如苹果公司，旗下有许多知名产品品牌，iPhone、iPad等，这些产品品牌文化相对独立，但是构成了苹果公司的独一无二的创新文化。
第三，在实施多元化品牌战略时，企业文化目标分别承载于不同的品牌文化之上，企业文化资源分别配置于不同的品牌之上。
如瑞士SWATCH集团旗下有雷达、欧米茄、天梭、浪琴、SWATCH等品牌，每种品牌文化针对不同的消费群，呈现出较大的差异性。雷达代表“永不磨损”，欧米茄代表“完美、极致、卓越、成就”，浪琴代表“优雅”，天梭代表“非凡的创意”。这些品牌群构成了瑞士SWATCH集团悠久的钟表文化。
多元化品牌战略典型的特征就是每一个产品或每一个产品群都使用不同的品牌名称、不同的定位、不同的品牌识别，因而这决定了各个产品品牌文化和核心价值诉求不一样，它们独立于企业文化，所有的产品品牌文化的组合就成为企业文化。
品牌指南
根据不同品牌战略传播品牌文化。
9月9日如何黏住顾客
品牌感悟
文化产生情感，滋养品牌生命和顾客心灵。品牌文化有助于加强企业与顾客之间的联系，进而形成文化纽带，建立忠诚消费群体。
品牌分析
品牌文化是品牌和客户之间的纽带。因为有共同的价值文化取向，彼此能建立共识，产生共鸣。品牌文化满足了客户的期待。客户有着被尊重的惊喜，进而开始接受品牌。
按照“马斯洛需求层次”理论模型分析，在工业经济中，产品和品牌多从满足消费者的生理需求和安全需求出发；而到了信息社会，出现了“体验式品牌”，开始大范围地满足消费者的社会需求、尊重需求和自我实现需求。
“体验式品牌”成功地将品牌文化物化到每一个具象的产品中，渗透在每一个服务里，从而提升了消费者的体验指数，进而加强了品牌与顾客的黏度关系。
宜家家居是一个提倡体验式文化的品牌。宜家为人们津津乐道的是其为消费者打造的可供参观样板间。宜家根据消费者的兴趣偏好、家居风格、实际需要等因素，将旗下的家居产品人性化地组合、搭配、设计成为一个个成型的“家”。
有别于传统家具公司“禁止触摸”的行规，宜家反而鼓励消费者走进成型的“家”中，进行现场体验，形成感性的产品使用体验，从而在潜意识里接受了宜家的品牌文化，激发购买欲望，形成购物决策。
在宜家的自由空间里，消费者与家居“亲密互动”时并没有虎视眈眈的服务人员，消费者可以按照随处可见的箭头，自主安排行进路线。这种个性化的动线设计，潜在地实现了顾客由“消费者”身份向“体验者”身份的切换，这无时无刻不在提醒走进宜家的消费者们，你们才是这里的主人，满足了顾客被尊重和自我实现的心理需求。
宜家主张DIY方式，一方面从成本考虑，更重要的还是从消费者体验考虑。消费者把商品运回家中，与家人合力进行组装，可以进行动手实践的体验，为实现消费者“二次购买”甚至“多次购买”创造了可能。
宜家在很多服务细节上，也在不断强化消费者的体验。北京的宜家停车场停车方便，而且费用低廉。宜家配备了较大的自助餐厅，在购物完毕后，全家可以坐在舒适的餐厅中，吃着美味食品，享受着家的氛围。
可以说，宜家在产品组合、体验营销和服务等多个维度，都打造了较好的用户体验，发挥品牌文化的软实力，获得较高的品牌美誉度。
尽管，宜家品牌的影响力和美誉度较高，负面新闻极为少见，但是在中国市场，这家家居店对规模的扩张兴趣很小，进入北京十几年来，目前仍只有两家店，令人惊讶。
看得出来，宜家把客户的体验和满意度放在了品牌第一位，而把规模和利润的扩张放在后面，这种心态值得中国品牌学习。
品牌指南
打造体验式品牌，黏住客户。
9月10日不仅要做产品，更要做文化
品牌感悟
企业就像一棵大树，企业文化是根基，品牌是花朵，利润是果实，树干是战略，树枝是管理体系，一环紧扣一环。在这棵树上，花朵最吸引眼球，企业文化埋在地下看不见，却是大树的基础。
品牌分析
企业各元素的关系可以用品牌大树论来剖析。树无根不活，企业无文化不立。在企业这棵大树上，树干、树叶、花朵、树枝和果实等有机组成了一个相互依存的系统，默契地配合。
