌感悟
在品牌竞争中，优势品牌地位总是相对的。要保持品牌的领先地位，必须持续不断地加以巩固，从服务、广告等方面不断强化品牌的领先优势地位。如果懈怠了半分，后来者就会居上。
品牌分析
强者愈强，弱者愈弱，优势品牌的地位也是如此吗？其实并不尽然。从品牌领先战略角度分析，当一个优势品牌获得优势市场和品牌地位后，还要通过服务、广告、传播等多种手段，向公众和消费者不断强调灌输其品牌优势信息，以此吸引消费者的持续关注和信赖。
很多品牌专业者认为，广告传播的核心在于产品，在于产品的独特性。而忽略品牌领先战略的可能是：当有一天，品牌忠实消费者注意到你的竞争对手的品牌成为领先品牌时，他们会怀疑之前的选择。随之，你的品牌黏性将会下降，忠实度随之回落。
苹果与三星竞争的案例就说明了品牌领先战略的重要性。在乔布斯时代，苹果一直在市场上处于领先地位，因此获得了大多数高端消费者的认可。人们对于三星的认可度并不如苹果高。苹果的产品体验是非凡的，吸引了不计其数的“果粉”。因此，苹果非常自豪，一直认为只要产品独特、有竞争力，苹果就永远是领先品牌。
但是近几年来，三星成为苹果强大的竞争对手。凭借差异化的大屏、有竞争力的价格等因素，三星的销售不断接近并超越苹果。2012年以来，由于苹果在服务、广告、传播等多个方面忽视品牌领先战略，导致在诸多市场出现品牌信誉危机，苹果的市场占有率下降，品牌黏性第一次出现回落，忠实用户开始动摇。
品牌领先地位的打造不仅在于产品的创新，同时还要倡导社会责任和企业公民。品牌责任感与品牌美誉度呈现正相关关系。
消费者选购商品时，除了看产品，还会受到企业的责任意识和品牌形象等方面的影响。对消费者和社会怀有感恩之心，建立良好的公共关系，这些都是影响优势品牌地位的重要因素，而非仅仅只有产品而已。
以中国市场为例，在苹果和三星的品牌领先竞争中，苹果似乎有点漫不经心，而三星则精心准备。苹果给公众和消费者的印象正在发生变化，无论在服务上，还是公共关系上，苹果似乎总是慢待媒体和消费者。换零件强制留旧件、维修换新争议大、修理拖延时间长……售后问题接连发生。
苹果公司的售后服务饱受诟病，并且存在中外售后服务采用双重标准的问题，同时公共关系处理得不到位。2013年央视“3·15”晚会中的苹果曝光只是一个导火索而已。随之而来的是，在2013年第一季度，三星智能手机的市场份额超越苹果iPhone，而苹果公司十年来首次出现季度利润下滑。2013年第一季度智能手机排行榜中，苹果下滑到第六位，市场占有率仅为6.4%。
在品牌领先地位竞争中，苹果每一次失分，就是竞争对手品牌加分的时候。也许就在不知不觉中，苹果已经在消费者心中丧失了优势地位。苹果需要迫切认识到这一点。
品牌指南
品牌领先地位必须不断强化、巩固并传播。
1月2日茅台啤酒为何成为“鸡肋”
品牌感悟
可口可乐会做啤酒吗？答案很简单——NO！品牌要学会“舍”与“得”，有所为有所不为。要创建品类，明确目标，清晰定位，学会以现有优势资源为依托，才能打造有竞争力的品牌。相反，什么都想做，反而会失败。
品牌分析
茅台白酒长期处于供不应求的状态。2000年，茅台集团斥资2.4亿元从德国引进了啤酒生产线。但是多年来，这条生产线一直处于半开工状态。就2010年而言，茅台啤酒全年销量仅为5万千升左右，只与一个三线城市小啤酒厂的产量相当。目前，茅台啤酒主要走团购渠道，但是销量乏力。食之无味，弃之可惜，有点鸡肋的感觉！
很明显，茅台错估了自己的品牌影响力，误认为自己的品牌在高端白酒市场供不应求，那么在啤酒市场也应当表现不俗。事实上，茅台白酒的成功在于品类的成功，它已经与高端酱香酒紧密地联系在一起。只要提到酱香酒，人们就会想到茅台。但是，为什么茅台品牌跨界，进行品类扩张，却难以复制茅台白酒的成功呢？
这与品牌收缩聚焦定律有关。当品牌集中于一个品类，长期将自己的品牌核心价值植入消费者心中，这个时候品牌的竞争力最强。换句话说，当我们从品类收缩聚焦转向品类扩张，在品类不断扩展的同时，品牌的竞争力也在下降。