品牌建立在企业文化基础之上。理念和文化决定行动，行动决定结果，足见企业文化在企业和品牌发展中的作用。
雨润集团之所以能够持续发展到今天的千亿规模有很多因素，一是挑好行业，食品是一个巨大的朝阳产业；二是用好投资杠杆，通过外延并购，实现跨越式发展；三是多元化，进入房地产领域，分享了经济增长的景气。
但是，雨润发展的最根本推动力还是企业文化。雨润的企业文化保证了战略的有效落地执行。雨润的创始人祝义才比较低调，公众对他的了解并不多。雨润的文化带有非常明显的祝义才风格和个性。
祝义才的个性比较谦虚、低调，他对数字非常敏感，过目不忘。很多雨润员工和管理层向他汇报工作时，不敢与祝义才核数字，算成本，因为他有时比具体执行人员还清楚。
祝义才喜欢讲究细节。他是全国人大代表，每年开“两会”的时候都要在代表团发言。每次发言的时候，都聚焦一个主题，指出现状，分析原因，提出政策。发言中，里面全是数字，他都能脱口而出，堪称专家。原来，祝义才每次在发言前的晚上，都需要准备好文稿，然后多次反复演练，由此可见其对细节之重视。
在生产经营管理上，雨润也是细节至上，重视执行力。1993年创立之初，祝义才就提出“食品工业是道德工业”的企业文化，所以食品安全大于天，企业责任重于山，安全生产导入雨润的各领域，形成安全和道德文化。
“做食品，就是做良心”，这句话在雨润不是空话。“产量是钱，质量是命，我们不能要钱不要命”等理念深入雨润集团生产车间的各个角落。雨润遵守食品安全的底线，推行食品安全“一票否决”的企业文化。将道德理念贯穿于生产的过程，融入于文化的精髓，内化于员工的血液，从根本上杜绝生产伪劣有害食品的动机和行为。
许多人认为企业文化千篇一律，挂在墙上，说在嘴上，但雨润的管理和生产风格非常扎实，注重细节和执行。
小到一个洗手的动作，雨润也要把它细化成为六个步骤：清水润手、涂洗手液、搓洗起泡、流水冲洗、涂消毒液、高温烘干，一步都不能少，大到低温肉制品生产必须48小时内完成加工、百分之百符合标准工艺要求、12道工序、24道质量控制流程等，保证了一直以来的高品质。
品牌指南
扎好企业文化之根，培养品牌大树。
9月11日大象也能跳舞
品牌感悟
决定大象能否跳舞的因素是文化。一般的看法是，企业规模越大，转型的风险就越大，以至于人们普遍认为大象不能跳舞，只能衰亡。这也是为什么百年品牌和百年企业少之又少的原因。
品牌分析
企业的初级阶段是靠产品，中级阶段是靠管理和服务，最后的高级阶段是靠文化。企业文化要渗透到品牌的利益相关方的血脉之中，这样的品牌才真正有生命力，具有可持续性。
IBM公司是一家百年公司，被视为美国科技实力的象征。1993年，这家超大型企业由于机构繁多和封闭的企业文化，亏损高达160亿美元，一只脚已经迈进了坟墓。然而随后，IBM进行了巨大的转型，成功地从一个硬件计算机商转为IT服务和解决方案提供商，实现了大象的跳舞。
推动IBM转型成功的是郭士纳，他这样总结IBM的百年转型发展——IBM一直在变化，但是不变的是IBM的核心价值和文化。
IBM的大客户——苏宁也正在尝试大象跳舞。苏宁是中国最大的家电连锁企业，规模已经超过千亿。在电商的冲击下，它极富勇气地进行了有史以来最大的商业转型和品牌转型，从传统家电连锁企业转型为一家全新互联网零售商。
部分投资者看淡苏宁这次转型，一是商业史上二次创业的成功性较小，除了极个别的案例，如乔布斯；二是苏宁体量太大，犹如大象，一般大象不能跳舞。
从企业文化的角度来审视苏宁这次转型，成功的可能性很大。苏宁是一家令人尊敬的企业，它与许多电商品牌不同的地方在于文化的积淀，责任的履行。
在长期的发展中，苏宁形成了强大的品牌价值观和文化，有自己的理想和梦想。打个比方，好比一个人很富，家有金山和银山，但不知道未来会怎样；而一个精神强大的人，虽然遇到暂时的困难，但他有前进的动力，也找到了方向。苏宁无疑属于后者。