“品类”是从顾客心智角度对不同产品的区分。消费者的思维行为特征是“以品类来思考，以品牌来表达”。从品类原理的角度看，虽然茅台品牌已经拥有了广泛的知名度，在消费者心中形成了强烈的品牌印象，但是，这仅仅指的是茅台在白酒市场的地位。白酒和啤酒是两个不同的消费市场，两者为不同的品类。消费者对其在白酒品类中认可，并不代表在啤酒品类中也认可。在啤酒市场中，青岛、燕京、雪花等啤酒品牌已经在消费者心中形成了一定的心理认知。
一个品牌不能跨越两个品类，否则很容易导致消费者认知模糊。茅台啤酒少人问津也正源于此。成功品牌无一不是聚焦战略。宝马专注于操控性好的豪车，中华专注于高档香烟。茅台在白酒领域可谓高端且专业，在啤酒市场却是门徒。茅台面对的是已经成熟的啤酒市场，还有青啤、华润等强大专业的竞争对手，因此很难得到啤酒消费者的心智认可。
定位之父艾·里斯指出，建立品牌、增强竞争力最为有效的方法是收缩品牌的焦点，包括产品线、顾客、渠道等，从而使品牌更容易进入顾客心智。茅台应该放弃盲目的扩张，运用收缩定律聚焦高端酱香白酒。坚守品类优势，继续在高端白酒市场进行深入挖掘，不断细分高端白酒的市场，从纵深获取价值，而不是从宽度获取价值。
最好的办法是彻底关闭茅台啤酒生产线，茅台啤酒的存在只会影响茅台品牌在高端白酒消费者心中的地位。一旦消费者认知模糊，势必稀释茅台品牌。
品牌指南
盲目的品类扩张使消费者认知模糊。
1月3日奔驰中国之“惑”
品牌感悟
价格本身并不是高端品质的决定因素，但却是高端品牌最重要的定位因素之一。如果没有坚挺的价位，贸然推动大规模的价格战，那么消费者就会看低这个产品，产品的高端品牌形象将随之崩溃。
品牌分析
2012年，奔驰不但在欧洲的市场占有率持续下降，在中国的增长也显乏力，不论是销量还是增速都远远落后于奥迪和宝马。
数据显示，2012年奔驰在中国的销量仅有19.6万辆，同比增长只达1.5%。与之相比，竞争品牌奥迪和宝马的增幅分别为30%和40%。2013年情况更加不妙，前5个月，奔驰在华累计销售7.9万辆，同比下滑3.8%，与竞争对手的差距进一步拉大。百年奔驰在中国风光不再。
“糟糕的销量，糟糕的品牌形象，糟糕的渠道关系，糟糕的价格。”这是一位资深汽车观察人士对奔驰的评价。奔驰中国CEO倪凯也不得不承认：“我们并没有完全理解中国市场。”
这一糟糕的品牌认知根源何在？主要原因是，奔驰在中国的营销没有坚持自己的高端品牌定位，使得消费者认知模糊。在中国，有人这样形容豪车三巨头的品牌形象：奥迪像40岁左右的中年人，稳扎稳打；宝马像30岁出头的青年，充满激情；奔驰则像20岁出头的毛头小伙子，迷惘无助，乱打一气。而在传统的品牌认知联想中，奔驰是一个40岁左右的成功人士，品质卓越，成熟大气。
2012年初，奔驰为了扩大市场份额，率先对S级系列大幅降价，遭到行业竞争品牌的斥责，奔驰的品牌信誉因此受损。降价不仅没有提升品牌的市场份额，反而推倒了奔驰的高端价格，同时推倒了中国坚挺的豪华车价格体系。降价传达给忠诚消费者的并非欣喜，而是拉低了奔驰的高端品牌形象，减少了成功人士座驾的高端魅力。
从价格与品牌关系的角度分析，品牌的价格越稳定，品牌形象和信誉就会越强。稳定产品价格体系才能提升高端品牌形象，价格较大波动对于高端品牌形象的损害非常大。从短期来看，价格战虽然扩张了市场份额，却是一场以牺牲企业高端品牌形象为代价的市场竞争。价格战会降低企业在技术创新、产品更新以及管理、营销等创新领域的投入，使得品牌竞争后劲不足，反过来又进一步影响企业的经营业绩，损害了企业的长远发展，这无疑是自酿苦酒。
根据经验，发动价格战的往往是新兴品牌，以小搏大，降价品牌多数不会是强势品牌或者领导品牌。对消费者来说，他们不会忠诚于一辆不断贬值的高端汽车，这样的汽车只能引起消费者对其品牌形象的怀疑。当产品价格不断下降时，它所寄托的品牌形象也在不断损害。当然，从价格策略来看，新产品在任何市场总是有一个相对较高的上市价格，上市一两年后价格呈现松动的趋势。但是，对于豪华汽车品牌而言，增加更多的配置远比降价更有利于品牌形象。