2013年7月，苏宁董事长张近东将个人股权抵押，以强大的勇气完成了苏宁历史上最大规模的一次增资——47亿元人民币。随后，苏宁高管在二级市场上集体增持苏宁股票。苏宁高管团队拿出自己的真金白银来推进转型，赢得了人们的尊敬，被称为一个负责任的品牌。
回顾历史，苏宁从一个小小的临街店铺成长为国内零售龙头企业，顺利实现过去的两次转型。第一次转型是1990年，苏宁以空调专营起家；第二次转型是1999年，苏宁开始进行全国连锁。现在是第三次创业，苏宁开始转型为智慧型科技型企业——互联网零售商。
尽管处于新的转型期，但苏宁坚持自己已经形成的有价值的文化和价值观，并且沿着转型方向坚持走下去。
例如，作为苏宁企业文化之一的服务文化。“服务是苏宁唯一的产品，服务先于消费”的理念是苏宁对消费者的承诺，也是苏宁创立伊始的品牌之源。由于早期的家电服务市场的需求更侧重于物流和配送以及维修等因素，所以初期的苏宁“服务文化”也更多地向这几个要素倾斜。
随着转型的到来，苏宁的服务有了新的内涵，开始向顾客的个性化需求和多元化选择模式倾斜。通过线上线下融合，不断丰富苏宁产品品类，满足消费体验。尽管苏宁每个阶段服务侧重不同，但是苏宁对顾客的承诺“满足客户需求，至真至诚”一直没变化。
品牌指南
企业文化是转型之本。
9月15日不要“上天”，而要“落地”
品牌感悟
谷歌有谷歌的文化，百度有百度的文化，星巴克有星巴克的文化，大娘水饺也有大娘水饺的企业文化。街边餐馆、房屋中介都有自己的文化，如跳跳舞，喊喊口号等。但文化的落地生根是一个大难题。
品牌分析
不靠谱的企业文化通常是能上天，但不能落地。一种是在老板嘴里张口就来的“口头文化”，这种文化较为松散，往往每换一个老总，整个文化便要从头再来清洗一次，基本是老总的单边文化。
另一种是被总结过后，写在纸上或贴在墙上的“书面文化”，这种文化更具备体系，如标语、画册等。员工们在嘴上背得滚瓜烂熟，但在具体的行动里看不到。这些不“落地”的做法是对企业文化的误读。
企业文化如何落地？其实，可以学学房屋中介公司接地气的做法。很多人有一个印象，北京的房屋中介公司员工好像打了鸡血一样。双休日不休息，中介办公室到晚上十点还有很多员工加班。遇到小区的业主，他们会主动上去问候聊天，积累客户资源。
跟这些中介员工聊天时，发现他们真心喜欢干活的原因，一是激励机制，员工实行责任底薪，有保障，同时有8%~30%的高额提成。再加上带薪培训、全套保险，解决了员工的后顾之忧；二是建立了快速的成长通道，只要有业绩，干得好，就能晋升，实现更大的价值。
所以，企业文化生根首先要有机制保障，形成全体员工的心理默契。文化是在经营管理过程中形成的，合力打造，渐成气候，然后新人进来，受其影响。久而久之，全体员工在价值观和文化上具备了一致的导向。
落地生根还要从上做起。企业文化的约束力不像法律法规那样带有强制性，约束主要来自于自律，源于老板、高管对企业文化的真心认同和执行。
联想是一个企业文化“落地生根”的典型。联想核心企业文化“联想之道”是：“想清楚再承诺”、“承诺就要兑现”、“公司利益至上”、“每一年每一天我们都在进步”和“敢为天下先”五大信条。
“每个迟到的人都罚站”是联想的一大企业文化，这样的企业文化被坚决植入到高层办公中。联想内部经常流传着创业期元老张祖祥被罚站的故事。
张祖祥有一次开会迟到了，联想的当家人柳传志对他说：“你怎么坐下了？你迟到了得罚站一分钟。”张祖祥则马上站了起来。随后，会议停止了，讨论声也没有了。直到参会人员宣布一分钟时间到了，柳传志说“请坐吧”，会议才继续。
会后，柳传志找到张祖祥说：“张大哥，刚刚在会上的事情你不介意吧？”张祖祥笑道：“我不介意。”柳传志告诉他，办公司总该有个规矩，不管任何人，哪怕是自己开会迟到了，都要罚站一分钟。
只有高管对企业的规定敢于身体力行，才能让员工信服，从而共同践行企业文化。
品牌指南
企业文化要落地，才能生根。
9月16日文化就像洋葱的四个圈
品牌感悟
品牌文化就像洋葱的圈，核心是精神层面，外边一层是制度层面，再往外是行为层面，最后是物质层面。洋葱全身都是宝，这四个圈缺一不可。