品牌指南
维护稳定的价格体系，保护品牌高端形象。
1月4日诺基亚：大卖是一种无奈
品牌感悟
竞争本质是运用差异化手段超越竞争、远离竞争，然而，任何差异化要从品牌定位和联想出发。差异化战略是企业整体品牌战略的一部分，必须要有全局性和适应性，否则不能为品牌带来持久的竞争力。
品牌分析
2013年9月3日，微软以72亿美元收购诺基亚手机业务。这个价格远低于小米手机100亿美元的估值，好像微软捡了大便宜。但是，要是看清诺基亚这样一个品牌定位错位、战略不清的公司后，这个价格还算公道！
我们以一款机型来剖析诺基亚迷失的品牌定位和战略。诺基亚1050可能算得上是2013年最畅销的手机。但就是这款机型的大卖标志着诺基亚已经偏离了正确的品牌轨道，沦落到二流甚至三流手机品牌，与苹果、三星等领导手机品牌划清了界限。
当消费者拿到诺基亚1050这款的时候，可能会有一种回到过去的感觉——充电接口还是多年前诺基亚标志性的细圆插入式。同时，屏幕小而且分辨率很低，不能上网，不能拍照。
这是一款再简单不过的功能机——好用、便宜，却成功逆袭了目前当道的智能手机，大卖特卖，原因何在？
一是功能机市场需求仍然存在，功能机的出货量和智能机平分秋色。二是竞争对手纷纷退出，三星、LG等当年的对手都已经转型为智能机，诺基亚独家享用了最后的晚餐。
从市场角度来看，1050确实是一个成功案例，找准了市场的缝隙，人弃我取；而且差异化非常明显，简单、实用，不能上网。定位人群似乎对准农村人群及老年人群。
从品牌定位和战略的角度来看，逆势大卖实际上是诺基亚的定位失败。这一产品与诺基亚既定的转型战略背离，越是大卖，背离度越大。大家似乎宁愿相信这款机型由中国厂商制造，但是偏偏出自诺基亚。
这是一个巨大的嘲讽，感觉就像一个穿着西装的洋白领在炸油条，诺基亚在做中国公司应该做的活儿。有意思的是，他一边炸着“油条”，还一边卖着“红酒”。结果是“油条”卖得供不应求，但是“红酒”没卖出多少，不断亏损，这生意没法做，只有把自己卖给了附近的饭店：微软。
事实也是如此，在诺基亚不断转型的今天，功能机已经成为诺基亚的生存基础。在低端功能机大卖的同时，诺基亚高端智能机Lumia系列产品销量不佳，被苹果、三星远远甩在身后。
因此，微软收购诺基亚手机后，需要打起十二分的精神来做整合功课，第一步就是重新重定位诺基亚手机的品牌定位。
我们给微软的建议是，一是保留诺基亚品牌，定位于功能机；二是创造一个全新的品牌，主打智能机市场。通俗的说，饭店微软继续安排诺基亚炸油条，同时还找个“白富美”去卖红酒。
如果品牌定位清晰、整合顺利，相信诺基亚的前景要远好于被谷歌收购的摩托罗拉。说句老实话，炸油条也不是件容易的事，把油条炸得这么好，这么香，全世界的人都吃这种油条，也是需要水平的。要知道全球仍有约20亿人没有手机，手机用户中仍有超过半数的人在使用功能机。
品牌指南
脱离品牌定位的大卖也是失败。
1月8日五谷道场创新的反思
品牌感悟
现在品类创新很流行，但是并非所有的品类创新都会成功。品类创新的原点在于消费者的核心诉求，如果消费者不买账，即使创新再新颖，品类的拓展多半也会以失败而告终。从这个角度来说，品类只能被发现，而不能被创造。
品牌分析
2005年11月，中旺集团以“非油炸”的差异化定位切入市场，打造五谷道场品牌，抢攻油炸面占主流的方便面市场。2006年，五谷道场声称销售额达到15亿元，中旺集团因此获评成长企业100强并居榜首。2007年，五谷道场发誓要将生产线增加到48条，以拿下方便面市场份额的60%。然而，此时命运急转直下，遭遇资金链条断裂。
从品牌差异化定位来看，五谷道场还是有可圈可点之处。如运用“非油炸更健康”的口号，找到著名影星代言，配合密集的广告宣传，在短时间内知名度快速上升，市场规模迅速扩大。对传统油炸市场迅速进行了区隔，可谓是一种颠覆性的创新，形成了一个全新的品类。然而，为什么这一品类创新在市场上会失败呢？
